愛華網(wǎng)???? 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過程中最難突破之處在于沒有自己的品牌，只有“中國(guó)制造”沒有“中國(guó)創(chuàng)造”。實(shí)現(xiàn)“中國(guó)創(chuàng)造”還有很長(zhǎng)的路要走，國(guó)際化過程中必須要解決好資源浪費(fèi)、環(huán)境破壞等問題，讓“中國(guó)制造”本身能夠做得更優(yōu)。六西格瑪管理能夠提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，幫助企業(yè)樹立自己的品牌，對(duì)改善中國(guó)企業(yè)的國(guó)際地位很重要 六西格瑪是什么 西格瑪（σ）是統(tǒng)計(jì)學(xué)用語，在統(tǒng)計(jì)中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表征一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo)，是一種評(píng)估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程特性波動(dòng)大小的參數(shù)。六西格瑪是20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉（Motorola）公司為應(yīng)對(duì)日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、改善其產(chǎn)品質(zhì)量、提升競(jìng)爭(zhēng)能力而提出的一種追求顧客滿意和完美品質(zhì)的質(zhì)量目標(biāo)。從統(tǒng)計(jì)角度講，過程是有波動(dòng)的，假定過程質(zhì)量特性值服從正態(tài)分布，過程波動(dòng)大小用均值加減3倍的標(biāo)準(zhǔn)差（西格瑪）來表示（從統(tǒng)計(jì)上可知，落在此范圍的概率高達(dá)99.73%），如果公差范圍是均值加減6倍的西格瑪，即使考慮到過程均值可能出現(xiàn)1.5倍西格瑪?shù)钠?，此時(shí)缺陷率仍不會(huì)超過百萬分之三點(diǎn)四，這是最原始的六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)學(xué)概念。 但是今天，六西格瑪?shù)亩x已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了統(tǒng)計(jì)學(xué)范疇，也不僅僅被理解成一種質(zhì)量的目標(biāo)，它實(shí)際上更多的是一種強(qiáng)調(diào)過程持續(xù)改進(jìn)的管理模式。對(duì)于六西格瑪管理的概念，盡管目前尚未有統(tǒng)一的定義，但是不同的定義，其含義大同小異。摩托羅拉六西格瑪管理的早期倡導(dǎo)者麥克·哈里（Mikel J. Harry）認(rèn)為，六西格瑪是一個(gè)業(yè)務(wù)流程，他允許公司通過設(shè)備監(jiān)控每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)來徹底改變底線指標(biāo)，其目標(biāo)是在大幅度增加客戶滿意度的同時(shí)，讓資金成本降到最低。上世紀(jì)九十年代中期，GE的杰克 · 韋爾奇（Jack Welch）在推行六西格瑪以后取得非常好的效果，讓GE這家百年老店重新煥發(fā)勃勃生機(jī)，杰克·韋爾奇也成為全球第一的CEO。杰克 · 韋爾奇認(rèn)為六西格瑪管理方法的重點(diǎn)在于，所有的工作都有一個(gè)流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影響質(zhì)量的最關(guān)鍵的因素并加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。 本人對(duì)六西格瑪?shù)亩x是“一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系”，它是通過持續(xù)地改進(jìn)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法，通過系統(tǒng)、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程來實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)（六西格瑪設(shè)計(jì)）；對(duì)于現(xiàn)有流程，通過對(duì)過程的界定（Define）、測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）——簡(jiǎn)稱DMAIC流程，來消除過程中的缺陷和無價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)，降低成本，縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到顧客完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)而言之，就是一個(gè)以顧客為導(dǎo)向的持續(xù)改進(jìn)的管理模式。 20多年來，六西格瑪在實(shí)踐中不斷充實(shí)發(fā)展，其已經(jīng)不再僅是一種質(zhì)量改進(jìn)方法，而是發(fā)展成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力、不斷提高顧客滿意度及經(jīng)營(yíng)績(jī)效并帶來巨大利潤(rùn)的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。 很多人會(huì)把六西格瑪與其他質(zhì)量管理體系相混淆。我認(rèn)為，六西格瑪管理不是一種質(zhì)量管理體系，也不能代替質(zhì)量管理體系。質(zhì)量管理體系是有特殊含義的，目前絕大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量管理體系是基于ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的。質(zhì)量管理體系是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部構(gòu)建的一套支撐體系，要從企業(yè)的戰(zhàn)略層面制定目標(biāo)，設(shè)計(jì)合適的組織架構(gòu)、流程，并對(duì)流程建立程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，要保證企業(yè)里面的每一個(gè)人都知道該干什么、怎么做，同時(shí)要把做的結(jié)果進(jìn)行記錄等。質(zhì)量管理體系是任何一個(gè)企業(yè)都要有的，并且要符合ISO9000規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。六西格瑪強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)改進(jìn)的管理模式，對(duì)于管理模式或機(jī)制，沒有所謂的符合性標(biāo)準(zhǔn)。六西格瑪管理通過實(shí)施六西格瑪改進(jìn)或六西格瑪設(shè)計(jì)使企業(yè)不斷地發(fā)現(xiàn)問題、成立團(tuán)隊(duì)、采用系統(tǒng)的方法解決問題并保持改進(jìn)。為了保持六西格瑪?shù)某晒鞒淘O(shè)計(jì)或改進(jìn)的結(jié)果要及時(shí)納入到管理體系中。 六西格瑪發(fā)展史 六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷史有不同的劃分方法，美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)著名的質(zhì)量管理教授道格拉斯 · 蒙哥馬利（Douglas Montgomery）認(rèn)為六西格瑪經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段，1987年至1994年，這一階段聚焦于減少缺陷，以摩托羅拉為代表；第二階段，1994年至2000年，這一階段主要聚焦于降低成本，以GE為代表；第三階段，2000年至今，主要聚焦于創(chuàng)造價(jià)值，以卡特彼勒和美國(guó)銀行為代表。 本人認(rèn)為，從六西格瑪?shù)耐七M(jìn)特點(diǎn)來看，其發(fā)展基本上經(jīng)歷了4個(gè)大的里程碑性的時(shí)點(diǎn)： 第一時(shí)點(diǎn)是上世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始應(yīng)用六西格瑪作為提升質(zhì)量的手段，進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)、減少過程缺陷，來實(shí)現(xiàn)百萬分之三點(diǎn)四的質(zhì)量目標(biāo)，這是初始階段。 第二時(shí)點(diǎn)是上世紀(jì)90年代初期，從80年代中期到90年代初期，摩托羅拉應(yīng)用六西格瑪取得顯著成效，在1987年到1989年間質(zhì)量改進(jìn)10倍，從1989年到1991年間質(zhì)量又改進(jìn)10倍，1992年，摩托羅拉提出其質(zhì)量目標(biāo)就是達(dá)到并超越六西格瑪。此時(shí)，六西格瑪已經(jīng)成為摩托羅拉公司的文化，每個(gè)進(jìn)入摩托羅拉工作的人都要接受這個(gè)文化的培訓(xùn)。不過，此時(shí)也只有摩托羅拉公司實(shí)施六西格瑪。 第三個(gè)時(shí)點(diǎn)是上世紀(jì)90年代中期，1993年，萊瑞·柏世迪（Larry Bossidy）在聯(lián)合信號(hào)公司實(shí)施六西格瑪并取得了成功，1995年GE的CEO杰克 · 韋爾奇決定在GE實(shí)施六西格瑪。隨著GE的成功實(shí)施，六西格瑪?shù)挠绊懺絹碓綇V泛。與摩托羅拉不同的是，GE更加強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略層面推進(jìn)，使得六西格瑪變成了自上而下推進(jìn)的一種促進(jìn)變革的管理方式。 第四個(gè)時(shí)點(diǎn)是2000年左右，六西格瑪?shù)玫綇V泛認(rèn)可。GE的成功影響了更多的企業(yè)，愿意加入實(shí)施六西格瑪?shù)年?duì)伍中來。人們發(fā)現(xiàn)，六西格瑪解決的問題不僅僅局限于質(zhì)量方面，它實(shí)際上涵蓋了整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)方面，包括周期問題、成本問題、服務(wù)問題，甚至于市場(chǎng)推廣的問題等等。六西格瑪變成了企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進(jìn)的戰(zhàn)略。六西格瑪?shù)母拍钤诓粩嗟呢S富發(fā)展，它解決問題的方向、范圍在不斷的變化，人們對(duì)六西格瑪?shù)睦斫庖苍诓粩嗟纳钊搿?p> 六六西格瑪管理在中國(guó) 西格瑪管理導(dǎo)入中國(guó)已有十余年歷史，既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。近年來，有越來越多的企業(yè)對(duì)六西格瑪管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。因此，總結(jié)我國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)和存在的問題，尋找其在我國(guó)企業(yè)中成功推進(jìn)的路徑，為我國(guó)企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪管理建立一套長(zhǎng)期的持續(xù)改進(jìn)的管理模式很有必要。 發(fā)展歷史 本人自1995年作為摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司的顧問參與其六西格瑪培訓(xùn)、項(xiàng)目咨詢和輔導(dǎo)工作。2000年之前，中國(guó)只有摩托羅拉、GE、霍尼韋爾等極少數(shù)外資企業(yè)實(shí)施六西格瑪。2000年之后，才有中國(guó)本土企業(yè)嘗試應(yīng)用六西格瑪。六西格瑪引入中國(guó)僅十余年，目前劃分成很清楚的階段比較困難，但就我個(gè)人的理解，其在中國(guó)的推進(jìn)是從新世紀(jì)開始的，可分為三個(gè)階段。 第一階段是2001年至2005年，為學(xué)習(xí)引進(jìn)期。2001年7月，聯(lián)想公司在摩托羅拉大學(xué)的幫助下開始實(shí)施六西格瑪。與此同時(shí)，中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司（原中航一、二集團(tuán)公司）、寶鋼也開始推進(jìn)六西格瑪。2002年，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)成立了全國(guó)六西格瑪管理推進(jìn)工作委員會(huì)，標(biāo)志著六西格瑪管理推進(jìn)工作步入有序軌道。2004年開始編寫全國(guó)第一本系統(tǒng)化的六西格瑪管理教材。在此期間，理論界有一些爭(zhēng)論，有的是從統(tǒng)計(jì)的角度來理解六西格瑪?shù)?，認(rèn)為其就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念。在那個(gè)時(shí)代，更多的人是從方法層面來理解六西格瑪?shù)模J(rèn)為其跟其他質(zhì)量管理方法沒什么不同，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是到底六西格瑪有什么創(chuàng)新。
廣場(chǎng)舞前世今生的輪回 
