愛(ài)華網(wǎng)???? 在前期調(diào)研的時(shí)候，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)再起飛公司的績(jī)效體系無(wú)法很好地支撐戰(zhàn)略，隨著年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的順利完成，績(jī)效體系重塑拉開序幕。 像再起飛這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)，往往計(jì)劃體系與績(jī)效體系是兩張皮。計(jì)劃與績(jī)效之所以脫節(jié)的原因，其實(shí)并不難理解。在公司剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模比較小，組織架構(gòu)也簡(jiǎn)單，而且往往老板還兼管其中最重要的一些部門，企業(yè)整體運(yùn)作計(jì)劃都在老板腦袋里，其他人直接聽從指揮即可。老板對(duì)各部門的工作也是了如指掌，所以企業(yè)發(fā)展初期考核往往就憑老板感知打分。其實(shí)，在企業(yè)發(fā)展初期，績(jī)效體系的作用是有限的。 圖1 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制定工作推動(dòng)計(jì)劃 但隨著企業(yè)規(guī)模及組織的逐漸擴(kuò)大，企業(yè)創(chuàng)始人的管理幅度遇到了極大挑戰(zhàn)，老板很難了解各部門具體工作的開展情況，所以這個(gè)發(fā)展階段，一是要靠計(jì)劃體系把公司目標(biāo)層層分解下去并形成達(dá)成共識(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，另外一個(gè)很重要的就是充分發(fā)揮與每個(gè)人切身利益最相關(guān)的績(jī)效體系，通過(guò)績(jī)效體系進(jìn)一步明確各部門及崗位的工作重心，起到指揮棒的作用。計(jì)劃體系與績(jī)效體系的關(guān)系是：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系告訴大家如何做事，績(jī)效體系則是通過(guò)“工作的完成情況直接影響到每一個(gè)人的收入”進(jìn)一步強(qiáng)化大家各自的工作重點(diǎn)。 當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，因?yàn)槔习逡粋€(gè)人基本可以掌握整體工作計(jì)劃并有能力協(xié)調(diào)各部門推動(dòng)實(shí)施，所以企業(yè)對(duì)各部門的考核往往非常簡(jiǎn)單，特別是對(duì)工作量化有難度的職能部門，往往采取直接打分的方式，對(duì)工作內(nèi)容可以進(jìn)行部分量化的部門，則采取考核幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的方式，比如銷售收入等，但往往也僅限于結(jié)果性指標(biāo)，但因?yàn)槿狈?duì)計(jì)劃的充分討論會(huì)忽視對(duì)一些關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)的考核，而恰恰這些過(guò)程性指標(biāo)決定了結(jié)果的好壞，比如考核銷售收入，那么當(dāng)年銷售收入達(dá)成的核心要素是什么呢？也許開發(fā)一個(gè)新渠道是關(guān)鍵要素，那么就應(yīng)該在考核中設(shè)置渠道建設(shè)相關(guān)的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，隨著老板對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的掌控力越來(lái)越小，老板就需要借助計(jì)劃體系和績(jī)效體系實(shí)現(xiàn)管理幅度的提升。 讓我們一起仔細(xì)分析一下，再起飛公司績(jī)效體系存在的問(wèn)題： 問(wèn)題一：考核指標(biāo)無(wú)法對(duì)接戰(zhàn)略 在過(guò)去的三年中，營(yíng)銷中心總監(jiān)考核指標(biāo)僅僅為兩個(gè)，一是銷售收入，二是回款率。雖然理論上，每年的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該都會(huì)有所調(diào)整和側(cè)重，但考核指標(biāo)從來(lái)沒(méi)有對(duì)應(yīng)承接過(guò)。 當(dāng)我詢問(wèn)營(yíng)銷部門：“為何每年的考核指標(biāo)都沒(méi)什么變化？” 營(yíng)銷部門的回復(fù)是：“反正老板定什么我們就考核什么。再說(shuō)，我們目前也只能對(duì)這兩個(gè)負(fù)責(zé)，其他一般都是老板定的，我們也承接不了?！?p> 我說(shuō)：“為何不考核利潤(rùn)呢？” 營(yíng)銷部門說(shuō)：“很多東西不是我們能決定的，比如舉辦多少大型促銷活動(dòng)等，這都是老板決定的。” 我說(shuō)：“每年我們的銷售策略可能會(huì)有所差異，那如何保證這些策略的落地呢？比如，今年銷售增量可能主要是通過(guò)新渠道開拓來(lái)完成。但如何確保新渠道開拓按質(zhì)按量完成呢？” 營(yíng)銷部門說(shuō)：“這個(gè)不用考核啊。新渠道開拓得好還是壞，最終還不是體現(xiàn)到銷售收入上。” 從這個(gè)案例，我們可以看出，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有上下多次溝通達(dá)成一致的計(jì)劃體系是一件多嚴(yán)重的事情，老板一直認(rèn)為各部門各司其職，其實(shí)各部門一直認(rèn)為老板應(yīng)該對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。另外，我們也可以看出，如再起飛這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)，大家普遍存在一個(gè)誤區(qū)：考核結(jié)果，但不重視過(guò)程管理。 雖然過(guò)程工作最終會(huì)體現(xiàn)到經(jīng)營(yíng)成果上，但如果無(wú)法做好過(guò)程控制，就無(wú)法確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，。而且，設(shè)計(jì)一些過(guò)程指標(biāo)的目的，最核心的目的是不斷給相關(guān)部門明晰和強(qiáng)化核心策略的重要性，并能定期檢視這些策略的正確性和執(zhí)行情況，以便及時(shí)作出及時(shí)調(diào)整，而不是僅僅為了考核。 問(wèn)題二：一些重要的經(jīng)營(yíng)要素被忽略 再起飛公司的成品庫(kù)存非常巨大，而且很多產(chǎn)品庫(kù)齡長(zhǎng)已經(jīng)形成死庫(kù)存。但奇怪的是，沒(méi)有部門對(duì)成品庫(kù)存負(fù)責(zé)，也沒(méi)有任何一個(gè)部門考核成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)指標(biāo)。營(yíng)銷部門說(shuō)那是計(jì)劃部門和生產(chǎn)部門的問(wèn)題，生產(chǎn)部門感到很冤枉，說(shuō)我們是按照計(jì)劃部門的計(jì)劃來(lái)生產(chǎn)的。計(jì)劃部門也很委屈，說(shuō)營(yíng)銷中心無(wú)法提供準(zhǔn)確的需求，我們只能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做一定的測(cè)算，營(yíng)銷中心則說(shuō)我們?cè)趺礈?zhǔn)確預(yù)測(cè)需求呢，今天客戶要這個(gè)明天要那個(gè)的。 奇怪的是，倉(cāng)庫(kù)有考核庫(kù)存總量，于是倉(cāng)管一天到晚考慮減少庫(kù)存總量，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)人員找各種理由阻止成品入倉(cāng)。 這是一個(gè)非常可笑的案例，但很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)都或多或少存在類似的現(xiàn)象，當(dāng)然，多數(shù)情況下，這些狀況每天都在困擾各部門的協(xié)作，但老板卻被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概與快速成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在老板授權(quán)不足、部門間職責(zé)不明確有關(guān)。 問(wèn)題三：績(jī)效體系設(shè)計(jì)導(dǎo)向不科學(xué) 在我們查看銷售人員的績(jī)效方案時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)設(shè)置了績(jī)效封頂，即無(wú)論績(jī)效多好，最多可以拿1.2倍的年度崗位工資。很多銷售人員就有意見了：“為什么我說(shuō)個(gè)人利益跟公司利益掛鉤不密切呢？因?yàn)榭己酥笜?biāo)是根據(jù)當(dāng)年的任務(wù)來(lái)定的，有可能工作量增加了，利潤(rùn)增加了，但年薪?jīng)]變。而且，如果績(jī)效封頂?shù)脑?，?huì)出現(xiàn)一個(gè)狀況，比如這個(gè)月如果業(yè)績(jī)好，我會(huì)讓客戶推遲到下一個(gè)月下單，反正這個(gè)月業(yè)績(jī)?cè)俸靡簿椭荒艿?20分?！?p> 我問(wèn)人力資源部門：“這樣設(shè)計(jì)的目的是什么？” 人力資源總監(jiān)理直氣壯地說(shuō)：“控制整個(gè)人力成本啊?！?p> 從這個(gè)案例，我們看到像再起飛這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)，狹隘的各部門導(dǎo)向的管控需求往往會(huì)影響公司整體的績(jī)效，所以應(yīng)該注意公司層面端到端經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管控的設(shè)計(jì)。 問(wèn)題四：績(jī)效文化執(zhí)行不嚴(yán)格 在我們調(diào)研時(shí)，某部門經(jīng)理向我們抱怨：“按照當(dāng)時(shí)我們的方案設(shè)計(jì)，我們上個(gè)月的績(jī)效應(yīng)該是160分。但是不知道因?yàn)槭裁?，最終就給我們按120分計(jì)算的。” 我問(wèn)人力資源部門為何會(huì)產(chǎn)生這種情況，得到這樣的回答：“這個(gè)方案是今年新設(shè)計(jì)的，主要是想通過(guò)量化的方式激勵(lì)大家。但當(dāng)時(shí)測(cè)算的時(shí)候可能存在問(wèn)題，也沒(méi)想到上個(gè)月他們業(yè)績(jī)這么好，何況他們業(yè)績(jī)好也有一些客觀原因，比如上個(gè)月正好客戶的單量大。如果給他們高的獎(jiǎng)金，其他部門也會(huì)有意見的?！?p> 另外一個(gè)部門也給我反饋過(guò)類似的情況，本來(lái)應(yīng)該拿高額獎(jiǎng)金的，但最后因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額太大，公司認(rèn)為個(gè)人之所以取得那么大績(jī)效首先是基于公司這個(gè)平臺(tái)，而不完全是個(gè)人的功勞，所以，最終拒絕了高額的獎(jiǎng)金。 這不僅僅是再起飛公司的問(wèn)題，而是很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)的通病。公司總是希望通過(guò)加大激勵(lì)提高員工的積極性，但當(dāng)發(fā)生大額獎(jiǎng)金的時(shí)候，又總是不履行承諾。 如果的確是因?yàn)楫?dāng)時(shí)制定的激勵(lì)方案考慮不周，那么無(wú)論如何也應(yīng)該首先把當(dāng)期的激勵(lì)下發(fā)下去，然后再考慮合理調(diào)整激勵(lì)方案，而不是臨時(shí)善變找各種理由，否則公司的績(jī)效文化永遠(yuǎn)建立不起來(lái)，也永遠(yuǎn)無(wú)法給功臣足夠的信心在公司奮斗下去。 問(wèn)題五：公司目標(biāo)與部門目標(biāo)的割裂 當(dāng)我翻查研發(fā)部門的考核方案時(shí)，我發(fā)現(xiàn)該部門的重要考核指標(biāo)為新產(chǎn)品上線成功率，即提高當(dāng)期研發(fā)新產(chǎn)品成功量產(chǎn)的比例，目的是提高新產(chǎn)品量產(chǎn)的速度。 我與營(yíng)銷部門及研發(fā)部門有一個(gè)小小的研討，我的問(wèn)題是：“誰(shuí)對(duì)新產(chǎn)品最終成功負(fù)責(zé)？” 營(yíng)銷部門及研發(fā)部門幾乎同時(shí)疑問(wèn)到：“什么是最終成功？” 我說(shuō)：“比如新產(chǎn)品的銷量取得預(yù)期目標(biāo)，比如半年銷售額達(dá)1億人民幣?！?p> 研發(fā)部門說(shuō)：“首先，新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)就不會(huì)有這個(gè)定義，誰(shuí)知道這個(gè)產(chǎn)品能否銷售多少？再說(shuō)，即使有這個(gè)目標(biāo)，我們研發(fā)部門也無(wú)法負(fù)責(zé)，我們能做的是把新產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)，至于能銷售多少要看營(yíng)銷部門?！?p> 營(yíng)銷部門說(shuō)：“我們也無(wú)法對(duì)這個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，因?yàn)槲覀冊(cè)倥?，如果你這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，哪又有什么用呢？” 我說(shuō)：“那誰(shuí)對(duì)這個(gè)最終目標(biāo)負(fù)責(zé)呢？” 大家都默不出聲。 突然，一個(gè)銷售經(jīng)理開玩笑地說(shuō)：“那就老板負(fù)責(zé)唄?！?p>
雖然，這是一個(gè)玩笑，但這反映了很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，很多公司目標(biāo)與部門目標(biāo)是割裂的。最后，往往會(huì)出現(xiàn)一種情況，各部門績(jī)效完成的都不錯(cuò)，但公司死了。 問(wèn)題六：無(wú)法體現(xiàn)公平性 在調(diào)研過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)績(jī)效體系公平性的問(wèn)題。比如，一個(gè)銷售人員告訴我們，大家考核方案沒(méi)有區(qū)分是錯(cuò)誤的，因?yàn)殚_拓一個(gè)新市場(chǎng)和在舊市場(chǎng)獲得增量的難度是截然不同的，但如果績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法體現(xiàn)這種差異，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，老銷售員占著舊市場(chǎng)不放，而且對(duì)開拓新市場(chǎng)沒(méi)有任何興趣。 很多企業(yè)因?yàn)閷?duì)績(jī)效體系關(guān)注不足，也沒(méi)有足夠的人力資源專業(yè)人員去細(xì)化和設(shè)計(jì)合理的績(jī)效方案，結(jié)果導(dǎo)致很多績(jī)效方案非常粗放，這在公司發(fā)展初期沒(méi)有問(wèn)題，但隨著公司規(guī)模的增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)多元化及商業(yè)模式的復(fù)雜化，績(jī)效體系應(yīng)該注意戰(zhàn)略導(dǎo)向性、業(yè)務(wù)匹配性、過(guò)程化和精細(xì)化，否則就會(huì)出現(xiàn)上面這種情況。 問(wèn)題七：獎(jiǎng)罰力度不足 我對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)的其中一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了測(cè)算?？己朔桨甘沁@樣規(guī)定的，“產(chǎn)品質(zhì)量下降±1%時(shí)，獎(jiǎng)罰0.3分”，假設(shè)這個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)的薪酬包是100萬(wàn)/年的話，那么0.3分對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰金為1000000×0.3/100=3000元，但根據(jù)再起飛公司的產(chǎn)量計(jì)算，產(chǎn)品質(zhì)量每±1%，直接影響到公司純利潤(rùn)則是800萬(wàn)，這還不包括一些隱形成本和機(jī)會(huì)成本。 可想而知，這樣的考核方案設(shè)計(jì)，對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)即沒(méi)吸引力也起不到應(yīng)有的威懾作用，所以績(jī)效方案無(wú)法對(duì)工作起到很好的牽引作用。 問(wèn)題七：績(jī)效體系無(wú)法體現(xiàn)高績(jī)效文化，本質(zhì)上仍是大鍋飯 雖然每一個(gè)崗位都制定了考核方案，但我發(fā)現(xiàn)從績(jī)效結(jié)果看，幾乎所有人的績(jī)效結(jié)果都在90～98之間。深究其原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)崗位的考核方案，獎(jiǎng)罰幅度是非常狹窄的，所以再起飛公司內(nèi)部的績(jī)效體系本質(zhì)上仍是大鍋飯。 就連每年定期調(diào)整工資的制度基本上也是覆蓋全員，這看似對(duì)全員公平，但對(duì)于高績(jī)效的人員卻是最大的不公平。 我想再一次重復(fù)強(qiáng)調(diào)，這不是再起飛公司特有的現(xiàn)象，這是絕大多數(shù)快速成長(zhǎng)型企業(yè)都存在的共性問(wèn)題。存在這些問(wèn)題是正常的，這是由企業(yè)發(fā)展的階段決定的，但如果不能盡快改善績(jī)效體系，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。 這有點(diǎn)像社會(huì)的利益分配機(jī)制，鄧小平改革開放首先解決了利益分配的問(wèn)題，讓一部分勤奮的人先富起來(lái)才是最大的公平，否則就只有集體落后和貧窮，對(duì)于企業(yè)而言還會(huì)帶來(lái)另外一個(gè)極其嚴(yán)重的后果，那就是人才流失會(huì)非常嚴(yán)重。 再回頭想想再起飛公司董事長(zhǎng)的困惑：“為何現(xiàn)在員工缺乏創(chuàng)業(yè)期的激情？”企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)老板完全可以靠個(gè)人魅力團(tuán)結(jié)一批“有志之士”共同奮斗，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織的復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力當(dāng)然還是非常重要的，這對(duì)于形成企業(yè)核心價(jià)值觀和良好的企業(yè)文化非常重要，但同時(shí)也應(yīng)該重視建立完善的績(jī)效體系，讓績(jī)效體系像一張網(wǎng)一樣深入企業(yè)每一個(gè)角落，真正地體現(xiàn)公司價(jià)值觀和牽引全員的行為。 作為公司的初創(chuàng)者，如果不舍得分享經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)發(fā)展瓶頸會(huì)隨之而來(lái)。這讓我想到華為公司的文化：“不能讓雷鋒穿破襪子?！?p>
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