愛華網(wǎng)因人設崗的概念 “因人設崗”是與“因崗設人”相對立的概念?！耙驆徳O人”指的是首先設立崗位，根據(jù)崗位需求配置人才填補該崗位。 與之相對立的“因人設崗”是根據(jù)現(xiàn)有人員的能力水平設立崗位。 人力資源是重要的核心能力要素，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視人力資源管理，因此是因人設崗還是因崗設人這個問題困惑著越來越多的企業(yè)和人力資源工作者。文章在論證了人力資源是核心能力要素以及異質(zhì)性的基礎上，分析認為籠統(tǒng)的講是因人設崗還是因崗設人是沒有意義的，也不會有答案，只有將人力資源進行分層分類的管理和梳理，回答此問題才具有現(xiàn)實的作用和意義。 因人設崗的來歷 正常情況下，組織結(jié)構(gòu)設置是先設計了崗位，然后再配置崗位上的人。從組織結(jié)構(gòu)需求的原生態(tài)來考慮，組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那么，進行組織結(jié)構(gòu)設置的目的，就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現(xiàn)組織的目標。 由此看來，組織結(jié)構(gòu)還是要為企業(yè)所做的事情服務，也就是說應該是先有了事情，然后再考慮做事情的人。因此，在組織結(jié)構(gòu)設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人，并提倡不能因人設崗。 但實際情況是企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，經(jīng)常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什么呢？理論上講，如果企業(yè)知道自己要做的所有事情，那么只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下，組織不可能架構(gòu)出自己所有要做的事情，這些事情中有些是不確定的，有些是未知的。這個時候企業(yè)對這類事情的期待自然就落在了具體的執(zhí)行個體上，沒有崗位說明，只有一個期待結(jié)果。崗位內(nèi)事情不明確，所以無所謂具體的崗，該個體什么樣了，該崗位也就什么樣了。 顯然，像這樣因人設崗的崗位有一定的特性。 特性一：崗位與組織某個發(fā)展階段相關。如開篇所言，組織的誕生來源于特定的人和特定的事兒，是先有了事情還是先有了人根本分不清楚，總之，是這樣一些人和一些這樣的事情為了一個目標存在著。此時先因某人的加入，再為某人找到相應崗位的情況比較突出。隨著企業(yè)規(guī)模的變化，有些崗位開始人崗分離，也就是我們常說的合適的人去做合適的事兒，崗位劃分比較清晰，崗位上配置的人也相對明確。然而有些崗位是不可能與崗位上的人剝離，只要這個個體存在組織中，就需要與此相配的崗。并且這個人無論走到組織的哪一個角落，這個崗就要帶到相應的地方，也就是崗隨人走。這個時間或長或短，直至組織發(fā)展到某個階段為止。 特性二：崗位標準化程度低。這類崗位的根本職責可以描述，但具體任務無法明確。這樣的崗位對相應職責到底會有多大的輸出沒有定式。比如企業(yè)里的高層，或者新項目的負責人等。這種帶有很強未來不確定的崗位，其崗位帶給企業(yè)的價值與具體的人息息相關，而像一些新項目或者企業(yè)新方向的嘗試往往都是與具體的個體有關，而不能靠對崗位的制定及要求達到預期的效果。 特性三：崗位所需要特定資源程度高。這種情況比較好理解，因某個階段的特殊需要尋找到某個具備特殊資源的個體，并為了讓這個帶有特殊資源的個體在企業(yè)中正常發(fā)揮作用，設計一個相應的崗位納入企業(yè)運轉(zhuǎn)系統(tǒng)中。如公關、外事等崗位。 如果把人作為一種資源來看，人本身創(chuàng)造價值的能力是一種資源，人的經(jīng)歷以及社會關系也是一種資源。后者這種資源的個體化性質(zhì)比較明顯，所以企業(yè)此時的崗必然與人發(fā)生捆綁，也就是崗因人在，人在崗在。 由此想來，組織結(jié)構(gòu)中因人設崗是可以理解的事情。不管是先有崗，再有人，還是先有人，再有崗，目的只有一個：即實現(xiàn)組織目標。但這不表明組織結(jié)構(gòu)設置中因人設崗要大行其道，反而更應強調(diào)在組織管理中局部效益要服從整體效率的基本思想，畢竟組織的運行效果在某一時點上只會有一個結(jié)果。與此同時，企業(yè)管理者在日常管理中對因人設崗應該保持一個客觀辯證的心態(tài)。 因人設崗及其對應概念的利弊分析 企業(yè)應當根據(jù)業(yè)務需求設立崗位，還是根據(jù)員工目前的能力現(xiàn)狀設立崗位？這是很多企業(yè)決策者面臨的最困難的選擇！因為要給出完美的答案很困難。 有人認為，西方企業(yè)的領導人偏向于采取第1種方法，而中國本地企業(yè)的領導人則偏向于第2種方法。當然，其中確實有文化的因素在發(fā)揮作用。但是也應該看到，即便在處于不同文化背景的企業(yè)內(nèi)部，兩種方法也可以并行不悖。 那該如何在企業(yè)內(nèi)部運用這兩種方法呢？ “因崗設人”的弊端 企業(yè)類似于一臺大型機器。崗位是機器的零部件。設計崗位的過程類似于機械設計工程師設計機器。一個特定崗位應具備其自身價值 (崗位目的), 連接 (聯(lián)系網(wǎng)絡), 參數(shù) (任職資格)和職能（職責與責任）。 —— 摘自美世3P模型。 在一個流程導向的企業(yè)內(nèi)，崗位設計需要對業(yè)務和運營流程進行詳盡審查。人力資源，企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務流程的專家都需要參與崗位設計的過程。在企業(yè)內(nèi)，崗位根據(jù)職能序列 (例如，財務、運營、營銷，等等)來進行設計，崗位的職能應設計支持企業(yè)目標的實現(xiàn)。 此外，還有其他類型的崗位設計模型，但重點是，崗位設計是結(jié)構(gòu)規(guī)則的結(jié)果(結(jié)構(gòu)來自業(yè)務戰(zhàn)略)。 挑戰(zhàn)： 1、人力資源從業(yè)者在崗位和企業(yè)的再設計過程中面臨著極大的挑戰(zhàn)。 “我們銷售和營銷部門的編制在崗位重新設計后增加了30%”。一家中國電信公司的人力資源經(jīng)理抱怨說。“經(jīng)理們在利用新的組織和崗位結(jié)構(gòu)為增加部門編制而討價還價。對此我們并沒有什么好的控制辦法”。這一挑戰(zhàn)十分普遍。經(jīng)理們可能混淆了“崗位” 和 “編制”的概念。某些經(jīng)理設立崗位的目的只是為了從人力資源部門爭取更多的人手。如果企業(yè)沒有相關勞動生產(chǎn)率指標來幫助評價的話，這種現(xiàn)象對企業(yè)而言是有害無益的。 2、崗位設計過程中沒有充分考慮企業(yè)當前的人員情況： 企業(yè)沒有配備足夠的人才來實現(xiàn)所謂“完美”的組織結(jié)構(gòu)的設計; 在缺乏具體標準的情況下，崗位由部門經(jīng)理自行設立，但他們在人力資源方面知識和技能缺乏; 人力資源專家由于缺乏對一線問題和需求的了解，無法確定是否需要設立某一崗位。 以上這些問題都是CEO們期望其人力資源專家?guī)椭麄兘鉀Q的 “執(zhí)行性問題”。新經(jīng)濟時代中的人力資源專家正在成為CEO的 “左膀右臂”。 一家地區(qū)性化工集團的CEO說: “我需要我的人力資源團隊從一線的角度去考慮問題和采取行動。他們需要成為更為強有力的領導者，以幫助企業(yè)在中國的發(fā)展和成功。” 建議： 設立基于崗位的勞動生產(chǎn)率指標，使經(jīng)理能夠評估人力資本投資在勞動生產(chǎn)率上的回報; 任命一個跨職能小組進行崗位設計; 制訂有效的人員配備計劃，確保新的崗位能夠填補; 制訂培訓和發(fā)展計劃，提供強有力的支持; 制訂過渡和溝通計劃，并嚴格遵守; 保持獎勵結(jié)構(gòu)的靈活性，以支持企業(yè)變革; 在快速增長的經(jīng)濟中，快速的變化不可避免。 “因人設崗”也有問題 “因人設崗”應當在業(yè)務需求超出企業(yè)結(jié)構(gòu)框架范圍的情況下使用。目前因人設崗有兩種體現(xiàn)方式： 1.在目前的中國勞動力市場上，某些人才很稀缺，尤其是管理和技術人才。獲得并保留這些人才會使公司更具有“創(chuàng)造力”。 2.企業(yè)經(jīng)常在較高崗位層次，為了特殊原因而采取這種做法。某些企業(yè)也在較低崗位層次采取此做法。有些中國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)，不具有裁減人員的完全自主權，他們有時僅僅為了安置冗員而設立崗位。具有西方管理背景的公司不會為了承擔同樣的社會義務而保留員工，因而采取完全基于崗位的體系不那么困難。但是許多中國公司現(xiàn)在正在一個更為“員工導向”的文化和環(huán)境中，逐漸采取基于崗位的體系。 企業(yè)應當在例外情況下謹慎采用“因人設崗”的方法，應具備明確定義的目的，以免對績效成果產(chǎn)生無意的負面影響。 挑戰(zhàn)： 一家銀行業(yè)服務公司的人力資源經(jīng)理對他的總經(jīng)理說: “在新的戰(zhàn)略規(guī)劃部中，我們有一個新崗位，名為 “戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理”。根據(jù)需求，此經(jīng)理應能夠幫助高層管理團隊制定戰(zhàn)略性業(yè)務計劃。他應當能夠評估投資計劃，同時為管理高層提供好的建議?！?總經(jīng)理回答說: “恩，很好! 我們需要這個崗位。但是誰可以擔當這個崗位？我在考慮Tony, 他非常聰明，潛力很大，雖然他對戰(zhàn)略規(guī)劃一無所知。好。我們就這么做吧。讓他當戰(zhàn)略規(guī)劃副經(jīng)理。我們可以從外部招聘一個戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理。你覺得怎么樣?” 人力資源經(jīng)理笑了笑，但是沒有對總經(jīng)理說什么。至少，在此階段，他沒有充分的理由說“不”。現(xiàn)在他又需要在這個部門再增加一個人的工資成本了。 這個例子說明了要實施一個“完美結(jié)構(gòu)”有時很困難。同時也說明了人力資源經(jīng)理為什么需要在向高層提出新的組織或崗位建議時做好充分準備。企業(yè)通常還會面臨以下的這些挑戰(zhàn): 因人設崗可能導致業(yè)務的戰(zhàn)略性漂移; 為解決復雜的“人事”問題所設立的崗位數(shù)量超過所需; 為這樣一個“新崗位”確定職責和績效目標很困難; 新建崗位與企業(yè)其他崗位很難融合; 給企業(yè)帶來額外成本。 建議： 當然，這些都是每天都會遇到的一些挑戰(zhàn)，有什么最佳實踐可以幫助解決以上的問題呢？以下是其中的一些做法： 制訂一套原則，引導與控制“應人設崗”的崗位設計決策: 制訂一項計劃逐步撤消臨時崗位; 制訂一套嚴格的績效管理流程，同時與企業(yè)目標保持一致; 采用一個專家小組對特殊情況進行審查; 當然，人力資源問題是復雜的，不存在“非黑即白”的答案，在目前的中國勞動力市場中尤其如此。某些人才很稀缺，尤其是管理和技術人才。獲得并保留這些人才會使公司更具有“創(chuàng)造力” 。但是，為了保證有效，我們建議企業(yè)在特定原則和條件下做出“因人設崗”的決策，同時需要進行審慎的考慮: 企業(yè)處于劇烈變革過程中，可以引入人才，特別是領導人才以積極主動地支持變革; 在詳盡計劃下引入稀缺人才，可以首先引入人才，隨后填補合適的崗位; 可以考慮為骨干人才的繼承和發(fā)展而設立臨時崗位; 國有企業(yè)中，為吸納冗員而設立臨時崗位是可以接受的。但是，應當具備替換計劃以逐步減少或者消除這種情況的發(fā)生； 當時間、人數(shù)、項目難度和時間不可預測時，要求企業(yè)具備“人才庫”為項目提供人員時可以使用上述方法。 因人設崗與因崗設人的抉擇 “根據(jù)我自己的管理理念， 我想說應該把二者結(jié)合起來。對于一個特定的崗位職能，總有一個業(yè)務和職能需求，通過人員進行培訓和發(fā)展，以使員工能夠匹配該崗位的要求。有時使一個崗位去適合一個個人也會得到很高的價值?！眳R豐銀行香港分行副總裁Jimmy總結(jié)自己的處理經(jīng)驗。 高絲化妝品公司中國分公司副總裁金健明則認為：“這個問題沒有簡單的答案。我們在大多數(shù)情況下使用基于崗位的人員配備方法。有時，會有很好的理由需要因人設崗。在最近幾年，我們確實在改進。在最近的回顧中，我們?nèi)匀挥袃蓚€特殊的案例?！?p> 在詳細分析了“因崗設人”和“因人設崗”兩種方法，同時獲得了總體原則后，企業(yè)仍然需要作出自己的明智選擇，以決定在什么地方、什么時候采用哪種方法。在實際操作中，每家企業(yè)都共同使用這兩種方法。管理層的責任在于確保在人和崗位之間實現(xiàn)最佳匹配。某時，它所要求的藝術性比科學性更多。 總體原則: 在多數(shù)情況下，企業(yè)應當根據(jù)業(yè)務模型及支持該模型的組織結(jié)構(gòu)來設立崗位，隨后為該崗位提供一個合格的在職人選。 當企業(yè)有一些非支持性業(yè)務需求時，根據(jù)人員能力設立崗位也是一種可以被接受的做法。無論采取哪種方法，崗位和人員之間應該有良好的匹配。 “因崗設人”---根據(jù)需求設計崗位并配置人員。 因人設崗與因崗設人的理論基礎 現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理過程中，是因人設崗還是因崗設人？ 傳統(tǒng)的人力資源管理教科書在這個問題上有比較明確的表述：在定編的基礎上，嚴格按照編制名額和崗位的具體要求，為企業(yè)的各個崗位配備合適的人員，真正做到“以事定職，以職定人”，人事相宜，即：要因崗設人，反對因人設崗。在人力資源流程設計的次序上表現(xiàn)為定崗、定編、定員。 但是，進入21世紀，企業(yè)面臨全球化和信息技術高速發(fā)展所帶來的巨大沖擊，導致企業(yè)人力資源管理模式發(fā)生了深刻的變革。在這種大背景下，不少企業(yè)根據(jù)自身的特點提出了因人設崗的口號。到底是應該因人設崗還是應該因崗設人？ 一、人力資源是重要的核心能力要素 現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對人力資源的管理。因為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和成長，取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的核心能力，人力資源是重要的核心能力要素。
企業(yè)的核心能力是美國著名的戰(zhàn)略管理專家加里?￡?￡?￡?哈默爾（Gary Hamel）和C?￡?￡?￡?K?￡?￡?￡?普拉哈拉德（C?￡?￡?￡?K?￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的。他們將企業(yè)的核心能力界定為：能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合。中國人民大學彭劍鋒教授將企業(yè)的核心能力界定為：企業(yè)自主擁有的、能夠為顧客提供獨特價值的、競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的各種知識、技能、管理等要素的組合。核心能力具有四個基本特征：價值性(Valuable)，獨特性(Unique)，難模仿性(Inimitable)和組織化(Organized)。 隨著全球競爭和知識經(jīng)濟的到來，人力資源日益成為企業(yè)核心能力的基礎。因為人力資源本身的特點決定了它具備以下特點： 1、人力資源價值的有效性。 人力資源對于現(xiàn)代企業(yè)而言，具有價值的有效性。 ?。?）首先，核心人力資源（指企業(yè)家和企業(yè)中的知識型員工）作為企業(yè)中知識管理的主要載體，日益成為現(xiàn)代企業(yè)價值創(chuàng)造的主要要素，從而使人力資源逐步具備了成為企業(yè)核心能力要素的價值前提； ?。?）其次，人力資源能夠為企業(yè)持續(xù)地贏得客戶和市場。從下圖我們可以看到，一個企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營最關鍵的是它能不能“持續(xù)地”擁有客戶。從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度來看，客戶的忠誠度來自客戶的滿意，客戶為什么滿意？在于企業(yè)能否為客戶創(chuàng)造價值、帶來利益，能否為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務；而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務來自哪里？來自員工的生產(chǎn)率和素質(zhì)，而員工的素質(zhì)和生產(chǎn)率來自員工的滿意，為什么員工會滿意？是因為員工的需求得到了滿足、個人價值得到了實現(xiàn)，而這又取決于企業(yè)提供的人力資源服務。企業(yè)要經(jīng)營人才，就必須持續(xù)地向人才提供人力資源服務產(chǎn)品與服務。從這一意義上說，員工也是客戶，作為企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門，是企業(yè)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)機構(gòu)，要站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度去研究開發(fā)適合不同類型、不同層次人才需求的人力資源產(chǎn)品與服務。 通過這樣一個傳導機制，人力資源以及對人力資源的科學管理，就能夠成為企業(yè)持續(xù)地贏得客戶、贏得市場的關鍵。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源就具備了成為企業(yè)核心能力要素的價值性。 （3）其他價值表現(xiàn)。人力資源對企業(yè)具有價值性，不僅表現(xiàn)在為企業(yè)持續(xù)地贏得客戶、贏得市場上，同時還在企業(yè)的戰(zhàn)略與組織變革、質(zhì)量管理、商機開拓、生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約等諸多方面具有至關重要的作用。 2、人力資源的稀缺性和獨特性 人力資源的稀缺性分為兩種，一種是顯性的稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上具有某一特征的人才供給數(shù)量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性呈非均衡分布狀態(tài)而導致企業(yè)人力資源出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性失衡。 人力資源的獨特性表現(xiàn)在，人力資源無法從市場上隨意獲取，不能購買和轉(zhuǎn)讓，難以模仿和復制，難以替代，必須為企業(yè)量身定做，必須接受實際工作經(jīng)驗的培育等。 3、人力資源的難以模仿性 這主要是指，認同企業(yè)獨特文化，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的、員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。 4、人力資源的組織化特征 所謂人力資源的組織化，是指這種資源與整個組織系統(tǒng)相融合而成為整個組織的有機組織部分。人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)成為一種高度組織化的資源，因為它已經(jīng)完全與整個企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一種游離于組織系統(tǒng)之外的資源。 綜上所述，正是人力資源具備了價值性、稀缺性和獨特性、難以模仿性以及組織化這四個基本特征，所以在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源已經(jīng)成為重要的核心能力要素，支撐著企業(yè)核心能力的構(gòu)建。 二、人力資源的分類 由于人力資源在價值有效性、稀缺性和獨特性的表現(xiàn)上存在高低差異，決定了企業(yè)人力資源具有異質(zhì)性的特點。我們可以依據(jù)價值、稀缺性和獨特性這兩個維度將企業(yè)人力資源劃分為核心人才，獨特人才，通用人才和輔助人才四類。由于人力資源是分類的，所以針對不同類型的人力資源也要采用不同的管理模式。三、結(jié)語 從上面的論述可知，對于通用型和輔助型的人才可以因崗設人，而對于核心人才卻要因人設崗，充分發(fā)揮核心人才的作用。國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題并且逐步納入到實際的人力資源管理實踐中。如北京首鋼集團總公司就提出“如果你是條龍，就給你提供一個大海；如果你是只老虎，就給你提供一座山；如果你是只猴子，就給你提供一棵樹?！逼渌髽I(yè)也提出了不少類似的口號。但是，我們要清醒的認識到這只是針對核心人才而言，并非針對全部人力資源而論。 因此，在人力資源管理上，籠統(tǒng)的講是因人設崗還是因崗設人是沒有任何意義的，也不會有答案，只有將人力資源進行分層分類的管理和梳理，回答此問題才具有現(xiàn)實的意義和作用。因人設崗與因崗設人的抉擇
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