愛華網(wǎng)???? 7個月的曲折私有化，只是戴爾重生的前奏。 9月中旬，戴爾私有化方案終于獲得通過，創(chuàng)始人邁克·戴爾最終決定提高私有化報價并承諾發(fā)放特殊股票分紅，最終以約249億美元的價格實現(xiàn)私有化。私有化完成之后，邁克·戴爾本人擁有公司75%的股份。 為什么要私有化？邁克·戴爾認為，公司需要進行一系列痛苦的變革，而這些變革最好是在遠離公開市場的嚴格審查、不用應(yīng)對投資者對實現(xiàn)季度盈利目標的要求的情況下進行?！暗谛碌乃接兄平Y(jié)構(gòu)之下，公司將在戰(zhàn)略加速中擁有理想的靈活性，并在擺脫由上市公司定位帶來的監(jiān)管審查、季度目標以及其他運營約束的前提下，輕裝上陣、繼續(xù)迎接更多有組織及無組織形式的投資?！边~克·戴爾的一番話，讓外界明白，戴爾的轉(zhuǎn)型將是漫長、痛苦的過程。
其實戴爾的危機早在2006年前后就已經(jīng)顯現(xiàn)。以直銷起家的戴爾，以其獨特的供應(yīng)鏈優(yōu)勢以及成本控制能力，成為PC業(yè)的巨頭。但隨著PC業(yè)向著規(guī)?；l(fā)展，并且從專業(yè)用戶向個人消費者延伸之后，戴爾的供應(yīng)鏈優(yōu)勢不再明顯，并且因為長年固守直銷模式而在渠道布局上遠遠落后于競爭對手，因此業(yè)績快速下滑。 已經(jīng)退居幕后的創(chuàng)始人邁克·戴爾不得不于2007年復(fù)出，重新執(zhí)掌公司，他復(fù)出之后，正是IT業(yè)兩極分化階段：一極是以IBM為代表，剝離PC業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)向企業(yè)級服務(wù)，另一極是以聯(lián)想為代表的PC規(guī)?；l(fā)展。戴爾的選擇是兩條路并行，一方面在PC端讓產(chǎn)品更加消費化，大力發(fā)展直銷以外的渠道合作伙伴，另一方面通過大規(guī)模收購彌補自己在企業(yè)級服務(wù)及產(chǎn)品上能力的空白。 IT業(yè)正處于快速變化的時期，戴爾在兩個領(lǐng)域都沒有建立起核心優(yōu)勢。PC的規(guī)模沒能進一步擴大，在企業(yè)級需求向云計算過渡時，戴爾的云計算也顯得頗為落后。 完成私有化的戴爾，似乎還沒有想清楚未來到底要做什么。邁克·戴爾對未來提出五點規(guī)劃：通過向研發(fā)部門及收購業(yè)務(wù)注資擴展戴爾公司在企業(yè)級市場的影響力；利用合作伙伴的直接性銷售渠道擴大銷售范圍，并增加營銷團隊規(guī)模；專注于新興市場；除了傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)，還應(yīng)積極增加對平板設(shè)備及虛擬計算的資金投入；盡快推動客戶體驗提升。 從這五點，并未看出戴爾有全新的戰(zhàn)略出臺，基本還是沿著個人和企業(yè)兩條路并行。增加營銷團隊，專注新興市場，開發(fā)平板電腦產(chǎn)品，這些都有助于其個人消費者業(yè)務(wù)的提升，但其目前最急需彌補的能力是渠道建設(shè)。在企業(yè)級，戴爾雖然通過系列收購，具備一部分服務(wù)能力，但作為一個產(chǎn)品基因很強的公司，在軟件和服務(wù)能力上與競爭對手還有太大差距，特別是在云計算、大數(shù)據(jù)方面的技術(shù)儲備欠缺。如果要在企業(yè)級市場補課，戴爾需要付出更多的資金和時間，或許還需要大量并購來完善產(chǎn)品線和“軟實力”。
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