愛華網(wǎng)???? 21世紀(jì)被稱為知識爆炸的時代，知識管理也成為一個時髦詞匯。那么，究竟什么是知識管理？AMT的定義是： 知識管理是協(xié)助企業(yè)組織和個人，圍繞各種來源的知識內(nèi)容，利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)知識的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新，并在企業(yè)個人、組織運(yùn)營、客戶價值以及經(jīng)濟(jì)績效等諸方面形成知識優(yōu)勢和產(chǎn)生價值的過程。 從以上定義可以看出，知識管理歸根結(jié)底是一個管理工具，對于企業(yè)來說，為什么要實(shí)施知識管理？知識管理到底能產(chǎn)生哪些價值？對于不管是考慮推行知識管理的企業(yè)，還是已經(jīng)推行知識管理而遇到瓶頸的企業(yè)來說，都是迫切渴望了解的問題。 知識管理的價值到底有哪些？站在企業(yè)不同管理視角，到底可以從知識管理獲得哪些收益？我們將從戰(zhàn)略視角、業(yè)務(wù)視角、人力資源視角、IT視角、文化視角、變革視角6個方面，幫企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門、IT部門、文化建設(shè)部門以及知識管理推動部門進(jìn)行分析，知識管理該如何有效開展，從而使知識管理能最大化地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。 一．戰(zhàn)略視角看知識管理：打造核心能力，促進(jìn)戰(zhàn)略落地 知識管理如何服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可概括總結(jié)為：“可積累、可復(fù)制、可管控、可持續(xù)”：即從企業(yè)高層視角，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)是否能從知識管理的應(yīng)用中解決以下幾種問題，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地： ·企業(yè)資產(chǎn)積累：即通過知識管理，使企業(yè)的知識資產(chǎn)也能像實(shí)物資產(chǎn)一樣可實(shí)時盤點(diǎn)，可積累不流失，打造有記性的企業(yè)； ·企業(yè)對外發(fā)展：通過知識管理，形成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制的能力，從而幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)可復(fù)制的擴(kuò)張，高速且穩(wěn)?。?p> ·企業(yè)內(nèi)部管控：通過知識管理，助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和變革推動，幫助企業(yè)建立一體化有效管控能力； ·企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營：通過知識管理，使零散的信息轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)化知識，并形成組織智慧和企業(yè)的核心競爭力，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 1. 知識管理幫助企業(yè)“可積累”，打造有記性的企業(yè)。 企業(yè)如果能恰當(dāng)運(yùn)用知識管理，就能夠變成有記性的企業(yè)。 俗話說：“以史為鑒，可以知興替。”只有牢記過去歷史的國家才能吸取教訓(xùn)、繁榮發(fā)展；只有牢記失敗經(jīng)驗(yàn)的公司，才能轉(zhuǎn)變觀念、改革創(chuàng)新、搏擊商海；只有牢記自己目標(biāo)和理想的人，才能永不言棄，勇敢面對挫折，成就自己的夢想。如何牢記？必須具備好的記憶力，成為有記性的人或組織。 人沒有記憶力是很麻煩的事情，昨天的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)忘了，又得重蹈覆轍。小的話會損失效率，大的話會造成風(fēng)險。絕大多數(shù)中國企業(yè)沒有把知識管理作為重要的議題。企業(yè)到了一定規(guī)模，并沒有把知識放入管理領(lǐng)域，更不用說知識的清點(diǎn)和積累。從部門到員工，很多企業(yè)并沒有有效和有意識地開展知識管理，沒有認(rèn)真地在知識管理方面做工作，這樣對企業(yè)的運(yùn)營造成了極大的不穩(wěn)定。 很多公司都曾出現(xiàn)過一個問題：對于項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)文檔和客戶的信息資料，公司沒有一個統(tǒng)一的服務(wù)器，資料文檔都是存在于個人電腦中。從公司要不到資料，要通過個人關(guān)系拷貝。如果某個核心員工流失，則企業(yè)很多重要的項(xiàng)目資料、客戶信息就再也找不回來了；企業(yè)像是一個太陽，如果員工像地球繞著太陽一樣服務(wù)于企業(yè)，就會比較穩(wěn)定。如果哪天太陽繞著地球轉(zhuǎn)，公司風(fēng)險就會非常大。 而企業(yè)如果較早地就開始建立比較完善的知識管理體系，使分散的知識實(shí)現(xiàn)集中化管理，使凌亂的知識進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分類管理，使隱性的知識能夠顯性化管理，那么公司曾經(jīng)做過的項(xiàng)目的所有文檔，就可以立即找出來；所有工作所需的相關(guān)文檔信息，就可以自主查詢到。組織變得有記憶力，不是記在員工腦子里，而是記在公司，企業(yè)的知識資產(chǎn)也能得以持續(xù)積累，從而使企業(yè)真正像太陽一樣具有龐大的能量和吸引力。 通過知識管理可幫助企業(yè)建立起基于IT支撐的穩(wěn)定可持續(xù)積累的知識架構(gòu)。首先，要從企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，識別出企業(yè)的核心知識和企業(yè)的知識管理目標(biāo)；其次，建立起企業(yè)的知識分類體系，形成企業(yè)的知識架構(gòu)并通過IT固化；在此基礎(chǔ)上，通過知識的螺旋，保證知識能夠不斷得到有效的積累、復(fù)用和創(chuàng)新，如圖1所示。 圖1 穩(wěn)定可持續(xù)積累的企業(yè)知識架構(gòu) 2. 知識管理幫助企業(yè)“可復(fù)制”，實(shí)現(xiàn)高速穩(wěn)健的擴(kuò)張。 企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，如從區(qū)域性到全國性的發(fā)展，從十幾家門店到成百上千家門店的擴(kuò)張，同行業(yè)的并購整合等，如何實(shí)現(xiàn)“成功模式的快速復(fù)制”，是企業(yè)要解決的一個核心問題。如何迅速建立新組織的運(yùn)營管理體系，如何實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐的快速傳播復(fù)用，使新進(jìn)員工快速融入和學(xué)習(xí)等，對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制能力提出了比較高的要求。 這種標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制能力在消費(fèi)品及連鎖經(jīng)營行業(yè)中尤其重要。 連鎖經(jīng)營的理想狀態(tài)就是能夠?qū)⒊晒δＪ讲粩鄰?fù)制。如麥當(dāng)勞、肯德基在全世界數(shù)萬家門店能保證統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一管理規(guī)范、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而保證為所有消費(fèi)者提供一致的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，這就是標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制能力的體現(xiàn)。這種標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制能力需要通過知識管理對已有管理體系和知識經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理，形成一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作指導(dǎo)手冊和配套的分銷零售系統(tǒng)工具支撐，是成功復(fù)制移植的基礎(chǔ)。 同樣，一家服裝企業(yè)在全國有幾千家店鋪，在同樣的區(qū)位，店和店之間的效果會差別很大。為什么這個店比那個店賣得貨更多？我們分析之后發(fā)現(xiàn)，這與衣服的擺放陳列、營業(yè)員的待客用語有很大關(guān)系。企業(yè)可以從不同的店鋪里抽取好的方法，形成終端零售標(biāo)準(zhǔn)化來推廣，最終實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐在整個終端門店的復(fù)用。 對于知識密集型的企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制和人才培養(yǎng)也是知識復(fù)用效果的受益者。 無論是技術(shù)研發(fā)還是項(xiàng)目型運(yùn)作的組織，通過提煉項(xiàng)目運(yùn)作過程中的標(biāo)準(zhǔn)方法和已有項(xiàng)目的最佳實(shí)踐，可提高項(xiàng)目的快速復(fù)制能力，使每一個新的項(xiàng)目在已有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，避免了每個新項(xiàng)目都是從“零”開始摸索，從而保證項(xiàng)目的高質(zhì)量和快速交付，使企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的情況下，依然保持規(guī)范可控和高質(zhì)量。如萬科房地產(chǎn)能做到各樓盤的“均好性”，即是靠知識管理的有效推廣應(yīng)用。 項(xiàng)目管理人才和專業(yè)人才的缺乏是知識密集型企業(yè)發(fā)展普遍面臨的瓶頸，通過知識管理系統(tǒng)地梳理專家經(jīng)驗(yàn)，通過知識的學(xué)習(xí)共享進(jìn)而加速人才的培養(yǎng)，使得新員工能夠快速地成長，使得企業(yè)過去積累的知識經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫接行У貍鞒袕?fù)用，從而使企業(yè)和員工個人通過知識管理獲得雙贏，為企業(yè)的快速發(fā)展緩解人才瓶頸。 3. 知識管理幫助企業(yè)“可管控”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化管理。 對于處在快速發(fā)展或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，如何保證企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健、高效可控，需要企業(yè)具備一體化管控能力。所謂一體化管控能力，包括從企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一溝通語言、建立一體化共享服務(wù)平臺，到戰(zhàn)略變革的推動，知識管理都可以發(fā)揮積極作用。 知識詞典、知識分類，統(tǒng)一語言：公司快速發(fā)展過程中，需要不斷吸納來自不同背景的各類人才進(jìn)入公司共同工作，人員規(guī)模增加了，但是人效反而降低了。究其原因，首要一個因素是缺乏統(tǒng)一的溝通語言。雖然大家說的都是中文普通話，但是對具體詞匯的概念理解可能完全不同，如對于戰(zhàn)略規(guī)劃中，就有“戰(zhàn)略舉措、業(yè)務(wù)策略、戰(zhàn)術(shù)、經(jīng)營計劃、行動方案”等若干個名詞，包含的內(nèi)涵和顆粒度個人理解不一，這種情況下，就有必要定義公司的統(tǒng)一知識詞典。如華為曾在內(nèi)部知識平臺上設(shè)立《華為詞典》，將各跨部門可能用到的專業(yè)詞匯進(jìn)行詳細(xì)解釋，保證大家的理解一致；三星在90年代“新經(jīng)營”的變革期，也通過《三星人的用語》手冊，記載了上百個“用語”，并詳細(xì)解釋每一個用語，有些用語還包括歷史典故和故事解釋，以此來推動變革共識和文化建設(shè)。通過統(tǒng)一的知識分類體系，也能夠統(tǒng)一各部門查找信息、分析問題的視角，為一體化管理奠定基礎(chǔ)。 建立一體化共享服務(wù)平臺：作為集團(tuán)總部，如何發(fā)揮價值，如何避免對下屬分支機(jī)構(gòu)的過多管控，而同時又能保證戰(zhàn)略的一體化管理？這就需要集團(tuán)總部充分利用知識管理的手段和工具，打造一個能提供有效共享服務(wù)的一體化平臺。 統(tǒng)一的共享服務(wù)平臺是實(shí)現(xiàn)一體化管理的有效工具。首先，實(shí)現(xiàn)了公司執(zhí)行體系的統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)化了公司的業(yè)務(wù)流程和規(guī)則；其次，建立起集中的信息發(fā)布和交流平臺，使公司的方針策略和管理要求迅速貫徹到各個業(yè)務(wù)單元的每一個員工；最后，可全面及時掌握各業(yè)務(wù)單元信息和知識，信息的透明化有助于消除部門壁壘，有效實(shí)施管控，從而形成整體的協(xié)調(diào)性。 通過知識管理進(jìn)行變革推動：企業(yè)的戰(zhàn)略與管理變革會受到很多人阻礙，這些阻礙可以分為三種：（1）不知道：對變革的內(nèi)容不清楚；（2）不愿意：變革會觸及個人利益；（3）不能夠：不具備變革所要求的能力。對于第一種情況，要通過知識推廣更廣泛的宣傳戰(zhàn)略變革理念，從而加速變革；對于第二種，要通過知識管理宣傳和樹立標(biāo)桿，同時通過知識分享，讓在變革中表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)更健康地成長，從而帶動起擁抱變革的大多數(shù)；對于第三種，則要通過知識管理提高經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)的技能，把在變革中的知識經(jīng)驗(yàn)快速在組織內(nèi)部分享。借助知識管理的手段，推動和促進(jìn)變革目標(biāo)的達(dá)成。 4. 知識管理幫助企業(yè)“可持續(xù)”，形成企業(yè)核心競爭力。 基業(yè)常青是所有企業(yè)家的夢想，然而如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，永續(xù)發(fā)展？尤其是在大數(shù)據(jù)時代，如何集成整合大量的各類系統(tǒng)數(shù)據(jù)/信息，實(shí)現(xiàn)人和信息的有效互動，提升業(yè)務(wù)洞察力，使業(yè)務(wù)更高效、決策更智能？企業(yè)需要通過知識管理的工具，實(shí)現(xiàn)各類結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的集成，并從中提取最佳案例和商業(yè)智能，最終衍生形成組織智慧和企業(yè)的核心競爭力。 ?。?）投資和決策能力。 投資和決策直接決定企業(yè)的發(fā)展方向和定位，企業(yè)能夠提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？什么時候提供？如何定價？投資收益如何分析？如何抓住市場契機(jī)，及時推出具有優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)品？這些都至關(guān)重要。通過知識管理和商業(yè)智能，可對內(nèi)外部信息進(jìn)行有效分析，并結(jié)合歷史的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，從過去的投資決策經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)提升，從而為新的投資和決策提供支持。 （2）客戶和市場能力。 在當(dāng)前激烈甚至殘酷的競爭環(huán)境下，如何迅速的占領(lǐng)市場、開拓客戶并在市場成熟時保持客戶是企業(yè)生存的前提。通過知識管理，使重要的客戶關(guān)系人脈不因核心業(yè)務(wù)人員的流失而流失，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，使企業(yè)形成良好的客戶基礎(chǔ)；可以對客戶信息有效追溯和管理，全面完整了解客戶需要及客戶行為，通過對客戶行為的洞察，制訂有針對性的產(chǎn)品，同時保持對客戶服務(wù)的連續(xù)性和一貫性。 ?。?）管理與運(yùn)作能力。 錯綜變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)的管理和運(yùn)作帶來很大的難度，同時也提出更高的要求。在這個從管理要效益的年代，及時按質(zhì)交付產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)成為一個基本要求。通過將知識管理和業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，可以使業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的經(jīng)驗(yàn)得以有效積累，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理的持續(xù)改進(jìn)；通過知識管理工具的引用優(yōu)化傳統(tǒng)流程，實(shí)現(xiàn)直通處理和智能化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理運(yùn)作的成本優(yōu)化和效率提升。 （4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。 知識型企業(yè)的核心就是通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力，使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中能夠敏銳地感知外部的變化，并迅速地反映，保證企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間開發(fā)出適合市場需求的產(chǎn)品。企業(yè)通過構(gòu)筑良好的知識學(xué)習(xí)環(huán)境，使得知識能夠在企業(yè)內(nèi)部生成、交流、積累，能夠在企業(yè)外部與其他企業(yè)進(jìn)行交流、共享、合作，企業(yè)員工的創(chuàng)新能力能夠不斷被激發(fā)，從而使得企業(yè)能夠不斷地得以進(jìn)步，見圖2 圖2：知識管理在企業(yè)核心競爭力中的作用 二．業(yè)務(wù)視角看知識管理：流程管道、知識活水 從業(yè)務(wù)視角來看，知識管理到底如何幫助業(yè)務(wù)提升？如何通過知識管理，使每個部門/崗位的員工都能像最有經(jīng)驗(yàn)的員工一樣工作，提升每個崗位的專業(yè)化能力？ 一方面，要避免知識管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作兩張皮，要避免知識管理變成業(yè)務(wù)活動之外、錦上添花或者可有可無的“雞肋”。我們的建議是：“流程管道、知識活水”，只有緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程，將知識的積累和應(yīng)用融入到業(yè)務(wù)過程中去，才能避免知識管理變成無源之水。 另一方面，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特性和知識特征決定其關(guān)注的知識內(nèi)容和知識管理模式也會有所不同，因此知識管理的推行也必須和業(yè)務(wù)特性與業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合。 1. 什么是“流程管道、知識活水”。 案例分析：為何知識管理項(xiàng)目曇花一現(xiàn)？ A公司是一家致力于電子通訊產(chǎn)品的民營高科技企業(yè)。由于企業(yè)管理層對于研發(fā)的高度重視，企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面能夠快速占領(lǐng)市場并獲得競爭優(yōu)勢，從而促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。然而民營企業(yè)員工流動性大，特別在A公司所從事的通訊行業(yè)，員工跳槽離職頻繁，如何保證公司的核心知識資產(chǎn)不流失？另一方面，作為知識密集型的高科技企業(yè)，如何使已有知識能夠快速地得到重用和共享，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力？隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，新員工招聘越來越多，如何使新員工能夠快速地掌握崗位知識和技能，這些需求使A公司領(lǐng)導(dǎo)層逐步意識到知識積累和共享的重要性。因此，在年度規(guī)劃會議上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層授權(quán)信息部門小G在新年度里將知識管理作為一個重要項(xiàng)目來負(fù)責(zé)。 ?小G授命作為知識管理負(fù)責(zé)人，經(jīng)過1個月的相關(guān)資料和業(yè)界最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)，形成了初步的知識管理實(shí)施方案： 首先，考慮到公司員工對于知識管理概念還比較陌生，同時缺乏知識共享的意識，小G認(rèn)為第一步首先要進(jìn)行知識共享理念的宣傳，收集一些知識管理的案例和故事，通過公司內(nèi)部網(wǎng)向所有員工發(fā)送以進(jìn)行宣傳。 其次，成立知識管理團(tuán)隊(duì)，在每個業(yè)務(wù)部門選擇一兩個業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識管理的推行，同時對所發(fā)布知識的安全性及內(nèi)容等進(jìn)行審核。 再次，制定相關(guān)的知識管理制度和激勵措施，以促進(jìn)知識共享和知識發(fā)布過程的規(guī)范化。 最后，在公司內(nèi)部OA系統(tǒng)上搭建知識管理平臺，通過系統(tǒng)對發(fā)布知識進(jìn)行集中和統(tǒng)一管理，并對激勵制度和知識發(fā)布流程進(jìn)行有效支撐。 小G的方案經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和知識管理團(tuán)隊(duì)成員的討論一致通過，A公司的知識管理項(xiàng)目從3月份正式啟動。 3月份主要工作是知識管理理念宣傳，相關(guān)制度擬定，知識管理平臺開發(fā)。 知識管理理念宣傳：主要通過網(wǎng)上搜集的相關(guān)知識管理的案例和故事，如《七個小矮人的故事》等每周定期向所有員工進(jìn)行宣傳，寓教于樂，在公司里引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)知識管理團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)查反饋，通過一個多月的集中宣傳，公司員工對知識管理概念已經(jīng)不再陌生，并對目前公司正在推行的知識管理項(xiàng)目有了初步的了解。 知識管理制度擬定：考慮到公司的信息安全制度，知識管理制度中規(guī)定了知識發(fā)布流程，要求對所有提交共享的知識必須通過指定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識管理員進(jìn)行審核，以保證發(fā)布知識設(shè)定了正確的安全級別和讀者權(quán)限，同時對知識質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。另外，設(shè)定了相關(guān)的激勵制度，對于在知識管理平臺中積分較高的人員每季度進(jìn)行評選，發(fā)放小禮品進(jìn)行激勵。 知識管理平臺開發(fā)：平臺開發(fā)主要在原有文檔管理系統(tǒng)中增加知識審核流程，根據(jù)知識發(fā)布數(shù)量和讀者評分進(jìn)行積分統(tǒng)計，同時增加了知識收藏、知識推送、知識訂閱、知識搜索、專家地圖等功能，使共享知識的員工可以看到自己的積分增長，并根據(jù)積分設(shè)置了不同的級別和榮譽(yù)頭銜；同時所有員工也能夠方便地獲取到所需要的知識以及知識發(fā)布人的信息。 4月份對知識管理平臺進(jìn)行了全面的測試，同時各部門知識管理團(tuán)隊(duì)成員將已收集的相關(guān)知識放入平臺，在五一長假后知識管理平臺正式向用戶開放，同時發(fā)布相關(guān)的知識管理制度，知識管理宣傳內(nèi)容由案例變成對平臺使用和相關(guān)制度的宣傳，知識管理工作開展的如火如荼。整個知識管理團(tuán)隊(duì)成員也極為振奮，平臺啟動后的一個月時間，平臺訪問量逐步上升，根據(jù)平臺中的訪問量統(tǒng)計，每天最多時有60%的員工對知識管理平臺進(jìn)行訪問。 然而經(jīng)過2個月的試運(yùn)行，小G發(fā)現(xiàn)平臺中增加的知識數(shù)量并不多，很多員工都是出于新奇登陸平臺去看看，但很少有知識共享。通過知識管理團(tuán)隊(duì)的一致討論，認(rèn)為激勵制度不是很好，不具有吸引力，因此制定每雙周對平臺中發(fā)布的知識進(jìn)行統(tǒng)計，選取3－5名知識貢獻(xiàn)者進(jìn)行獎勵，并通過內(nèi)部郵件進(jìn)行宣傳。 改進(jìn)的激勵措施取得了一定的收效，新發(fā)布的文章數(shù)量增多，整個知識管理工作進(jìn)入了按部就班的狀態(tài)。小G也暫時將精力投入其他項(xiàng)目。但是新的問題很快出現(xiàn)了，小G發(fā)現(xiàn)知識貢獻(xiàn)者比較集中，當(dāng)初為了能夠讓平臺吸引更多的眼球，設(shè)置了休閑類的欄目，而知識發(fā)布多集中在這些欄目，工作中所需的一些核心的項(xiàng)目總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)技能等資料很少，長此下去，知識管理平臺將不免有不誤正業(yè)之嫌。小G又將知識管理平臺積分規(guī)則調(diào)整，鼓勵原創(chuàng)性文章，并要求休閑類欄目的知識審核員加強(qiáng)質(zhì)量審核把關(guān)。 半年的時間過去了，小G召開了知識管理團(tuán)隊(duì)成員一起開會進(jìn)行總結(jié)，大家對知識管理的熱情似乎已經(jīng)不再，平臺中很難有真正有價值的知識出現(xiàn)，為什么知識共享遭遇如此尷尬，大家一起討論分析原因： “重要知識都掌握在業(yè)務(wù)骨干手里，而這些人是公司里面最忙的，所以都沒有時間去貢獻(xiàn)；” “知識發(fā)布要設(shè)置讀者，哪些人應(yīng)該有權(quán)限閱讀都沒有把握，所以索性不共享，誰需要直接郵件發(fā)送就可以了”； “知識共享不能靠自覺，要通過流程固化，強(qiáng)制的執(zhí)行，否則很難長期推行” …… 聽著大家的討論，如何使知識管理落到實(shí)處，真正對業(yè)務(wù)起到積極的作用，小G陷入了沉思…… 案例中出現(xiàn)這種局面，有一個重要的原因：知識管理與日常業(yè)務(wù)工作相脫離，知識管理成了工作以外的事情。 這是絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施知識管理時的一個共同的問題。知識管理與日常業(yè)務(wù)工作的脫離意味著知識和業(yè)務(wù)不是同步發(fā)生的，公司員工需要在業(yè)務(wù)工作完成之外，另外花時間寫東西、傳文檔。根據(jù)個人的粗略估計，這將使得員工的工作量增加到正常工作量的120-150%。這種工作量的增加，如果只是一時一事，還可以憑大家的熱情來承擔(dān)，但是長期下去就難以維系了。 另外，對于不同的員工，這種工作量的增加往往是不同的。企業(yè)里往往“重要知識都掌握在業(yè)務(wù)骨干手里，而這些人是公司里面最忙的，所以都沒有時間去貢獻(xiàn)”。相應(yīng)地，有比較多的工作閑暇的員工，往往掌握不到最重要的知識，而只能共享一些常規(guī)性的工作文檔，還有各種生活、娛樂類的文檔，這也是為什么知識管理系統(tǒng)中往往生活、娛樂類版塊和社區(qū)的文檔和討論最多，其次就是規(guī)章制度、通知公告等內(nèi)部基礎(chǔ)信息以及各種來自外部的純知識性的資料。 要解決上面提到的知識管理所遇到的困惑，比較可行而有效的方法就要將流程與知識結(jié)合起來。 （1）將流程與知識緊密結(jié)合。 我們知道，流程代表的是企業(yè)里工作的流轉(zhuǎn)，可以把它視為橫向的流轉(zhuǎn)，即“流程管道”。在橫向的流程流轉(zhuǎn)的同時，在每個流程的節(jié)點(diǎn)，都有對知識的應(yīng)用和新知識的產(chǎn)生，就象管道中流動的水一樣，經(jīng)過一些管道節(jié)點(diǎn)的加工裝置，使管道中源源不斷產(chǎn)生新的知識，即“知識活水”（見圖3）。所謂將知識和流程結(jié)合起來其實(shí)就是將這橫向的業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)和知識的應(yīng)用與創(chuàng)新結(jié)合起來。如果企業(yè)里擁有大量的知識文檔，但沒有很好地與工作流程結(jié)合起來，知識終究是放在“柜子”或者“文檔庫”里，是孤立的，它的功效就不能得到最大的發(fā)揮。我們要管理好企業(yè)所有的知識，就要將它們依附在流程上，由于有了這些知識的積淀，組織的智商就能得到提高和改善。即知識管理與業(yè)務(wù)流程之間，是“改造”、“優(yōu)化”而不是“替代”的關(guān)系。經(jīng)過知識改造后的業(yè)務(wù)流程能夠更好地運(yùn)作，大大地提升效率，避免錯誤的再次發(fā)生，并且能觸發(fā)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。 圖3. 流程管道 知識活水 我們可以對此作進(jìn)一步更詳細(xì)的說明。每位員工在進(jìn)行工作的時候，他可能會查閱以往的文檔，在這些以往沉淀下來的知識的幫助下，他能夠更快更好地完成任務(wù)，同樣也形成文檔放入了知識庫中。但此時新生成的文檔和原來的文檔已經(jīng)有了本質(zhì)的變化，它是經(jīng)歷了知識循環(huán)一圈后沉淀下來的內(nèi)容，包含了該員工的思考以及他的一些經(jīng)驗(yàn)性的內(nèi)容，其實(shí)是依照了“顯性知識－隱性知識－顯性知識”這條路徑產(chǎn)生下來的更新的知識。這樣可以不斷地完善企業(yè)的知識庫，同時也在一定程度上留下了員工的隱性知識。我們可以用一張圖來表達(dá)（如圖4）： 圖4. 業(yè)務(wù)流程與知識流的融匯 圖4中橫向的流轉(zhuǎn)代表業(yè)務(wù)流程，而縱向的箭頭則代表知識流。輸入的知識流經(jīng)過員工的加工，變成了輸出的知識流（已經(jīng)是和原來不一樣的知識了）。如此循環(huán)下來，企業(yè)的知識資產(chǎn)也得到了極大的豐富。通過和流程的緊密結(jié)合，員工能夠知道在本階段工作有哪些文檔可以參考，有哪些專家可以請教。另一方面，管理者可以知道各個流程環(huán)節(jié)上知識的強(qiáng)弱狀況，以及知識的存在形式，從而采取相應(yīng)的措施。 ?。?）知識與流程的結(jié)合要做好幾件事。 知識與流程的結(jié)合是知識管理的一大發(fā)展方向，它能夠切實(shí)地解決流程管理單方面不能解決的問題，同時也為知識管理開辟了一條新的道路。為了能將流程與知識結(jié)合起來，企業(yè)通常要做好幾件工作。 首先，要能建立起企業(yè)的流程體系，清楚地知道企業(yè)里面有哪些流程，它們是怎么流轉(zhuǎn)的，還包括流程的管理維護(hù)機(jī)制。這是最基礎(chǔ)的工作，只有清楚地定義了流程才能將知識與流程結(jié)合起來。 其次，在知道企業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們就可以沿著流程對知識進(jìn)行清理了。它的目的就是要清點(diǎn)出在流程的各個環(huán)節(jié)上有哪些知識，它們存在形式是什么樣的，各領(lǐng)域知識的強(qiáng)弱狀況如何，并根據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點(diǎn)，形成每個領(lǐng)域開展知識管理的方法。 再次，在系統(tǒng)地梳理了企業(yè)各流程中的知識后，要建立知識與流程相結(jié)合的更新維護(hù)機(jī)制，保證有專人能負(fù)責(zé)各個流程上知識的管理，實(shí)現(xiàn)動態(tài)更新，形成相對于流程的縱向知識流，不斷地充實(shí)企業(yè)知識庫。 最后，選擇一套合適的軟件系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)這一管理思想。這套系統(tǒng)除了要具備通常知識管理系統(tǒng)所擁有的功能外，最好能夠在定義工作流轉(zhuǎn)的同時和相關(guān)的文檔及專家相關(guān)聯(lián)起來，從而使員工在每個工作節(jié)點(diǎn)上都獲得所需的資源。 通過這樣一些工作，把知識與流程很好地結(jié)合起來，更大限度地實(shí)現(xiàn)流程管理及知識管理的價值。 后面幾節(jié)我們將從一般企業(yè)典型的研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別進(jìn)行分析知識管理如何和業(yè)務(wù)流程相結(jié)合。 2. 研發(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識管理。 研發(fā)領(lǐng)域，這里我們可以進(jìn)一步引申為以項(xiàng)目方式運(yùn)作的知識密集型組織。這類組織的典型特征就是輸入輸出都是知識，知識產(chǎn)生和應(yīng)用的過程就是業(yè)務(wù)的過程。研發(fā)領(lǐng)域知識管理必須考慮以下業(yè)務(wù)特性： 研發(fā)人員工作時需要很多參考信息。 一個公司研發(fā)人員在進(jìn)行設(shè)計時，需要許多參考資料，這些資料來自內(nèi)部和外部，其中包含上游廠商的技術(shù)信息、簽約廠商提供的技術(shù)信息、過去項(xiàng)目的成果、公司目前庫存零件項(xiàng)目及數(shù)量、零件成本等信息。這些信息有的來自于外部，有的來自于公司其他部門，有些則是其他研發(fā)同仁的工作成果。不但資料格式種類很多，而且如果未統(tǒng)一搜集并保管，將導(dǎo)致研發(fā)人員必須自行收集所需之信息，重復(fù)消耗人力資源，嚴(yán)重影響產(chǎn)品開發(fā)的速度及品質(zhì)，而新進(jìn)人員由于不清楚有那些資料可以用，影響更大。 研發(fā)作業(yè)要求必須遵循有關(guān)的規(guī)范。 公司的產(chǎn)品開發(fā)包含好幾個階段及步驟。從擬定產(chǎn)品規(guī)格及開發(fā)計劃、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、樣本制作、數(shù)項(xiàng)測試工作、以及試產(chǎn)作業(yè)等；因而對每一項(xiàng)工作都有既有的知識，包含標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、標(biāo)準(zhǔn)工時、作業(yè)規(guī)范、輸入及輸出文件、負(fù)責(zé)單位及人員。這些知識是否以統(tǒng)一的格式表達(dá)、是否集中管理，直接影響到相關(guān)人員是不是知道有那些信息可以使用。 研發(fā)工作產(chǎn)出的管理。 公司產(chǎn)品開發(fā)的各項(xiàng)作業(yè)是同時進(jìn)行的，但是成果文件與資料要等研發(fā)作業(yè)完成后，才會交到資料中心。在之前是由人員個別保管，并未主動對外提供。研發(fā)部門會同時進(jìn)行好幾個產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，然而其他部門并不了解個別研發(fā)人員工作情形，例如設(shè)計是否變更，本身使用的資料是否要跟著修改等，導(dǎo)致工作協(xié)調(diào)性差，無法發(fā)揮同步工程的效果，嚴(yán)重影響工作效率及品質(zhì)。 研發(fā)重要經(jīng)驗(yàn)的累積。 在眾多產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)中，公司的研發(fā)人員會遇到許多問題，這些問題解決的方法及巧思都是寶貴的知識資產(chǎn)。如果沒有系統(tǒng)工具協(xié)助人員將這些知識記錄儲存，并提供給其他人員參考，這將導(dǎo)致公司喪失寶貴的知識資產(chǎn)。 研發(fā)過程中問題發(fā)現(xiàn)與討論。 公司的研發(fā)人員在工作時會遭遇到許多問題，像是產(chǎn)品測試時出現(xiàn)的瑕疵、設(shè)計變更等。當(dāng)問題發(fā)生時，是否擁有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制可供彼此討論解決方法，或是發(fā)表意見。此外部門間工作協(xié)調(diào)時，有沒有足夠的溝通渠道，可以隨時了解特定工作項(xiàng)目的執(zhí)行情形及進(jìn)度。如果仍然停留在靠電話追蹤，很消耗人員時間。 綜上所述，研發(fā)與知識管理之間有著密切的聯(lián)系，整個研發(fā)過程從最初的規(guī)劃設(shè)計直到最后的知識產(chǎn)品與成果總結(jié)，都需要知識管理來規(guī)劃、協(xié)調(diào)。 大部分項(xiàng)目型組織已意識到知識管理的重要性，但實(shí)施起來依然難以推行，其存在的最大問題是知識積累和業(yè)務(wù)過程相脫離。具體表現(xiàn)為項(xiàng)目實(shí)施過程中重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)度，忽略相關(guān)知識文檔的同步提交和保存，相關(guān)文檔往往是在項(xiàng)目結(jié)束后再整理，這就導(dǎo)致完整性和時效性無法保障，很多寶貴的資料散落在各項(xiàng)目組內(nèi)部。另外，企業(yè)內(nèi)獨(dú)立的知識管理部門往往脫離業(yè)務(wù)部門，通過知識管理平臺收集到的都是一些和核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的文檔資料。 “1＋1＋1”解決方案（項(xiàng)目型組織的項(xiàng)目管理、流程管理、知識管理有機(jī)集成）是解決知識管理與業(yè)務(wù)過程脫節(jié)問題的一種很好的方式。即通過將項(xiàng)目管理過程、業(yè)務(wù)流程和知識管理相結(jié)合，梳理知識歷程圖（見圖5），明確不同流程環(huán)節(jié)需要輸入的知識及需要參考的東西，并通過模板樣例使知識沉淀標(biāo)準(zhǔn)化。將知識的積累和應(yīng)用與業(yè)務(wù)過程相結(jié)合，通過統(tǒng)一的知識管理系統(tǒng)同時實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理和知識管理。 在項(xiàng)目的不同階段，也可以引入相應(yīng)的隱性知識管理工具，如項(xiàng)目啟動階段，進(jìn)行項(xiàng)目策劃會，由有經(jīng)驗(yàn)的專家提供項(xiàng)目的整體思路和建議；在項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)階段，由項(xiàng)目組進(jìn)行AAR（After Action Review，行動后反思），對項(xiàng)目過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和提煉等，幫助實(shí)現(xiàn)隱性知識的顯性化和及時的積累復(fù)用。 圖5. 知識歷程圖實(shí)例 3. 制造業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識管理。 進(jìn)行制造領(lǐng)域知識管理，首先要分析制造領(lǐng)域的知識需求和特性。一般來說，制造領(lǐng)域的知識可分為三類，針對不同的知識類型，可采取不同的知識管理方法。 （1）產(chǎn)品工藝流程和技術(shù)規(guī)范。 與研發(fā)領(lǐng)域知識管理不同的是，此類知識的產(chǎn)生和知識的應(yīng)用大部分情況下不是同一個主體，產(chǎn)品工藝流程和技術(shù)規(guī)范等知識主要來自產(chǎn)品研發(fā)階段，因此制造領(lǐng)域知識管理的關(guān)鍵在于對各類工藝流程和技術(shù)規(guī)范類知識結(jié)構(gòu)化分類管理，并通過知識地圖、知識及時地推送、操作指示看板等方便生產(chǎn)使用者對知識的獲取應(yīng)用，即實(shí)現(xiàn)“合適的人、在合適的時間、地點(diǎn)獲得合適的知識”。如在生產(chǎn)車間對應(yīng)工位張貼的操作指示，即是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程發(fā)生點(diǎn)的知識應(yīng)用。 ?。?）生產(chǎn)過程中的糾正預(yù)防和技術(shù)改進(jìn)類知識。 對于生產(chǎn)過程中的糾正預(yù)防和技術(shù)改進(jìn)類知識，可以設(shè)置知識改進(jìn)的機(jī)制和流程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的技術(shù)改進(jìn)建議需求等反饋，從而促進(jìn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化工藝流程、操作手冊的更新；也可和一些管理流程相結(jié)合，如在技改問題處理流程中增加案例、分析報告等知識輸出要求。對于此類知識需要設(shè)置對應(yīng)的知識管理工作者，其工作的很大部分就是定期將這些提煉出來的隱性知識點(diǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化手冊的一部分。 ?。?）有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人的隱性知識。 很多企業(yè)都面臨著這樣的技術(shù)傳承問題：老的工人即將退休，其多年積累的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和技能知識由于文化程度不很高，或不善于歸納總結(jié)，導(dǎo)致知識很難顯性化；以傳幫帶帶徒弟的模式培養(yǎng)速度慢，不能滿足公司發(fā)展的要求。如何實(shí)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人的隱性知識顯性化管理成為制造業(yè)的一個難題。 分析這類知識我們發(fā)現(xiàn)，如果對生產(chǎn)過程中的知識應(yīng)用進(jìn)行一個有組織的記錄，則可將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識。具體怎么做呢?其實(shí)非常簡單，為技術(shù)水平高的師傅配備專職的“徒弟”，這些徒弟并不干那瓷器活，而是做輔助工作，領(lǐng)材料、聯(lián)系技術(shù)、質(zhì)量人員等。當(dāng)然有一項(xiàng)重要工作就是幫助師傅對物質(zhì)生產(chǎn)過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的記錄。他們把客戶訂單和具體的設(shè)備耦合在一起，只研究具體訂單在本機(jī)器上的生產(chǎn)過程。在時間上結(jié)構(gòu)化為準(zhǔn)備、作業(yè)、流轉(zhuǎn)三個階段，在資源上，區(qū)分為人工、技術(shù)、工藝、分解動作、材料、過程材料、輸出品等，在個人知識體驗(yàn)與把握度上分為職業(yè)意見、上游建議、下游要求、匹配崗位要求等，在經(jīng)驗(yàn)形成過程方面區(qū)分為職業(yè)教授(比如設(shè)備提供商提供的培訓(xùn))、師帶徒、延展培訓(xùn)(比如是客戶或者供應(yīng)商提供的相關(guān)培訓(xùn))、工作感悟等。每天幫助師傅做這樣的一個過程，而且是每一筆生產(chǎn)任務(wù)都這樣處理。 通過物質(zhì)生產(chǎn)過程來呈現(xiàn)知識生產(chǎn)過程，每一筆生產(chǎn)任務(wù)都不厭其煩地進(jìn)行記錄，知識管理主管進(jìn)行格式內(nèi)容符合性的審核。積累了幾個月，就可以從中提煉出生產(chǎn)制造過程中隱性知識，最后顯性化為企業(yè)核心知識資產(chǎn)。 4. 營銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識管理。 根據(jù)營銷領(lǐng)域知識特征和應(yīng)用需求，知識管理可分為三個層級。 第一層級：各類市場信息、客戶信息的實(shí)時傳遞和交流共享。 營銷的業(yè)務(wù)特征決定其組織一般都是跨地域，同時需對市場保持快速的反饋，因此營銷知識管理的第一步就是解決信息的及時傳遞問題，實(shí)現(xiàn)跨組織的信息共享。這一層次實(shí)現(xiàn)營銷信息/知識的“溫飽型消費(fèi)”。 對于此類信息，需建立統(tǒng)一的知識分類體系和標(biāo)準(zhǔn)化的信息知識結(jié)構(gòu)要求，同時落實(shí)信息收集的責(zé)任主體和處理流程。如對于競爭情報信息，需要明確收集哪些競爭對手的哪些信息，針對不同類型的信息明確具體由哪些人來收集錄入系統(tǒng)，哪些人來匯總分析；如終端銷售人員需要收集在同一商圈內(nèi)的競品門店信息，包括門店位置、級別、銷售情況、新品上市情況等，包括圖片上傳，由總部市場部分進(jìn)行綜合分析。 第二層級：銷售業(yè)務(wù)過程的標(biāo)準(zhǔn)化。 營銷人員作為企業(yè)和客戶的主要界面，在銷售的不同過程和階段需要掌握各類產(chǎn)品知識和銷售技能，同時需記錄不同的業(yè)務(wù)過程和客戶的接觸信息。對于此類知識管理，需和銷售業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，對銷售業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，明確各個業(yè)務(wù)活動的需求知識、產(chǎn)出知識，實(shí)現(xiàn)營銷信息的“流程型消費(fèi)”。 通過銷售過程的規(guī)范化，同時結(jié)合銷售工作任務(wù)管理，一方面，實(shí)現(xiàn)了銷售的知識管理要求，同時也完成對銷售人員的有效管理。如通過客戶拜訪流程的標(biāo)準(zhǔn)化，明確客戶拜訪的標(biāo)準(zhǔn)化步驟，以及客戶拜訪完需要記錄的信息表單，實(shí)現(xiàn)了有經(jīng)驗(yàn)銷售人員的知識復(fù)用，同時將拜訪完客戶后信息的錄入，通過IT系統(tǒng)和費(fèi)用報銷及銷售員的業(yè)務(wù)考核相掛鉤，保證了客戶信息的及時收集。如表1是一個銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)例。 表1 銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)例 第三層級：通過外部市場客戶信息和銷售信息的綜合分析，從而支持營銷決策。 這些知識的載體主要是各類營銷分析報告，需要建立穩(wěn)定的分析模型和固定周期的經(jīng)營分析體系，在分析的過程中不斷提煉和發(fā)現(xiàn)市場及運(yùn)營規(guī)律，從而逐漸形成標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)值，如促銷是否有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，季節(jié)、溫度的變化對市場產(chǎn)生的影響等，通過持續(xù)的經(jīng)營分析，沉淀管理智慧，有效支持管理決策。這一層次的知識管理主要消費(fèi)者是企業(yè)內(nèi)部管理、決策人員，這一層次可稱為營銷信息/知識的“預(yù)測型消費(fèi)”。 5. 服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識管理。 服務(wù)領(lǐng)域典型的如呼叫中心或售后服務(wù)部門。知識管理的應(yīng)用對服務(wù)領(lǐng)域的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生極大的轉(zhuǎn)變。如圖6、圖7反映了知識管理實(shí)施前后業(yè)務(wù)的變化。實(shí)施知識管理產(chǎn)生了專業(yè)化分工，出現(xiàn)了專門的知識工作者進(jìn)行知識的整理和提煉，不斷積累的知識庫取代了專家模式，促進(jìn)了自助式知識應(yīng)用，從而不斷改進(jìn)流程運(yùn)作效率，提高客戶滿意度。知識管理的應(yīng)用深層次地促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，將成為未來一種大的發(fā)展趨勢。 圖6 知識管理實(shí)施前 圖7 知識管理實(shí)施后的改變 三．人力資源視角看知識管理：構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖，加速人才培養(yǎng) 進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)面臨的最大瓶頸是人才的瓶頸，如何通過知識管理，建立人才快速培養(yǎng)的核心能力，提升人力資源的工作成效？需要將知識管理和人力資源工作緊密結(jié)合，知識管理的重點(diǎn)也逐步從傳統(tǒng)的以知識資源為中心到以人為中心。 1.建立以學(xué)習(xí)地圖為核心的人才培養(yǎng)體系。 靜態(tài)的知識只有通過員工的掌握和應(yīng)用才能最大化地發(fā)揮價值，但是員工如何快速掌握所需要的知識，實(shí)現(xiàn)能力的提升？“學(xué)習(xí)地圖”幫助在崗位發(fā)展和知識資源間建立了有效銜接。 “學(xué)習(xí)地圖(Learning Maps)”是指企業(yè)基于崗位能力而設(shè)計的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時也是每一個員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖。 GE應(yīng)用學(xué)習(xí)地圖結(jié)合行動學(xué)習(xí)的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一個關(guān)鍵崗位通過30天的學(xué)習(xí)路徑再設(shè)計流程，能使所有關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)周期縮短30%，解決了公司最關(guān)切的人才瓶頸問題。 如何繪制學(xué)習(xí)地圖，具體流程為： （1）崗位梳理：基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的要求，梳理對應(yīng)的組織架構(gòu)和崗位族，明晰崗位主要職責(zé)和典型工作任務(wù)，以及崗位的職業(yè)發(fā)展路徑； ?。?）崗位能力素質(zhì)模型設(shè)計：基于崗位職責(zé)和典型工作任務(wù)，明確完成對應(yīng)職責(zé)/典型任務(wù)所需要的知識和能力要求，如圖8所示； 圖8 基于崗位職責(zé)/典型人物的知識/能力模型梳理 （3）基于能力的混合式學(xué)習(xí)資源庫建設(shè)：基于崗位能力要求，綜合考慮各能力的學(xué)習(xí)規(guī)律，設(shè)計學(xué)習(xí)資源庫；注意，根據(jù)成人學(xué)習(xí)的70-20-10法則（即70%的學(xué)習(xí)通過在崗實(shí)踐，20%通過向他人學(xué)習(xí)，10%通過自我學(xué)習(xí)），所以在學(xué)習(xí)資源庫建設(shè)的時候不應(yīng)以傳統(tǒng)的面授課程為主，而更多考慮采用多方位的整合資源，如把企業(yè)知識庫、E-Learning、知識分享會、讀書會等一系列組織學(xué)習(xí)方式整合起來，從而打造出了一個全方位的學(xué)習(xí)資源環(huán)境；員工可以根據(jù)需要向不同的資源申請幫助，或者從不同的資源池中獲取所需的學(xué)習(xí)資源。這種靈活的分散化、實(shí)時化學(xué)習(xí)方式，更加貼合知識工作者的當(dāng)前所需，能達(dá)到“即學(xué)即用”的效果。 ?。?）繪制學(xué)習(xí)地圖：根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展路徑，明確每個崗位晉升階段所需要掌握的能力和對應(yīng)的學(xué)習(xí)資源，從而使員工對成長的每個階段的能力要求和如何獲取學(xué)習(xí)資源有了清晰地認(rèn)識，為員工職業(yè)發(fā)展和能力提升建立了明晰的路徑圖，見表2。 表2 學(xué)習(xí)地圖實(shí)例節(jié)選 2.將知識貢獻(xiàn)納入人才評價指標(biāo)體系。 要保證學(xué)習(xí)地圖的有效實(shí)施落地，必須要保證“學(xué)”和“教”兩端資源的供需平衡，然而現(xiàn)實(shí)情況下，多數(shù)員工愿意知識索取，難以保證知識貢獻(xiàn)，如何解決這類難題？ 一方面，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)—實(shí)踐—輸出的知識循環(huán)，通過“教學(xué)相長”的理念，使知識的總結(jié)、提煉、傳播也變成發(fā)展到高階崗位的必修能力項(xiàng)；如對于一個新任項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)，初期需要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理基本知識；當(dāng)作為項(xiàng)目經(jīng)理成功完成項(xiàng)目后，就可以通過項(xiàng)目AAR（行動后總結(jié)）來進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)分享，既是對項(xiàng)目管理能力的考核檢驗(yàn)，又是對新任項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)和近身的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。 另一方面，學(xué)習(xí)地圖上能力項(xiàng)的達(dá)成情況需要和相應(yīng)的崗位晉升體系相掛鉤，員工知識貢獻(xiàn)情況需和相應(yīng)的人才評價考核體系相掛鉤，才能保證知識學(xué)習(xí)與知識貢獻(xiàn)的要求有良好的機(jī)制保障。如對于管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)力提升，需要掌握教練技術(shù)和下屬培養(yǎng)指導(dǎo)能力，那么每年的對下屬的培訓(xùn)指導(dǎo)知識貢獻(xiàn)就可以作為管理崗位領(lǐng)導(dǎo)力考核的重要指標(biāo)。 3.培養(yǎng)人才，而不依賴人才。 前面我們講了如何整合知識資源建立系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系，然而很多企業(yè)頭痛的是培養(yǎng)出來的人才總是流失！留人才永遠(yuǎn)是HR的一個難題，需要結(jié)合企業(yè)的整體人才策略、用人機(jī)制、人才激勵機(jī)制等綜合考慮。但“鐵打的營盤、流水的兵”，人才靠留是不可控的，因此企業(yè)除了考慮改善留人機(jī)制，另一方面要考慮如何讓人才流失對企業(yè)的影響降低到最小。 首先，企業(yè)需要形成人才快速培養(yǎng)的核心能力，除了系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)體系，同時需要建立共享和持續(xù)學(xué)習(xí)的組織氛圍，打造學(xué)習(xí)型組織。這樣“江山代有才人出”，企業(yè)就不會因?yàn)槟承╆P(guān)鍵崗位的人才流失而影響業(yè)務(wù)發(fā)展。 其次，人走了知識被留下了，依然具有人力資源的價值。通過什么樣的形式讓人才在工作的過程中，以及在離開企業(yè)之前把應(yīng)該保留的知識留下來？這就需要用到前面提到的“流程管道、知識活水”的工具，使在工作過程中的員工崗位知識的輸出，得到有效的保存和積累，形成組織的資產(chǎn)。因此，HR部門也是知識管理工作的最大受益者，需要積極地加入到知識管理的工作推動中去！ 在很多知識密集型企業(yè)，將人才培養(yǎng)和知識管理都納入在企業(yè)大學(xué)或者類似統(tǒng)一的部門進(jìn)行管理，以更好地實(shí)現(xiàn)知識和人的有效結(jié)合。既培養(yǎng)人才，又使企業(yè)發(fā)展不依賴人才。 四．IT視角看知識管理：讓合適的人、在合適的場景、獲得合適的知識資源 企業(yè)的CIO們經(jīng)歷了信息孤島到ERP等大型系統(tǒng)的升級集成的考驗(yàn)，現(xiàn)在又面臨著各類非結(jié)構(gòu)化信息、零散知識的管理挑戰(zhàn)。如何跨越時間、空間的限制，將所有的知識碎片集成整合，實(shí)現(xiàn)讓“合適的人、在合適的場景、獲得合適的知識資源”，打造適宜企業(yè)業(yè)務(wù)需求的知識管理系統(tǒng)？CIO們需要綜合考慮企業(yè)不同的業(yè)務(wù)特性和知識特征，以及企業(yè)的信息化水平，來進(jìn)行知識管理系統(tǒng)的整體規(guī)劃。 一般來說，企業(yè)的知識管理系統(tǒng)可歸納為以下三種應(yīng)用。 1.業(yè)務(wù)協(xié)同知識管理平臺。 這類系統(tǒng)適合知識密集型或者知識服務(wù)型的組織，如咨詢服務(wù)部門、研發(fā)部門、以項(xiàng)目方式運(yùn)作的業(yè)務(wù)組織等，其典型特征是業(yè)務(wù)流和知識流是同步的，知識內(nèi)容主要以非結(jié)構(gòu)化知識為主。相應(yīng)的信息系統(tǒng)既是業(yè)務(wù)系統(tǒng)——支持工作流程的流轉(zhuǎn)，同時也是知識管理系統(tǒng)——在工作流轉(zhuǎn)的同時可以和相關(guān)的知識資源關(guān)聯(lián)起來。 業(yè)務(wù)協(xié)同知識管理平臺實(shí)施的前提是進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化知識歷程圖梳理（參見本文第二章節(jié)），如項(xiàng)目型組織的知識管理，需先梳理建立各類型項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)（WBS）和流程，明確各任務(wù)節(jié)點(diǎn)的知識交付物、參考文檔等，最后通過信息系統(tǒng)固化其運(yùn)作過程。具體對系統(tǒng)的功能點(diǎn)有以下要求： ·項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化模板的積累與應(yīng)用：根據(jù)已實(shí)施的項(xiàng)目，可以自動導(dǎo)入到組織經(jīng)驗(yàn)知識庫中進(jìn)行提煉、完善與改進(jìn)，從而形成新的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化模板。項(xiàng)目建立時，系統(tǒng)會根據(jù)項(xiàng)目的類型和項(xiàng)目的重要級別，選取對應(yīng)的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化模版自動初始化項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化流程知識的復(fù)用。 ·項(xiàng)目任務(wù)、工作流程、知識文檔的三位一體：項(xiàng)目人員需在該平臺上完成對項(xiàng)目的計劃和工作匯報，以及相應(yīng)流程的審批；根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化模版所定義的每個任務(wù)節(jié)點(diǎn)可參考的輸入文檔，當(dāng)執(zhí)行該任務(wù)節(jié)點(diǎn)的工作任務(wù)時，可通過頁面的知識鏈接自動找到對應(yīng)的知識文檔，幫助項(xiàng)目成員在正確的時間獲取最需要的幫助；根據(jù)每個任務(wù)節(jié)點(diǎn)對知識交付物的要求，可通過系統(tǒng)要求必須上傳對應(yīng)的知識文檔才能關(guān)閉該節(jié)點(diǎn)的工作任務(wù)，規(guī)范項(xiàng)目成員在正確的時間提交正確的文檔，從而使知識積累得到強(qiáng)制執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計劃任務(wù)、工作流、項(xiàng)目文檔管理的統(tǒng)一，見圖9。 圖9 項(xiàng)目任務(wù)、工作流程、知識文檔的同步管理 ·項(xiàng)目動態(tài)知識地圖的生成：當(dāng)項(xiàng)目任務(wù)、流程、知識文檔三者同步時，可按照項(xiàng)目、項(xiàng)目階段、項(xiàng)目類型等動態(tài)的提取相關(guān)的知識資料生成知識地圖，以進(jìn)行項(xiàng)目知識的聚類展示，如對某個項(xiàng)目形成項(xiàng)目各階段交付物的完整知識地圖，或者對項(xiàng)目的設(shè)計階段形成所有設(shè)計文檔的知識地圖，并根據(jù)不同崗位的知識需求，進(jìn)行定向的知識推送，從而簡化知識檢索過程，提高知識獲取的便利性和知識推廣復(fù)用率。 2.互動的知識交流平臺。 隨著web2.0技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新的IT技術(shù)的出現(xiàn)，交互式學(xué)習(xí)、社區(qū)化學(xué)習(xí)、移動式學(xué)習(xí)模式隨之興起，使學(xué)習(xí)已經(jīng)無處不在；員工們已經(jīng)不滿足于傳統(tǒng)的知識管理系統(tǒng)，新一代知識交流平臺成為一種新的需求。在這種情況下，從最初的BBS論壇到專家?guī)?、問題庫、知識社區(qū)、知識維基、博客等應(yīng)用層出不窮。 專家?guī)欤航⑵髽I(yè)各領(lǐng)域的專家黃頁，使員工可以隨時找到合適的專家資源進(jìn)行溝通求助，使專家資源價值能夠最大化； 問題庫：旨在幫助員工遇到問題時，可以進(jìn)行方便地求助，為員工提供了一個實(shí)時求助平臺； 知識社區(qū)：圍繞某一特定領(lǐng)域和主題進(jìn)行交流分享，使企業(yè)中某一領(lǐng)域的從業(yè)者或者對該領(lǐng)域感興趣的人可以建立一個虛擬的社區(qū)交流圈，促進(jìn)領(lǐng)域/主題的經(jīng)驗(yàn)交流共享和積累。 知識維基：通過協(xié)同寫作技術(shù)，使具有共同興趣、創(chuàng)作的成就感的一群人為同一個目標(biāo)展開知識協(xié)作，共同創(chuàng)建維基百科全書。 博客/微博：使員工可以即時分享自己的感想和經(jīng)驗(yàn)，為隱性知識的顯性化提供了一種良好的途徑。 …… 知識交流平臺的各種應(yīng)用層出不窮、令人眼花繚亂，然而無論是哪一種應(yīng)用，其生命力都值得商榷。我們看到很多企業(yè)做的互動交流平臺，或者門庭冷落無人問津，或者主題偏離了初衷，不得不中止整改或者暫停。作為這一新時代知識管理的應(yīng)用，如何保持其持久的生命力，一定要解決下面的幾個問題： 首先，知識交流平臺上各欄目的設(shè)置一定要從工作/績效目標(biāo)出發(fā)，圍繞核心的業(yè)務(wù)需求，幫助實(shí)用化地解決業(yè)務(wù)過程中所遇到的問題，才能激發(fā)起員工參與的興趣，也是讓知識交流平臺體現(xiàn)其商業(yè)價值的重要途徑。因此，在知識交流平臺規(guī)劃之前，需要調(diào)研哪一類知識是員工在業(yè)務(wù)處理過程中所重點(diǎn)關(guān)注和需求的，同時通過知識交流平臺可以達(dá)到其他線下渠道交流不能替代的效果。 其次，用戶體驗(yàn)第一。無論哪一種應(yīng)用，都必須要滿足“方便、即時性”的用戶體驗(yàn)要求。一個多余的按鈕可能就能減少一半的知識貢獻(xiàn)動力。用戶體驗(yàn)一方面體現(xiàn)在操作的便捷性和界面的人性化，另一方面適度增加娛樂性，使學(xué)習(xí)交流成為一項(xiàng)隨時隨地的服務(wù)以及讓人愉悅甚至上癮的事情。 最后，必須要有人負(fù)責(zé)持續(xù)的維護(hù)和組織規(guī)則的引導(dǎo)。企業(yè)內(nèi)部的這些知識交流網(wǎng)絡(luò)，作為一種非正式組織，必須要受到企業(yè)組織規(guī)則的約束和引導(dǎo)，這是企業(yè)內(nèi)部的知識交流網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)上自發(fā)形成的社會網(wǎng)絡(luò)的區(qū)別。如何既保持參與者的自發(fā)和積極性，同時又使交流不偏離企業(yè)的經(jīng)營和管理目標(biāo)，必須要處理好網(wǎng)絡(luò)的自發(fā)性與組織的約束性之間的矛盾，從而塑造出符合期望的知識交流網(wǎng)絡(luò)。 3. 集成統(tǒng)一的知識共享平臺。 企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了ERP、PDM、CRM、OA等多個系統(tǒng)，有些知識已經(jīng)在各不同的信息系統(tǒng)中存儲起來了，有些知識還散落在不同的地方；最關(guān)鍵的是，需要獲取知識的時候，不知道到哪里去找，或者要從多個不同的渠道去找，費(fèi)時費(fèi)力，找到的也可能不是最新的版本。據(jù)研究顯示，大部分研發(fā)人員做的90%的“創(chuàng)新工作”是重復(fù)工作，因?yàn)檫@些知識已經(jīng)存在于組織內(nèi)部或組織外部；知識工作者1/3的時間用在了尋找某些他們一直沒有找到的信息上。因此，建設(shè)一個集成統(tǒng)一的知識共享平臺（如圖10所示）成為企業(yè)的必由之路，從而大力提升企業(yè)信息和知識的獲取、處理、共享、運(yùn)用能力。 圖10 知識共享平臺藍(lán)圖規(guī)劃實(shí)例 統(tǒng)一的知識共享平臺建設(shè)必須要考慮以下關(guān)鍵問題： ?。?）在多個系統(tǒng)間的信息/知識集成。 知識共享平臺需要將散落在不同地方的知識能集成起來，實(shí)現(xiàn)知識的分散化到集中化管理，必須識別各領(lǐng)域知識特征和關(guān)聯(lián)，設(shè)計結(jié)構(gòu)化的“知識分類體系”，其中包含有知識目錄、知識多維分類屬性及文檔命名規(guī)范（如圖11），使多源的知識能夠被重新系統(tǒng)的規(guī)劃和整理。 同時，在考慮多個系統(tǒng)的集成策略時也要考慮不同的知識存儲策略，一般集成的知識共享平臺只是加入業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的知識鏈接，知識源文件還是存放在原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，如此保證知識能夠“單一創(chuàng)建、多處引用”，避免版本的不一致；不過這樣也會帶來另一個問題，即系統(tǒng)間的權(quán)限要求不兼容以及不同的系統(tǒng)界面造成讀者體驗(yàn)差等問題。 圖11 知識分類體系示意 （2）在保證信息安全的前提下共享。 當(dāng)系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)“把所有雞蛋放在一個籃子里”時，不可避免就會加大安全風(fēng)險。當(dāng)所有的知識文檔集成共享，如何實(shí)現(xiàn)安全的共享，即“合適的人、在合適的時間、獲取合適的知識”，就必須要有良好的信息共享安全機(jī)制保障，要求集成平臺能夠提供多種類型的權(quán)限管理方式，如圖12所示。 圖12 知識共享平臺安全權(quán)限管理方案 ?。?）良好的信息獲取和推送機(jī)制。 當(dāng)知識成為企業(yè)的重要資產(chǎn)被管理起來，這種無形資產(chǎn)與財務(wù)資產(chǎn)類似于一回事，都要做到保值、增值。所謂保值，就是能準(zhǔn)確地清點(diǎn)我們的知識資產(chǎn)；增值實(shí)際上是就是知識的復(fù)用。知識資產(chǎn)的特征：創(chuàng)造一個知識資產(chǎn)的成本很高，資產(chǎn)的重用性越高，帶來的增值越大，要想辦法最大程度的重用，是我們知識資產(chǎn)增值的重點(diǎn)。 當(dāng)集成的知識共享平臺包含大量的知識內(nèi)容時，保證知識在需要時能有效地被獲取，是知識資產(chǎn)增值的重要環(huán)節(jié)。知識的獲取可以分為查找和推送兩種方式： 知識內(nèi)容查找除了傳統(tǒng)的按照目錄方式，其次就是通過強(qiáng)大的搜索功能；然而這些依然不能滿足企業(yè)級的用戶知識應(yīng)用需求；企業(yè)級知識應(yīng)用區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)上知識的查找，其更要求知識的質(zhì)量和深度，要求能夠根據(jù)與業(yè)務(wù)活動和崗位的相關(guān)度進(jìn)行系統(tǒng)和關(guān)聯(lián)的知識呈現(xiàn)，由此派生出對知識地圖的應(yīng)用需求。所謂知識地圖，即關(guān)于某一主題知識的聚類顯示，能使學(xué)習(xí)者對于所查詢領(lǐng)域的知識有系統(tǒng)的了解。 在知識地圖之外，能夠根據(jù)崗位權(quán)限和定制內(nèi)容進(jìn)行知識內(nèi)容的定向推送則可以大大提高知識的復(fù)用率。這些最終都通過員工個人的個性化門戶進(jìn)行呈現(xiàn)，是知識共享平臺獲得良好口碑和應(yīng)用效果的基礎(chǔ)。 五．文化視角看知識管理：從協(xié)同共享到學(xué)習(xí)型組織 “當(dāng)公司營業(yè)額快速增長時，產(chǎn)品、市場和人員之間的協(xié)同需求就凸顯了。大家要協(xié)同，就需要分享知識的氛圍和場合。我們的知識管理就順著這個思路啟動了?！?p> “公司要發(fā)展，必須要有共享和開放的文化，必須保持不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能保證在快速變化的市場競爭環(huán)境中不被淘汰出局。” 以上是來自不同客戶方高層對知識管理的期待。知識管理要保持持久的生命力，最終必須要落實(shí)到企業(yè)的文化上；而一個以共享、持續(xù)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化才能保證企業(yè)的不斷發(fā)展，在激烈的市場競爭中獲得領(lǐng)先地位。 1.明確知識文化的內(nèi)核。 記得有位外國學(xué)者用一種人際活動的觀點(diǎn)來探討企業(yè)文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業(yè)文化形態(tài)： 冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能干，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導(dǎo)； 熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認(rèn)為自己強(qiáng)大有力，可承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)；? 真誠的藍(lán)文化：組織成員是人群導(dǎo)向的，渴望相互支持并注重友善的人際關(guān)系，樂于助人。? 愚鈍的灰文化：組織成員通常循規(guī)蹈矩，視野狹窄，只關(guān)注份內(nèi)之事而不是公司目標(biāo)的達(dá)成。 而知識管理，尤其是知識文化的核心可以說正在于組織在知識方面的一種人際活動方式。如果從價值的觀點(diǎn)來看知識文化，知識文化所倡導(dǎo)的組織人際活動就應(yīng)該有助于達(dá)成兩種效果：一是作為個體的每個成員要有更強(qiáng)的能力；二是作為群體的組織應(yīng)該充分發(fā)揮知識聚集效應(yīng)。因此，理想的知識文化，應(yīng)該是這樣的一種圖景：以藍(lán)色為底，紅色點(diǎn)綴其間。 圖13. 知識共享困境 （來源：臺灣陳永隆） 更直接來說，知識文化的核心就是“共享”，正是共享給個人和組織帶來了更大的價值，這可以通過知識共享困境圖來說明（圖13）。假設(shè)企業(yè)中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數(shù)各為6，即 (6,6)；但若其中一位員工愿意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5；另外，若兩者都愿意共享知識，則可以通過共享而產(chǎn)生互動并激蕩出更強(qiáng)的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數(shù)均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不愿意共享，則總體競爭力為12；如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13，而且共享一方的共享意愿會因得不到知識回報而降低，共享難以維系；而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達(dá)到20，并會形成不斷的共享饋環(huán)。 因此，對一個企業(yè)來說，藏私型的員工越多，企業(yè)的整體競爭力就會遠(yuǎn)低于具有共享文化的企業(yè)，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業(yè)通常需要以共享為指向，營造和共享價值取向相一致的組織氛圍。比如，AMT為某一家企業(yè)制訂了這樣的以共享為核心的知識文化愿景，見圖14。 圖14. 知識文化愿景實(shí)例 學(xué)習(xí)——員工有主動學(xué)習(xí)和成長的意愿，并以創(chuàng)新精神挑戰(zhàn)不可能之事； 和諧——良好的團(tuán)隊(duì)合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實(shí)的工作和人生； 行動——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中； 反思——不僅總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，也要形成失敗經(jīng)驗(yàn)反思機(jī)制； 生態(tài)——企業(yè)內(nèi)形成了網(wǎng)絡(luò)式的知識分享環(huán)境，學(xué)習(xí)、分享成為企業(yè)的DNA無處不在，從而形成一個學(xué)習(xí)型的組織生態(tài)系統(tǒng)。 從以上的知識文化愿景可以看出，在塑造知識共享文化的基礎(chǔ)上，將促使企業(yè)不斷發(fā)展形成學(xué)習(xí)型組織。彼得圣吉認(rèn)為：“最成功的企業(yè)將會是‘學(xué)習(xí)型組織’，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)的更快！”學(xué)習(xí)型組織是一個精于知識的創(chuàng)造轉(zhuǎn)換和應(yīng)用的組織，是一個善于學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，具有強(qiáng)大再生能力的組織，它能夠使組織在內(nèi)部與外部環(huán)境發(fā)生變化時，迅速、準(zhǔn)確有效地做出反應(yīng)，從而獲取競爭優(yōu)勢。 2.知識文化的塑造。 據(jù)一項(xiàng)學(xué)者的研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有高達(dá)54%的企業(yè)主管認(rèn)為知識管理的最大障礙來自于組織文化層面。為什么文化的作用如此重要？文化就如企業(yè)的空氣一樣，其質(zhì)量狀況如何，直接會影響到所有員工的身心健康。由于其輻射圈很大、繼承性很深，要想凈化它卻并不容易，而一旦得以凈化則會對企業(yè)所有員工的行為規(guī)則產(chǎn)生影響。 塑造有利于知識管理的企業(yè)的共享文化應(yīng)關(guān)注以下幾個方面： 使員工具有積極的知識取向。員工聰慧、好奇、愿意自由探索，管理人員鼓勵知識創(chuàng)造和運(yùn)用，高度評價各種學(xué)習(xí)活動； 使員工愿意與別人共享知識。員工沒有和別人共享自己知識的原因主要有兩個：一是沒有時間和精力來共享知識；二是不愿與別人分享成功經(jīng)驗(yàn)，相信自己的價值及工作保障在于獨(dú)有的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)； 與原有的企業(yè)文化相融合。公司原有的企業(yè)文化有時并不利于知識管理，甚至?xí)恋K人們共享知識，如在一些大的設(shè)計公司里，設(shè)計師們往往對個人設(shè)計有很高的成就感，因此不屑于使用已有的設(shè)計。但知識管理要真正在公司中有效的實(shí)施，就必須要考慮到公司已有的文化，因?yàn)橐淖兯且粋€非常困難和長期的事情，尤其是當(dāng)一個公司的文化已被實(shí)踐證明是非常有效時，就沒有必要對其做大的改變； 應(yīng)取得企業(yè)高層管理者的支持。高層管理者的支持有利于在公司內(nèi)形成知識管理的氛圍，也可以取得資金或其他資源的支持。 知識文化的塑造與強(qiáng)化是一個不斷循環(huán)的過程。我們把這個過程分為六大階段，一是強(qiáng)調(diào)文化轉(zhuǎn)變的必要性；二是充分交流與溝通，就清晰的文化愿景與員工達(dá)成共識；三是管理層的支持和行動，作為榜樣；四是強(qiáng)調(diào)員工參與；五是配套相應(yīng)的管理體系；六是人力資源的配套措施，固化員工的行為。總的來說，文化的轉(zhuǎn)變和員工行為的改變需要遵循一定的步驟，通過系統(tǒng)的方法，由企業(yè)高層、主管、員工的共同努力來推動，而不能僅靠單一的個體行為。
六．變革視角看知識管理：算出知識管理的價值。 雖然知識管理本質(zhì)上是一種管理工具，但實(shí)施知識管理也是組織的一項(xiàng)投資，任何投資都要對其投入效果進(jìn)行評估和測量。尤其對于知識管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)來說，如何采取一種有效的評估和測量體系來發(fā)現(xiàn)知識管理推行的問題，并能夠量化知識管理的價值，將對持續(xù)推進(jìn)知識管理發(fā)揮積極的作用。 知識管理的評估本身就是知識管理的一個重要組成部分，管理的過程就是評估的過程。知識管理不同于有形資產(chǎn)的管理，它是圍繞企業(yè)的“知識”展開的，但企業(yè)的顯性知識和隱性知識的管理沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，為適應(yīng)日益加劇的競爭環(huán)境的需要，企業(yè)探索和建立適合企業(yè)自身的評估體系尤顯必要。其次，逐步建立和完善知識管理的評估體系，形成評估信息庫，有利于總結(jié)在知識管理項(xiàng)目中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)，有助于發(fā)現(xiàn)知識獲取、開發(fā)、利用、共享等環(huán)節(jié)的問題，找出改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高知識管理的水平。第三，發(fā)揮評估體系的激勵作用。有效的評估與激勵機(jī)制相結(jié)合，有助于激發(fā)團(tuán)隊(duì)和員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的知識共享程度。微軟、IBM、西門子等世界馳名的知識管理領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)證明，創(chuàng)造一套評估標(biāo)準(zhǔn)和測試基準(zhǔn)，即知識管理的評估體系，是它們成功的關(guān)鍵因素之一。 關(guān)于知識管理評估工具，業(yè)界知名的如美國的亞瑟·安徒生提出的KMAT方法，它用五個維度（領(lǐng)導(dǎo)、文化、評估、技術(shù)和學(xué)習(xí)行為）來評估企業(yè)知識管理的成效；MAKE的德爾斐法等，此處不再贅述，本文是從企業(yè)操作便利性的角度提供以下三種評估方法思路供參考。 1.基于知識管理實(shí)施過程的評估。 在知識管理的推行工作中，需要通過知識管理評估來檢查推行的進(jìn)展、存在的問題，從而促進(jìn)知識管理持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化。 在知識管理實(shí)施的不同階段，評估的重點(diǎn)有所不同： 導(dǎo)入階段：進(jìn)行知識管理現(xiàn)狀評估，判斷所處的成熟度階段，了解知識管理項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)備度； 試點(diǎn)推行階段：主要是對知識管理實(shí)施進(jìn)展的評估，可根據(jù)項(xiàng)目計劃進(jìn)展情況每周/每月定期進(jìn)行統(tǒng)計評估； 全面推行持續(xù)改進(jìn)階段：這一階段的評估將融合前一階段的知識管理評估方法，同時更加專注于知識管理效果和效益的評估，一般每半年/年進(jìn)行一次評估。 根據(jù)三個階段不同的評估重點(diǎn)，需要選擇可操作的評估指標(biāo)與之匹配，不同階段的評估可參考如下表3指標(biāo)： 表3：知識管理實(shí)施過程評估指標(biāo)實(shí)例 2.基于知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)的評估。 企業(yè)在實(shí)施知識管理前都要先基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確的知識管理目標(biāo)，因此可以通過參照知識管理的總體目標(biāo)來評估知識管理的績效，從而“以終為始”的開展知識管理工作。 如表4顯示了某企業(yè)基于知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)的評估指標(biāo)體系。從表中可以看出，知識管理工作必須要基于整個公司整體的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，如幫助企業(yè)提升產(chǎn)品競爭力，或者在公司規(guī)模化發(fā)展的過程中，提供標(biāo)準(zhǔn)化體系復(fù)制，以幫助企業(yè)更穩(wěn)健地擴(kuò)張。基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定知識管理的重點(diǎn)工作，并通過帶來的實(shí)際業(yè)務(wù)績效反映知識管理工作的價值，從而使知識管理和業(yè)務(wù)工作能真正達(dá)到緊密結(jié)合。 表4：基于知識管理戰(zhàn)略目標(biāo)的的評估指標(biāo)實(shí)例 3. 基于時間成本的價值評估。 知識管理在企業(yè)組織內(nèi)的價值，最容易被企業(yè)認(rèn)可的一點(diǎn)是：通過知識的復(fù)用可以提高員工的工作效率，在一定程度上節(jié)約工作時間。因此，從這個角度出發(fā)，我們就能給出一個簡單的時間成本與價值創(chuàng)造對應(yīng)的評估模型。 對于成本分析的簡單估算公式 V=F（C，T，N，M，P（v）） C：某崗位級別薪資（月度薪資）； T：某崗位因知識管理而節(jié)省的工作時間（月度）； N：某項(xiàng)目/工序所需的總?cè)藬?shù)； M：項(xiàng)目/工作重復(fù)度； P（v）：此類項(xiàng)目年度總數(shù)或相同工序小組總數(shù)； 這個模型使用的核心在于，通過時間成本的節(jié)約來衡量知識管理給組織帶來的價值，關(guān)鍵因素在于“因知識管理而節(jié)省的工作時間”的測算。但知識型企業(yè)的工作者具有一個特點(diǎn)，就是存在一定的不確定性，它不同于流水線式的那些規(guī)范的、有明確測量指標(biāo)的工作。因此，如果想對知識工作者工作時間的節(jié)省進(jìn)行具體測算，還需要輔以“時間管理/任務(wù)管理”的輔助工具。在使用這個工具時，只需要錄入被測試對象所填寫的工時記錄，就能夠分門別類地計算出不同工作單位時間內(nèi)（建議以“月度”為單位）所節(jié)省的工作時間。需要注意的是，如果這個僅僅是針對某一個體進(jìn)行這種時間成本的計算，結(jié)果的準(zhǔn)確度可能偏低；但當(dāng)被分析的知識工作者達(dá)到一定數(shù)量，即以某一個組織整體為測算對象，并且時長延長到以季度或者半年度為單位，來測算群體的工作時間節(jié)約，所得出的結(jié)果準(zhǔn)確性就相當(dāng)高了。 結(jié)束語 由于知識資產(chǎn)的特殊性，不可能完全定量化地測量知識，也不可能完全精確地評估經(jīng)濟(jì)價值。但是作為知識管理實(shí)施中的涉及到的企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門、IT部門、文化建設(shè)部門以及知識管理推動部門，能從各自不同的視角體驗(yàn)到知識管理實(shí)施所帶來的價值，那么企業(yè)知識管理開展將會事半功倍！
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/28390.html
