相比李經(jīng)緯的“缺乏創(chuàng)新”，張海又走上了另一個(gè)極端。他跨越的步伐邁得太大、太快，對(duì)健力寶的資金、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)線都構(gòu)成了難以消化的壓力。

　　張海的命運(yùn)難脫李經(jīng)緯的覆轍：同年8月23日，張海被健力寶集團(tuán)宣布“下課”。

　　2005年3月，張海因在健力寶集團(tuán)期間涉嫌職務(wù)侵占和挪用資金被公安機(jī)關(guān)拘留。經(jīng)佛山市中院和廣東省高級(jí)人民法院兩次審理后，2007年，張海被判犯有職務(wù)侵占罪，判處有期徒刑8年；犯挪用資金罪，判處有期徒刑5年；決定執(zhí)行有期徒刑10年。

　　統(tǒng)一時(shí)代：

　　“體外”療治健力寶

　　從李經(jīng)緯末期到張海的“折騰”，健力寶已是千瘡百孔，瀕臨崩潰的邊緣。健力寶何去何從？這道難題再次擺在了彼時(shí)已撤市變區(qū)的三水區(qū)政府面前。

　　正當(dāng)健力寶命懸一線之時(shí)，一直對(duì)其頗為賞識(shí)的臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)在2004年10月初出價(jià)1億美元提出收購(gòu)。統(tǒng)一的誠(chéng)意，很快打動(dòng)了三水區(qū)政府，不料卻令健力寶的經(jīng)銷商“大為光火”，他們無(wú)法接受，一個(gè)積怨頗深的對(duì)手將成為自己頭上的“領(lǐng)導(dǎo)”。

　　各地經(jīng)銷商的請(qǐng)?jiān)笗缪┢泔w來(lái)，面對(duì)他們“誓與健力寶共存亡”、“愿籌資兩億救健力寶”的呼聲，三水區(qū)政府不得不于2004年10月18日宣布，與統(tǒng)一并購(gòu)意向破裂。

　　2004年11月16日，北京匯中天恒董事長(zhǎng)李志達(dá)在廣州與健力寶集團(tuán)控股公司的代表張海、祝維沙和葉紅漢分別簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，受讓三人在健力寶集團(tuán)上游控股公司的所有股份，從而間接持有集團(tuán)91.1%的股份，成為健力寶第一大股東。

　　不過(guò)，“資本玩家陰影”猶在，三水區(qū)政府對(duì)這個(gè)“半路殺出來(lái)”的據(jù)稱“懷揣兩億”的李志達(dá)，條件反射般地投了極度不信任票。當(dāng)張海團(tuán)隊(duì)與李志達(dá)達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，三水區(qū)政府不惜以小股東的身份動(dòng)用權(quán)力，查封公司賬戶，將李志達(dá)一班人馬“驅(qū)逐出境”，并于12月7日，緊急召開(kāi)“復(fù)產(chǎn)大會(huì)”。3天后，由三水區(qū)政府出資100萬(wàn)元注冊(cè)的國(guó)有獨(dú)資貿(mào)易公司——健力寶貿(mào)易公司成立。

　　盡管三水區(qū)政府極力反對(duì)，但2005年5月，匯中天恒還是正式成為健力寶的合法大股東，掌握了91.1%股權(quán)。出人意料的是，健力寶股權(quán)再次驟變，李志達(dá)萌生退意。一度離開(kāi)健力寶的葉紅漢戲劇性地從李志達(dá)的手中接過(guò)健力寶58.3%的股份。

　　在這一輪股權(quán)變幻風(fēng)波趨于平靜后，先前頗有誠(chéng)意的統(tǒng)一集團(tuán)又被三水區(qū)政府請(qǐng)了回來(lái)。經(jīng)過(guò)幾輪短暫而倉(cāng)促的談判，2005年10月，統(tǒng)一集團(tuán)以一個(gè)至今外界都難探究竟的價(jià)格收購(gòu)了健力寶貿(mào)易公司100%的股權(quán)。

　　健力寶集團(tuán)巨大的品牌價(jià)值和同樣巨大的債務(wù)包袱，是健力寶股權(quán)風(fēng)云變幻的主要原因。不過(guò)，在統(tǒng)一進(jìn)入時(shí)，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)得到最大限度的解決。據(jù)一位健力寶內(nèi)部人士透露，“匯中天恒從三水區(qū)政府手中接過(guò)第一大股東帥印的時(shí)候，健力寶已被拆分成健力寶集團(tuán)和健力寶貿(mào)易公司兩大塊?！?/p>

　　該人士稱，葉紅漢掌控的健力寶集團(tuán)承擔(dān)了近四十億元的不良資產(chǎn)，但同時(shí)“健力寶”商標(biāo)、生產(chǎn)系統(tǒng)等健力寶的重要資產(chǎn)也劃在這里。“而健力寶貿(mào)易公司，沒(méi)有集團(tuán)的任何債權(quán)債務(wù)，包袱比較輕，可以看成是由統(tǒng)一控制的健力寶‘體外循環(huán)’公司。統(tǒng)一有多年產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)，這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，是借‘貿(mào)易公司’這個(gè)媒介，實(shí)現(xiàn)健力寶與統(tǒng)一在銷售渠道方面的合作?！?/p>

　　事隔4年后的今日，由葉紅漢與統(tǒng)一分別掌握的健力寶集團(tuán)和貿(mào)易公司依然是分權(quán)而治。就集團(tuán)與貿(mào)易公司之間的關(guān)系，葉紅漢曾經(jīng)公開(kāi)給出這樣的解釋：“為了實(shí)行產(chǎn)供銷一體化管理，健力寶生產(chǎn)也是交給貿(mào)易公司代理。貿(mào)易公司和集團(tuán)之間有保底合同，有預(yù)付加工費(fèi)，把未來(lái)幾年的加工費(fèi)都給了，兩者之間有宏觀層面的相互控制?！?

　　由此，健力寶進(jìn)入了外部“貿(mào)易公司”對(duì)集團(tuán)體外治療的時(shí)代。

　　回歸“起點(diǎn)”：重做運(yùn)動(dòng)飲料

　　久病的健力寶，要快速恢復(fù)健康，對(duì)任何職業(yè)經(jīng)理人都是巨大挑戰(zhàn)。曾在統(tǒng)一集團(tuán)分區(qū)擔(dān)任總經(jīng)理的吳福章和李文杰，在先后走上健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理位置的那一刻起，就體會(huì)到重?fù)?dān)壓身的感覺(jué)。

　　“無(wú)為而治”的吳福章

　　接管健力寶貿(mào)易公司后，統(tǒng)一曾高調(diào)宣布，2006年將實(shí)現(xiàn)20億元的銷售目標(biāo)。然而一直到2008年，連續(xù)虧損3年的健力寶，銷售額離這個(gè)目標(biāo)仍相去甚遠(yuǎn)。

　　不過(guò)，這很難說(shuō)是統(tǒng)一的錯(cuò)。四年來(lái)，統(tǒng)一對(duì)健力寶所表現(xiàn)的耐心，已足以令此前熱衷“換手游戲”的投資者汗顏。只能說(shuō)，統(tǒng)一在把健力寶推上“快車道”之前，還有一件事是必須做的，那便是“療傷”。

　　對(duì)于健力寶以前留下的后遺癥卻是幾年都難以消化：定位模糊的產(chǎn)品，千瘡百孔的品牌，閉塞不暢的銷售渠道，龐大卻近乎癱瘓的產(chǎn)能，以及內(nèi)心忐忑的員工和經(jīng)銷商。

　　這讓吳福章在健力寶的三年，顯得忙碌卻又有些“平庸”。

　　2005年11月，從統(tǒng)一華東區(qū)總經(jīng)理調(diào)任健力定貿(mào)易公司總經(jīng)理后，這個(gè)以整合并購(gòu)見(jiàn)長(zhǎng)、行事果斷的臺(tái)灣人，并沒(méi)有“雄心勃勃”地拋出他的改革大計(jì)，或是盲目推出新品，而是埋頭在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)體制、恢復(fù)生產(chǎn)、穩(wěn)定人心等方面進(jìn)行了梳理。

　　也恰恰是他的“不作為”，被外界視作健力寶的幸運(yùn)。畢竟，此時(shí)的健力寶，已再經(jīng)不起任何折騰了。盡管吳福章在任期間，健力寶2006年和2007年分別實(shí)現(xiàn)了40%、30%多的增長(zhǎng)，但最終他仍被認(rèn)為因沒(méi)能完成統(tǒng)一集團(tuán)的銷售目標(biāo)而離職。顯然，此時(shí)的統(tǒng)一，對(duì)健力寶已有了更大的期待。

　　“從起點(diǎn)回歸”的李文杰

　　2008年1月，李文杰任健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理，盡管早有心理準(zhǔn)備，但仍避免不了巨大的落差感?！皩?shí)際情況比我想象的還要困難得多?！钡鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人，李文杰更視這份工作是自己難得遇到的一次挑戰(zhàn)。

　　他花了大半年的時(shí)間，潛心研究健力寶從出世到飛躍、再到沉寂的歷史，結(jié)果痛心地發(fā)現(xiàn)，作為國(guó)內(nèi)最早的運(yùn)動(dòng)飲料，健力寶本該成為這一集團(tuán)軍的領(lǐng)跑者，結(jié)果卻跑岔了道。近10年來(lái)一直在與汽水競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格越來(lái)越低，銷量越來(lái)越小。

　　運(yùn)動(dòng)飲料占國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的份額不到3%，遠(yuǎn)低于美、日30%左右的比例，發(fā)展前景廣闊。而且在這一塊，并沒(méi)有像“兩樂(lè)”這么強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，健力寶有著更多的空間。

　　看到市場(chǎng)空間，李文杰選擇了向起點(diǎn)回歸。“跑了一大圈冤枉路后才發(fā)現(xiàn)，運(yùn)動(dòng)飲料定位才是正確的，因?yàn)榻×殢囊怀錾褪沁\(yùn)動(dòng)飲料?！?/p>

　　為此，他先后兩次拜訪了創(chuàng)始人李經(jīng)緯。對(duì)運(yùn)動(dòng)飲料定位同樣的堅(jiān)持，讓兩位相隔多年的健力寶領(lǐng)導(dǎo)人如遇知音?！袄罱?jīng)緯先生給了我很多好的建議，其中有很多恰好是我正在做的，包括對(duì)亞運(yùn)贊助權(quán)的爭(zhēng)取，可以說(shuō)，雖然管理方式不同，但我們的很多想法都很相似?！崩钗慕芨嬖V《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者。

　　運(yùn)動(dòng)飲料的路線被重新確立下來(lái)之后，李文杰更確定健力寶要的是什么，但他卻并不主張“把孩子連同臟水一同倒掉”。因此，在“張海時(shí)代”殘余的數(shù)十個(gè)品牌分類被果斷砍掉的同時(shí)，“第五季”的番石榴汁和陽(yáng)光果葩卻保留了下來(lái)，并且今年又新推出了芒果汁。

　　在李文杰看來(lái)，在健力寶產(chǎn)品線中，第五季并不是核心品牌，卻是一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品?！懊磕暧袃蓚€(gè)億的銷量，至少能讓健力寶現(xiàn)在好好活下去。”他把第五季品牌定位于健康果汁飲品，作為健力寶品牌的補(bǔ)充。

　　去年第五季檸檬汁被娃哈哈擠出市場(chǎng)和今年芒果汁的意外暢銷，讓李文杰更意識(shí)到了產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性，他感嘆：“只有做到品類第一，才會(huì)有更大的生存空間，‘ME TOO’(我也是)的跟隨策略對(duì)健力寶來(lái)說(shuō)是不切實(shí)際的?！?/p>

　　而差異化戰(zhàn)略下運(yùn)動(dòng)飲料的重新定位，甚至給健力寶帶來(lái)了一個(gè)意外的收獲——市場(chǎng)地位的改變。按照調(diào)查研究機(jī)構(gòu)歐睿咨詢提供的數(shù)據(jù)，在2008年的中國(guó)功能性飲料市場(chǎng)，健力寶以22.2%的市場(chǎng)占有率位列第一，緊隨其后的是三得利維體、寶礦力水特以及百事可樂(lè)旗下的佳得樂(lè)。

　　回歸，讓健力寶重拾久違的自信。2008年，健力寶實(shí)現(xiàn)了15億的銷售額，2009年，李文杰把目標(biāo)定在了18億元。

　　而健力寶所在的三水區(qū)政府，同樣對(duì)健力寶的未來(lái)寄予厚望?！叭艹蔀閲?guó)內(nèi)目前唯一的‘飲料名鎮(zhèn)’，要感謝健力寶。是健力寶讓世界人民認(rèn)識(shí)了三水，它奠定了三水飲料業(yè)的基礎(chǔ)，也啟動(dòng)了三水從農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。健力寶這一中國(guó)民族飲料知名品牌，我們?nèi)畢^(qū)政府十分重視，會(huì)盡力去扶持它進(jìn)一步做大做強(qiáng)，重振雄風(fēng)。我們對(duì)它的期待是‘永立橋頭，開(kāi)拓未來(lái)’?！睆V東佛山市三水區(qū)區(qū)長(zhǎng)盧立湃對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》如是說(shuō)。

　　重生之路，對(duì)于健力寶，還剛開(kāi)始。

專訪健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理李文杰

　　廣州亞運(yùn)會(huì)后健力寶將全新出現(xiàn)

　　《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者 鄒錫蘭 ★陳文娟/廣東三水報(bào)道

　　自2008年1月執(zhí)掌健力寶以來(lái)，李文杰，這個(gè)具有“統(tǒng)一基因”的臺(tái)灣人所要承擔(dān)的，不僅是健力寶的“復(fù)興”重任，也是一個(gè)民族飲料品牌再度振興的使命。

　　“健力寶是從1990年北京亞運(yùn)會(huì)上起飛的。2010年的廣州亞運(yùn)會(huì)，將是健力度再度起飛的日子?！?月13日，在健力寶貿(mào)易公司的總經(jīng)理辦公室，李文杰向《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者講述起這段他一生中 “最艱難也最具挑戰(zhàn)性的履歷”時(shí)表示，未來(lái)一到兩年，人們會(huì)對(duì)健力寶有新的記憶。

　　不依賴廣告做銷量

　　《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》：作為家喻戶曉的“中國(guó)魔水”——健力寶曾創(chuàng)造了民族飲料的神話，也經(jīng)歷了艱難而曲折的沉寂。您是怎么看健力寶這個(gè)品牌的？

　　李文杰：我來(lái)健力寶兩年多，給我感觸最深的有四點(diǎn)。一是品牌價(jià)值被遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了。這是在外面根本感受不到的，包括我來(lái)健力寶之前也沒(méi)覺(jué)得它有多好。健力寶創(chuàng)造了民族飲料品牌的奇跡，有著深厚的根基。

　　第二、企業(yè)、品牌在與時(shí)俱進(jìn)的過(guò)程中，要堅(jiān)持創(chuàng)新。如果不創(chuàng)新，再輝煌的品牌也會(huì)沒(méi)落，國(guó)內(nèi)像這樣的例子已經(jīng)有很多。

　　第三、企業(yè)的信譽(yù)、誠(chéng)信很重要。要能夠帶給客戶、員工、消費(fèi)者信心。在健力寶過(guò)去的幾年里，經(jīng)銷商的信心受到了很大傷害，我們一直在盡力恢復(fù)，包括還以前欠他們的貨款等。

　　第四、企業(yè)的能力匹配很關(guān)鍵。你想跑得更快，想做的事情很多，但你必須考慮，你目前的能力能做什么，眼前最重要的事情是什么。有人問(wèn)我，健力寶拿到亞運(yùn)會(huì)贊助權(quán)了，為什么不抓緊時(shí)機(jī)，鋪天蓋地打廣告？我說(shuō)，作為健力寶必須有計(jì)劃性地去修復(fù)，因?yàn)橐越×毮壳暗陌l(fā)展情況及健力寶的銷售渠道情況，并不是最適宜的時(shí)機(jī)去這樣做，做了也不一定有效果。

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