愛(ài)華網(wǎng)的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概3億元左右的營(yíng)業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學(xué)院專門把它當(dāng)做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會(huì)聚餐放在海底撈。
坦率來(lái)講，作為一個(gè)新興公司，海底撈成長(zhǎng)速度一般，擴(kuò)張力一般，成立15年，才成立36家分店，營(yíng)業(yè)額3億元左右。在中國(guó)新興企業(yè)兇猛排行榜上，絕對(duì)排不上名次。 但是，學(xué)習(xí)海底撈好榜樣的背后，至少傳達(dá)了這樣一個(gè)信息，我們不少企業(yè)都遇到一個(gè)商業(yè)的軟肋，這個(gè)軟肋很致命，很誘人，同時(shí)又很難解決。當(dāng)海底撈以一種極限案例的方式出現(xiàn)時(shí)，很多人都眼前一亮。換句話說(shuō)，這個(gè)軟肋就是：用戶體驗(yàn)創(chuàng)新。 用戶體驗(yàn)創(chuàng)新現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)熱門詞匯，我也寫過(guò)不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟(jì)、新公司都在打著用戶體驗(yàn)的招牌行事。但是，事情并不那么簡(jiǎn)單。 我們先看一個(gè)用戶體驗(yàn)創(chuàng)新的失敗案例：第三極書局。第三極書局一直作為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)例子被傳播，它的裝修、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、書局布置、會(huì)員活動(dòng)等都投入了不少精力。最近，《新京報(bào)》報(bào)道，位于中關(guān)村第三極大廈，占據(jù)第三極四層樓近2萬(wàn)平方米的北京最大的民營(yíng)書店第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長(zhǎng)期虧損。一直以來(lái)，第三極書局和中關(guān)村圖書大廈大打折扣戰(zhàn)。一般來(lái)說(shuō)，8.5折對(duì)書店來(lái)說(shuō)是不賠不賺，長(zhǎng)期8折的第三極必虧無(wú)疑。 據(jù)估算，如果按照兩億元營(yíng)業(yè)額計(jì)算，第三極書局開業(yè)3年來(lái)的折扣戰(zhàn)大約造成銷售損失5000萬(wàn)元，為此書局拖欠了大廈3年的物業(yè)租金。 我認(rèn)為，這種用戶體驗(yàn)戰(zhàn)略并沒(méi)有問(wèn)題，但問(wèn)題是， 第三極沒(méi)能在用戶體驗(yàn)和商業(yè)實(shí)現(xiàn)中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，一方面大投入于用戶體驗(yàn)，一方面又大刀闊斧搞價(jià)格戰(zhàn)，沒(méi)有形成差異化優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，第三極和當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無(wú)優(yōu)勢(shì)?？偠灾?，第三極敗在商業(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗(yàn)的小型連鎖書店，因?yàn)閷９ビ脩趔w驗(yàn)，反而占據(jù)一席之地。 而海底撈的成功，從另一個(gè)角度回答了這個(gè)問(wèn)題：如何在用戶體驗(yàn)創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實(shí)現(xiàn)一個(gè)合適的平衡？ 海底撈在用戶體驗(yàn)創(chuàng)新上投資不小，比如被稱為“變態(tài)服務(wù)”的：等位時(shí)，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)，顧客入座后，立馬會(huì)送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機(jī)套，就餐期間會(huì)有服務(wù)員不時(shí)遞上熱毛巾。 但是，海底撈的商業(yè)變現(xiàn)能力同樣強(qiáng)大，它的30多家分店，大多都人氣火暴。比如，海底撈的北京分店大部分時(shí)間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺(tái)率，支撐這種翻臺(tái)率的就是海底撈獨(dú)特的等位模式，提前預(yù)訂或者兩三個(gè)小時(shí)的等位時(shí)間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。而海底撈創(chuàng)始人張勇也說(shuō)，“我們不需要吸引這樣對(duì)時(shí)間過(guò)于敏感的顧客?！?p>
你看，海底撈找到了這個(gè)甜蜜的平衡點(diǎn)，它比第三極要高明很多。 不過(guò)，海底撈只是一個(gè)用戶體驗(yàn)創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬。換句話說(shuō)，如果只是營(yíng)銷界面的創(chuàng)新，中國(guó)這方面的高手太多太多。我認(rèn)為，海底撈最有價(jià)值的突破是管理上的，或者說(shuō)，它不僅制造了這種獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，而且是讓它的員工快樂(lè)地去制造這種體驗(yàn)，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)。用海底撈的話說(shuō)，“員工比顧客重要”。這一點(diǎn)，很重要，也讓這個(gè)小公司由此偉大起來(lái)。 海底撈實(shí)施“員工比顧客重要”的戰(zhàn)略，很中國(guó)，很草根，甚至很不專業(yè)化，但是，它從另一個(gè)角度回答了另一個(gè)大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心？ 1993年10月7日，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、商業(yè)史學(xué)家理查德·特德洛教授在英特爾總部發(fā)表演說(shuō)時(shí)指出：“一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個(gè)原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時(shí)發(fā)生。” 所以說(shuō)，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個(gè)巨大的難題，即使中國(guó)的商業(yè)教父，如任正非、張瑞敏也對(duì)此憂心忡忡，任正非今年說(shuō)過(guò)一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說(shuō)過(guò)類似的一句話“倒三角組織模式，一線經(jīng)理、員工直面客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面”。 再評(píng)論這個(gè)話題時(shí)，我想先引入一個(gè)關(guān)鍵的詞匯：MOT（關(guān)鍵時(shí)刻，Moment of Truth）理論。什么叫MOT？北歐航空公司（SAS）前任CEO詹·卡爾森在《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》一書中，這樣定義“MOT”：任何時(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系，無(wú)論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)。這一個(gè)小小的關(guān)鍵時(shí)刻，卻給我們進(jìn)入顧客的大腦和心靈提供了一個(gè)革命性的力量?？柹@樣描述MOT帶來(lái)的力量：在過(guò)去的一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載1000萬(wàn)名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說(shuō)，這1000萬(wàn)名乘客每人每年都對(duì)北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，全年總計(jì)5000萬(wàn)次。這5000萬(wàn)次的“關(guān)鍵時(shí)刻”決定了公司未來(lái)的成敗。 MOT戰(zhàn)略應(yīng)該是解決這一問(wèn)題的一個(gè)絕妙答案。但是，MOT說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)并不容易。必須從根本上入手，即建立MOT型的組織架構(gòu)，這是MOT的一項(xiàng)關(guān)鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。 這也就解釋了海底撈的關(guān)鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心？海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來(lái)激發(fā)一線員工的熱情。 為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過(guò)來(lái)，而北歐航空已經(jīng)這樣做了。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，底端則是人數(shù)較多、與市場(chǎng)聯(lián)系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰(zhàn)場(chǎng)上作戰(zhàn)的士兵，但是具有諷刺意味的是，當(dāng)他們碰到特殊問(wèn)題需要及時(shí)處理時(shí)，卻常常無(wú)能為力。 真正激發(fā)一線熱情，還有一個(gè)關(guān)鍵的修煉是：保持績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：向顧客承諾一件事，而衡量績(jī)效時(shí)卻在評(píng)估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出這樣的口號(hào)：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說(shuō)到做不到績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性。 你看，海底撈就是這么干的，海底撈總部不考察分店的營(yíng)業(yè)額，更關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤(rùn)的企業(yè)家稱為糊涂。 大佬任正非正在這么做，從技術(shù)為中心，到客戶為中心，實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)變革，“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。”?
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