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???? 劉高倬于1967年畢業(yè)于清華大學(xué)，1994年至1999年任中國航空工業(yè)總公司黨組成員、副總經(jīng)理，1999年至2006年任中國航空工業(yè)第一集團公司黨組書記、總經(jīng)理，2006年由于年齡原因，退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改任科技委主任。自2004年起，任中國航空學(xué)會理事長；自2009年3月起，任中國機械工業(yè)集團公司外部董事；自2010年3月起，任中國煤炭科工集團有限公司董事長。2013年5月，接受《管理學(xué)家》雜志執(zhí)行主編慕云五、高級編輯高冬梅的采訪，回顧了中國航空工業(yè)第一集團公司在管理上的探索歷程 1999年7月，國務(wù)院機構(gòu)改革，將所有軍工行業(yè)總公司都一分為二改組為企業(yè)集團，以真正實現(xiàn)政企分開，要求企業(yè)必須做到兩個轉(zhuǎn)變：一是從政府機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)；二是從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟。在這個大的背景下，我受命擔(dān)任新成立的中國航空工業(yè)第一集團公司（簡稱中國一航）黨組書記、總經(jīng)理。也是在1999年，由于國際、國內(nèi)及周邊形勢發(fā)展需要，國家決定要加強國防裝備建設(shè)，啟動了“高新技術(shù)工程”，我們集團承擔(dān)了極其繁重的按常規(guī)幾乎無法完成的任務(wù)。這對于長期處于“忍耐”狀態(tài)，求戰(zhàn)心切的航空人來說無疑是前所未有的機遇。但是當(dāng)時集團的狀況是：由于長期的“忍耐”，集團整體虧損，有些單位甚至連工資都發(fā)不全；加上歷史形成的小而全、大而散的結(jié)構(gòu)問題尚未解決；又處在體制變革時期，群眾的思想情緒很不穩(wěn)定……。在這種情況下，要按時完成任務(wù)，挑戰(zhàn)也是空前嚴(yán)峻的。在機遇和挑戰(zhàn)面前，我們集團全體員工，牢記使命，發(fā)揚“航空報國、追求第一”“激情進取、志在超越”的理念和精神，奉獻著忠誠、熱愛、智慧、才華乃至生命，硬是創(chuàng)造了奇跡，準(zhǔn)時圓滿完成了祖國和人民交給的神圣任務(wù)，同時也創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益?；仡櫮恰凹で槿紵臍q月”，有許多值得認(rèn)真總結(jié)的東西，其中，強力推進集團文化建設(shè)和持續(xù)管理創(chuàng)新算是其中之一吧。 抓集團文化建設(shè)入手進而實行6S管理 企業(yè)要取得成功，首先必須做正確的事情，同時還要能正確高效地做事。前者是個戰(zhàn)略問題，后者則是管理問題。而戰(zhàn)略的制定和管理的實施都必須要有一支杰出的團隊（包括管理者、技術(shù)人員和工人）。所以，戰(zhàn)略、管理和人是企業(yè)成功的三要素。就當(dāng)時中國一航面對的形勢而言，明晰戰(zhàn)略不是一件很困難的事，所以我們很快就明確提出了“大集團戰(zhàn)略”，并且形成了共識。關(guān)鍵是如何實施，使戰(zhàn)略落地。 由于當(dāng)時集團改制，要實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”，大家在思想認(rèn)識上尚有較大差距，需要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，否則無法在市場上生存；又由于我們要面對極其繁重的任務(wù)，卻無太多激勵手段，只有靠全體員工的覺悟和拼搏。這兩件事都關(guān)乎到人，關(guān)乎到集團員工的思想觀念和奮斗激情，或者說與集團的氛圍和員工的習(xí)慣有直接關(guān)系。這樣我們在集團成立伊始就明確提出要加強集團文化建設(shè)，著力營造集團的奮斗氛圍和培養(yǎng)員工的優(yōu)良習(xí)慣。現(xiàn)在看，這件事是抓對了，員工的積極性迅速被調(diào)動起來，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加點，611（每周工作6天，每天工作11小時），甚至711，沒有節(jié)假日，且毫無怨言。不但如此，還沒有一個人，哪怕是最基層的工人，跟你說要求多發(fā)一點獎金。這充分體現(xiàn)了文化的力量，也彰顯了幾代航空人積淀的航空文化產(chǎn)生的巨大能量，使高新武器工程取得了一個個令人振奮的成果。但是，我們很快就發(fā)現(xiàn)，為此付出的代價也是巨大的。我們一批精英在大負(fù)荷高強度的工作壓力下，積勞成疾，有的甚至倒在工作崗位上，犧牲了寶貴的生命。我們在緬懷、學(xué)習(xí)、宣傳他們英雄事跡的同時，也向自己提出了一個問題：作為一個指揮員取得勝利固然非常重要，但能否用最小的犧牲來換取最大的勝利呢？經(jīng)反復(fù)思考研究，辦法只有一個：向管理要效率、要效益。 胡錦濤同志說過：“管理和技術(shù)是推動經(jīng)濟發(fā)展的兩個車輪，同發(fā)達國家相比，我們在管理水平上的差距比技術(shù)上更大，要廣泛應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和科學(xué)的管理方式努力提高企業(yè)的管理水平”。我認(rèn)為，從某種意義上說，管理比技術(shù)更重要，因為當(dāng)今的技術(shù)工作通常都必須由一個團隊來共同完成，也就是說技術(shù)工作本身也需要管理。因此我們必須高度重視管理的創(chuàng)新和提升。我作為一個管理者，沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理，主要靠在實踐中思考和探索，因此，除了要認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)的理論知識外，還必須堅持以下三點：一是，相信世界上一流的企業(yè)都是一樣的，他們身上必定有許多共同的東西助其成功，因此認(rèn)真向一流企業(yè)學(xué)習(xí)，將他們成功的經(jīng)驗用于自己的實踐可以少走彎路；二是，堅信在員工中蘊藏著巨大的積極性和創(chuàng)造性，一定要滿懷激情關(guān)心、關(guān)注一線管理者和員工的創(chuàng)新思維和舉措，并幫助他們總結(jié)和推廣，“群策群力”要從自己做起；三是，牢記企業(yè)的第一要務(wù)是持續(xù)健康地發(fā)展，必須時刻關(guān)注企業(yè)可能遇到的各種問題及時研究并提出解決辦法，抓住機遇，控制風(fēng)險。幾年來，我努力這樣做，自覺收獲甚大。 當(dāng)我們認(rèn)識到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集團范圍提出要推進“流程再造、管理信息化”，要求各級領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注管理，并不失時機地創(chuàng)新管理，從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理提升到科學(xué)管理。很快，在集團內(nèi)就涌現(xiàn)了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的廠所。我們在推廣他們經(jīng)驗的同時，又發(fā)現(xiàn)兩個當(dāng)時非常困難的企業(yè)（黎明和寶成）在自覺推行一流環(huán)境建設(shè)，頗有特色和成效，員工精神面貌和企業(yè)工作環(huán)境都煥然一新，既提高了生產(chǎn)的質(zhì)量和效率，又提升了企業(yè)的品牌和市場形象。我們認(rèn)為如此困難的企業(yè)都能做好，全集團所有廠所也應(yīng)當(dāng)能夠做好。于是在全集團推行一流環(huán)境建設(shè)，要求所有企業(yè)的環(huán)境在當(dāng)?shù)貞?yīng)當(dāng)是最好的，而且還要做到，不管是誰到了我們的企業(yè)，不用介紹就能知道是到了中國一航。為使這項工作持續(xù)有效的推行下去，我們在學(xué)習(xí)美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）推行5S管理的基礎(chǔ)上，再加上安全（Safe），在全集團推行6S管理，并由相關(guān)部門制定了可以量化考核的規(guī)范、指標(biāo)，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，扎實推進。為了進一步強化這項工作，我們在總部實行全員競聘上崗的基礎(chǔ)上，要求總部也必須實現(xiàn)管理體系認(rèn)證和6S達標(biāo)。這在當(dāng)時還真給認(rèn)證當(dāng)局出了道難題，他們還從來沒有給企業(yè)集團總部達標(biāo)認(rèn)證過呢。我們的目的不是要拿這個證去做什么廣告，而是要借助外力嚴(yán)格要求，從總部做起，切實加強集團管理工作。由于6S管理做得扎實有效，集團的基礎(chǔ)管理工作上了一個新臺階。 引進6σ，推行精益6σ 1996年，我到美國GE公司訪問，當(dāng)時他們正推行6σ管理，是管質(zhì)量的副總裁在抓。2002年，我又去GE公司學(xué)習(xí)，所有給我們授課的高管，無論是總裁還是管計劃、工程、制造、人事、財務(wù)的副總裁，每個人都言必稱6σ，我驚訝地發(fā)現(xiàn)6σ在GE已經(jīng)成為一種文化了。當(dāng)即我就邀請GE派專家?guī)椭覀兣嘤?xùn)，GE公司欣然答應(yīng)了我的請求，派了一名負(fù)責(zé)培訓(xùn)的專家全職幫助我們培訓(xùn)，回來后我就把此事交給質(zhì)量管理部辦。平心而論，那時我對6σ的熱情還遠沒有6S高，是當(dāng)時的質(zhì)量管理部部長王勇和他的團隊用實際行動感動了我、教育了我，使我對6σ有了全新的認(rèn)識。一次我受邀參加他們6σ培訓(xùn)班的結(jié)業(yè)典禮，有兩點讓我印象深刻，一是這個學(xué)習(xí)班的畢業(yè)率是85%，而且拿不到畢業(yè)證的還都是領(lǐng)導(dǎo)，這在當(dāng)下連正式學(xué)位證明都可以“送”的年代，如此認(rèn)真，確實太了不起了；二是畢業(yè)生的匯報每人只有3分鐘，要求全部用數(shù)據(jù)說話，而且具體到項目完成后創(chuàng)造價值的數(shù)額。開始我還真有點懷疑，他們告訴我都有財務(wù)部門的簽字蓋章，我還是有點將信將疑，直到半年后項目回頭看時又主動告訴我審核后的數(shù)據(jù)，我這才信了?！澳_踏實地，一絲不茍”這正是我們最需要又最缺乏的呀！我對6σ的一下子熱情就上來了。 航空產(chǎn)品，質(zhì)量第一，是頭等大事。我們以解決關(guān)鍵、重大的質(zhì)量問題為突破口，推行6σ，很快就見到了成效。隨著工作的不斷深入，認(rèn)識也有了升華。6σ給我們的不僅僅是一個有效的管理工具，更是一種理念，一種管理哲學(xué)。我們明確提出在推行6σ過程中必須“數(shù)據(jù)說話、群策群力、持續(xù)改進、團隊成功”。進而又在全集團提出要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：即從集團倡導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F要求，從骨干培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝煌七M，從產(chǎn)品質(zhì)量拓展到管理以至整個供應(yīng)鏈。同時，在正常培訓(xùn)綠帶、黑帶的基礎(chǔ)上，我們還創(chuàng)造性增加了領(lǐng)航員培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，為加速推進助力，從而在更大范圍、更深層次推進6σ管理。 我們在推行6σ的同時，不少單位在與波音等公司的合作中也引進了精益制造，例如沈飛公司推進精益制造就搞得有聲有色，墻上貼著大標(biāo)語“精益著、快樂著”，工人們說“精益真好，既能完成任務(wù)，還不用加班，事業(yè)家庭兩不誤”。一個精益，一個6σ，他們之間有什么區(qū)別，有無相通之處？帶著這個問題，我請教專家，他們說6σ推崇質(zhì)量，關(guān)注減少波動；精益關(guān)注流程，著眼把事情做得更快，但都是致力于把企業(yè)管理搞上去。于是，我就想能否把這兩種武器都為我們所用呢？在一次我到深圳一個下屬單位檢查6σ推進情況時，他們的匯報給了我啟示：一個主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，用6σ工具，檢查生產(chǎn)流程的安排，最后經(jīng)過群策群力，調(diào)整了生產(chǎn)線，改造了流程，取得成效。這不分明就是精益嘛。原來，6σ和精益是相通的呀。我又分別去請教波音和GE的高管，他們的回答干脆得令我吃驚，精益和6σ是一回事。 仔細捉摸，我逐漸悟出了一個道理，精益在波音，6σ在GE都是一個代名詞，現(xiàn)代科學(xué)管理的代名詞，管理理念和管理哲學(xué)的代名詞，他們各自代表本企業(yè)的管理理念和管理哲學(xué)。他們又都有一個開放的工具箱，6σ的工具可以裝在精益的箱子里，精益的工具也可以裝在6σ的工具箱里，還都可以不斷裝進更多新的管理工具。有了這個全新的認(rèn)識，我們就明確提出在中國一航全力推進精益6σ管理，用“精益6σ”作為中國一航的管理哲學(xué)和理念的代名詞。提出要堅持：價值驅(qū)動，系統(tǒng)思考，數(shù)據(jù)說話，方法集成，群策群力，最終使客戶滿意。同時在此基礎(chǔ)上我們又建立起中國一航的精益6σ模式：即在CEO（領(lǐng)航員）的帶領(lǐng)下做正確的事情，由中層干部（黑帶）來梳理流程按正確的途徑做事，再由綠帶團隊群策群力把事情做正確，進而逐步構(gòu)建起具有中國一航特色的管理體系。至于工具箱，我們裝進了6σ的、也裝進了精益的，還不斷把矩陣管理、知識管理、平衡記分卡等等都裝了進去。 超越工具，提升文化 企業(yè)要發(fā)展，管理要提升，這是一個永恒的過程。從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理是一個質(zhì)的飛躍。而科學(xué)管理也是一個持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新的過程，永無止境。最近我看到有學(xué)者說6σ阻礙了發(fā)展等等，其實是他們太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)遠不是當(dāng)初的數(shù)理統(tǒng)計的專業(yè)名詞了，也不僅僅是一種管理工具和方法，而是一種管理理念和哲學(xué)的代名詞。即使作為一種管理理念和哲學(xué)，它也是在不斷發(fā)展中的。因此，我認(rèn)為，以與時俱進的觀念來認(rèn)識就不會鉆到牛角尖里去了。 企業(yè)要有效推進管理創(chuàng)新，我以為必須具備三個要素：一是要有最高管理者的認(rèn)同和重視，反復(fù)強調(diào)并為之提供必要的資源，包括落實組織及人、財、物等條件；二是要有一支得力的骨干隊伍，充滿激情，不斷創(chuàng)新，百折不撓，堅持不懈，正是當(dāng)年王勇、魏朋義、黃艷等一批骨干人才的激情、創(chuàng)新和堅持，才使中國一航的精益6σ管理推進得有聲有色；三是必須著力提高廣大員工的接受度，E=Q×A（效果=技術(shù)×接受度），接受度的提高，可以達到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果將為零。可見接受度的權(quán)重有多大。在這里我想特別強調(diào)提高接受度絕不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我說的：“要改變員工的習(xí)慣是一件非常非常困難的事情。” 這樣我們便又回到文化建設(shè)的話題，任何先進的管理理念、工具和方法，都必須融入企業(yè)文化的血液中，才可能產(chǎn)生真正持久的效益。因此，我們在推進先進管理理念和方法時必須同步加強企業(yè)的文化建設(shè)，把先進的管理融入到企業(yè)的氛圍和員工的習(xí)慣之中，成為企業(yè)的“基因”。當(dāng)然這會非常困難，但是要想成功，再難也必須堅持。這大概也就是我們常說的文化管理是企業(yè)管理的最高層次吧。
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