愛華網韋爾奇與六西格瑪：GE的成功之路
發(fā)表于《中旅月刊》2011年9月號 總第190期。
“…我是個六西格瑪計劃的狂熱信徒。在改進公司運營效率、提高生產率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來的效力是無與倫比的。它改進了設計程序，讓產品能更快地走向市場，減少質量缺陷，建立客戶忠誠。然而，六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領導團隊，這是GE實現長期持續(xù)發(fā)展的關鍵”
——杰克·韋爾奇
1995年6月，通用電氣（GE）傳奇CEO杰克·韋爾奇因心臟病突發(fā)缺席了一次高級管理會議，這也是他20年CEO職業(yè)生涯的唯一一次缺席此等級別的會議。正是在這次會議上，他的副總裁拉里·博西迪——后來推行六西格瑪最成功的企業(yè)之一霍尼韋爾（Honeywell）公司的CEO——提出一項的關于產品質量改善的計劃。在一年前，GE內部的一項調查中發(fā)現，他們產品質量平均在3西格瑪到4西格瑪之間，但摩托羅拉——GE的一個競爭對手，質量已經達到5.6個西格瑪了。
韋爾奇高度重視博西迪對他的建議，通過六西格瑪管理來提升GE的產品質量。他安排了兩個重要人物：項目總監(jiān)加里·賴納和財務分析師鮑勃·尼爾森對六西格瑪進行效益分析，結果顯示，如果GE能夠從目前的3西格瑪4西格瑪提升到6西格瑪，那么可以節(jié)省開支70-100億美元，相當于GE年銷售收入的10-15%。
這一結果讓韋爾奇堅定了推行的決心。為讓整個GE管理層能對六西格瑪有全面了解，他請來了摩托羅拉前質量經理邁克爾·哈里在GE的1995年度高管會議上進行六西格瑪導入輔導。哈里的講解非常精彩，但也讓GE的高管們有些沮喪，因為現場只有很少人能夠明白他在用那大堆統(tǒng)計學語言與數字公式在講什么，同時也都為自己缺乏統(tǒng)計學知識而不能理解六西格瑪而擔心。
韋爾奇自己也沒有明白這些數字，但是他深刻意識到，摩托羅拉的這種方法確實非?？茖W，是解決制約GE產品質量問題、促使領導層把產品做的更好的方法；而且他也深刻認識到，這種方法能夠提升GE管理水平，促使各業(yè)務CEO把工作重點放在客戶上——這正是GE全球化、服務兩項戰(zhàn)略所亟需的。他在自傳中說：
“和我們抗衡的是他們的產品品質。我們早期的質量計劃過于強調口號，而輕視了結果”，所以，“…我們不能在等下去了，這個房間里（指董事會）所有人都必須帶頭抓質量，這個問題是沒有任何投機性可言的。摩托羅拉用了10的時間，我們必須在5年的時間實現——不通過走捷徑，而是通過學習他人”。
1996年1月，GE正式推出六西格瑪計劃。他首先對各業(yè)務公司CEO提出三項要求：1）將他們最好的
下屬變?yōu)榱鞲瘳旑I導人——從現有崗位撤下來，安排兩年的項目，使之具有“黑帶”水平；2）每一個項目都與業(yè)務單元的的戰(zhàn)略和利潤掛鉤——讓GE每個企業(yè)都產生了“黑帶”級項目，并專職指定一位財務分析師驗證項目的實施結果；3）堅持培訓“綠帶”人員——他們并不脫產，通過培訓六西格瑪原理，提高在日常工作環(huán)境中解決問題的方式方法。為保證上述策略取得實效，韋爾奇出臺了獎勵機制，集中在三點：1）調整了公司獎勵計劃——獎勵的60%取決于公司盈利結果，40%取決于六西格瑪實施結果；2）用股票期權鼓勵“黑帶”去發(fā)現最薄弱的環(huán)節(jié)并去斷改進，并將改進收益與團隊獎金掛鉤；3）堅決執(zhí)行只有至少參加過“綠帶”培訓的人能擔任GE的管理職務。
韋爾奇在六西格瑪上的努力很快取得成效：如金融服務系統(tǒng)實施之前電話接通率為24%，經六西格瑪黑帶小組的分析、改善，電話一次接通率達到99.9%；塑料集團之前因歷新聚碳酸酯因不能滿足索尼公司要求，一直無法獲得在高密度光盤驅動器和音樂光盤上的生意，但通過一個六西格瑪黑帶小組在改變設計工藝，質量水平達到5.8西格瑪，贏得了索尼的合同。
在韋爾奇看來，六西格瑪不僅可用來改進產品質量，而且還能調整并設計出新的產品，這就是后來的DFSS（DesignforSixSigma，六西格瑪設計）。1996年，渦輪動力系統(tǒng)利用DFSS設計的燃氣渦輪發(fā)電機振動效率良好，運行率達到100%，占據了全球市場的主要份額。醫(yī)療設備系統(tǒng)開發(fā)的CT掃描儀將原需要3分鐘掃描時間縮短至17秒，且只需要從盒子里面取出接上墻上的電源插座就能夠操作——他認為“達到了六西格瑪的最佳狀態(tài)?！?/p>
韋爾奇對六西格瑪更深的洞察是，通過六西格瑪雖然GE產品質量得到重大改善，但是從市場反饋的信息看，并沒有讓客戶感覺到有什么，不能滿足GE的“服務”愿景的戰(zhàn)略目標。他考慮到一個原因是，GE很多產品在六西格瑪之前就已經投向市場；后來聘請的六西格瑪全球副總裁很好回答了這個問題：GE的六西格瑪只關注平均值，而這個平均值與客戶需求之間存在著“數值范圍”——于是壓縮“數值范圍”成為GE新的口號：如塑料業(yè)務把數值范圍從50天所見到5天，飛機引擎業(yè)務從80天減少到5天，抵押保險從54天減少到1天。
在此基礎上，韋爾奇逐步把客戶納入到六西格瑪中來——如原來送貨測量的數值范圍只是從發(fā)貨到交貨日期，現在則涵蓋到客戶第一次實現收入（發(fā)電廠的交貨周期為客戶訂購時間到開始發(fā)電的時間）；甚至在運作成熟后，進一步擴大服務范圍，免費讓GE黑帶為客戶提供項目指導服務，幫助他們提升也業(yè)績——2000年，飛機引擎領域在50家航空公司做了的1500個項目，幫助客戶獲得的了的2.3億美元的經營利潤；醫(yī)療設備系統(tǒng)的項目有近1000個，為他們的醫(yī)院客戶創(chuàng)造了的1億美元以上的經營利潤。六西格瑪在GE實現新的發(fā)展——六西格瑪：從客戶出發(fā)，為客戶服務（SixSigma:Atthecustomer,forthecustomer，ACFC）。
在韋爾奇的努力下，六西格瑪從一項產品改良的管理技術，發(fā)展成為包含培訓（如倡導者、黑帶、綠帶、藍帶等）、產品流程設計（DFSS）、客戶服務（ACFC）在內的一種將人事、財務與推行和實施結果衡量緊密結合在一起管理機制，六西格瑪成為“GE從來沒有經歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”，同時也為GE帶來了持續(xù)而快速的增長。單以1996-1998年前兩年的推行成果看，銷售收入年度增長11%，利潤增長13%，每股收益增長14%，營業(yè)利潤增長到創(chuàng)紀錄的16.7%，流動資金周轉迅速攀升至9.2%，GE締造了一個多元化跨國企業(yè)的成長奇跡。
“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領導團隊”——事實證明這一點。他的三個候選接班人，杰弗里•伊梅爾特、羅伯特•納德利、詹姆斯•邁克納尼分別來自醫(yī)療設備系統(tǒng)、動力渦輪系統(tǒng)、飛機引擎系統(tǒng)，都是GE推行六西格瑪、實現優(yōu)異績效的標桿企業(yè)。伊梅爾特上任后兩年，即當選為美國最佳CEO。納德利離開GE后在美國第二大零售商家得寶（HomeDepot）任CEO，6年內將業(yè)績翻番，后在克萊斯勒汽車公司任CEO。邁克納尼離開GE后成為3M公司的CEO，成功扭轉3M業(yè)績下滑的頹勢并在2002年實現盈利，如今擔任美國波音公司的董事長兼CEO。
2000年，GE的高級管理人員中有15%的經過了“黑帶”培訓，2003年這個數字達到了40%。在選擇伊梅爾特作為他的繼任者后，韋爾奇看到公司更遠的未來：“杰夫伊梅爾特的接班人，很可能就是某個六西格瑪的黑帶或者黑帶大師”?！谧詡髦姓f。
延伸閱讀：《杰克·韋爾奇自傳》【美】杰克·韋爾奇約翰·拜恩著，曹彥博等譯，中信出版社2010年出版。
