愛華網(wǎng)???? “HP WAY”（以下稱惠普之道）是惠普的企業(yè)文化，也是惠普品牌的精華之一，業(yè)界很多公司都是參考惠普之道建立了自己的企業(yè)文化。但在近十年的行業(yè)巨變以及惠普自身CEO的不斷更替，使得原本的惠普之道在職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌下似乎漸漸遠(yuǎn)去。 2011年9月，在動(dòng)蕩與挑戰(zhàn)中，惠普董事會(huì)選中梅格·惠特曼接任惠普CEO的職任。這位互聯(lián)網(wǎng)女強(qiáng)人在上任一段時(shí)間之后給出了自己的執(zhí)政方針，制定出５年戰(zhàn)略。 與前幾任CEO不同，惠特曼得到董事會(huì)的大力支持，她的做事風(fēng)格并不像前幾任CEO一樣急于扭轉(zhuǎn)業(yè)績，而是著眼長久。在推出5年戰(zhàn)略之后，惠特曼又花很長時(shí)間，開始重新梳理惠普的企業(yè)文化。 沒有文化的企業(yè)，很難走得長遠(yuǎn)。而像惠普這樣年銷售超過1200億美元的超大型公司，轉(zhuǎn)型不能僅僅靠“戰(zhàn)略”二字，企業(yè)文化將是惠普轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵因素之一。 職業(yè)經(jīng)理人如何影響企業(yè)文化？企業(yè)文化如何配合戰(zhàn)略的推進(jìn)？與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道會(huì)有什么變化？如何讓企業(yè)文化影響到每一個(gè)員工？企業(yè)文化如何與制度、業(yè)績相連接？惠特曼對(duì)惠普實(shí)行的變革目前還難言成敗，但她努力重塑企業(yè)文化配合戰(zhàn)略推進(jìn)的做法值得轉(zhuǎn)型中的企業(yè)借鑒。 1 企業(yè)文化需“與時(shí)俱進(jìn)” 企業(yè)文化本身應(yīng)該是個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過程，要有適合不同時(shí)期環(huán)境的呈現(xiàn)方法。企業(yè)文化的作用有兩個(gè)：一是支持公司的戰(zhàn)略，二是激發(fā)員工的認(rèn)同感和向心力。 作為在惠普工作17年的“老人”，中國惠普有限公司副總裁、中國惠普總裁辦公室總經(jīng)理陳生認(rèn)為，戰(zhàn)略的落地是需要文化去支撐的，這也正是惠普在這個(gè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)刻重塑企業(yè)文化的必要性。 在他的記憶里，以前每天的工作中總是能在各個(gè)場景中聽到“HP WAY”這個(gè)詞，你做了一件事情之后，總會(huì)有人跟你講你這樣做很“HP WAY”，或者說“HP WAY”不是這樣做的?！癏P WAY”是每一個(gè)員工行動(dòng)的一個(gè)準(zhǔn)線，文化給大家?guī)硪环N無形的榮譽(yù)感，也自然而然地成為一個(gè)共同的目標(biāo)。 但近十幾年來，惠普經(jīng)歷了劇烈的內(nèi)部、外部變化：從外部看，越來越受到IBM、戴爾、聯(lián)想等強(qiáng)勁競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)，同時(shí)新技術(shù)加速行業(yè)變局，惠普在競爭中顯得創(chuàng)新力不夠，逐漸喪失行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位；從內(nèi)部看，惠普近十幾年進(jìn)行了大量收購，成為產(chǎn)品線最長的IT企業(yè)，全球員工達(dá)到30多萬人，龐大的組織機(jī)構(gòu)對(duì)管理形成新的挑戰(zhàn)，同時(shí)近十年間又經(jīng)歷了CEO的更迭，每一任職業(yè)經(jīng)理人都在公司發(fā)展過程中留下了自己個(gè)性的印跡。 部分惠普員工逐漸發(fā)現(xiàn)，在激烈的競爭與快速的發(fā)展中，自己不再有過去的榮譽(yù)感、歸屬感，隨之而來的就是喪失了對(duì)公司、對(duì)自己的信心?；萏芈谔岢鰬?zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，著力重新塑造企業(yè)文化，就是希望讓員工看到惠普重振的決心，加強(qiáng)員工信心，提升團(tuán)隊(duì)士氣?！盎萜瘴迥曛卣裼?jì)劃包含很多基礎(chǔ)性的工作，‘與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道’的推行就是其中之一?！敝袊萜沼邢薰緜鞑タ偙O(jiān)陳雷說道。 早年的惠普之道（HP WAY）只有核心價(jià)值觀，包括：相信、尊重個(gè)人，尊重員工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠個(gè)人的力量來完成；相信不斷而新的公司文化被譯為“與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道”，強(qiáng)調(diào)文化的與時(shí)俱進(jìn)、適應(yīng)現(xiàn)狀。與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道不僅僅有價(jià)值觀，更是以一個(gè)完整的企業(yè)文化體系的形式展現(xiàn)給員工（如圖）。在最底層是價(jià)值觀，即信念，包括信任尊重、奉獻(xiàn)卓越、團(tuán)隊(duì)制勝、創(chuàng)新有道、堅(jiān)守誠信；第二層是核心原則，即做事之道，包括創(chuàng)造不同、實(shí)質(zhì)成果、人的力量；第三層是領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)與行為，即定位和行為準(zhǔn)則，包括責(zé)無旁貸、志在必勝、客戶至上、精干創(chuàng)新、成長共贏；第四層是奮斗目標(biāo)，即源動(dòng)力，我們相信心無限，盡實(shí)現(xiàn)。 惠普全球新的企業(yè)文化原文是“HP WAY NOW”，在中國被翻譯為“與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道”?！芭c時(shí)俱進(jìn)的惠普之道是過去惠普之道經(jīng)典的一種傳承發(fā)展，同時(shí)又提煉出一個(gè)符合現(xiàn)代環(huán)境發(fā)展的、可操作的生態(tài)的企業(yè)文化體系。我們每個(gè)人都能夠切切實(shí)實(shí)感受到與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道將帶領(lǐng)我們走向一個(gè)什么樣的方式?！边@是中國惠普人力資源部厲秀的切實(shí)感受，她認(rèn)為企業(yè)文化本身應(yīng)該是個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過程，在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要有不同的表述方式。好的東西要一直傳承，但要有適合不同時(shí)期環(huán)境的呈現(xiàn)方式。企業(yè)文化的作用有兩個(gè)：一是支持公司的戰(zhàn)略，二是激發(fā)員工的認(rèn)同感和向心力。 2 可見、可用、可持續(xù) 文化不是空的，可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)行。每一個(gè)人都要成為文化的載體。 惠特曼下很大決心投入資源和精力在全球推廣企業(yè)文化，是基于長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮。人力資源部和總裁辦公室則是中國惠普文化建設(shè)的實(shí)際執(zhí)行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是長期的過程，我們不會(huì)搞一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)?！蹦玫饺蚪y(tǒng)一的文化體系，兩個(gè)部門并沒有急著動(dòng)手推廣，而是一邊思考，一邊發(fā)動(dòng)更多的員工討論推廣方案，集思廣益，讓更多的人參與其中。 陳生認(rèn)為，與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道與之前的惠普之道有三大變化：第一是從概念、行動(dòng)準(zhǔn)則到目標(biāo)，形成完整體系，在理解概念的基礎(chǔ)上知道該怎么去做；第二是新的文化體系讓人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡導(dǎo)、鼓勵(lì)的；第三是與公司的奮斗目標(biāo)相連接，不再是單純的口號(hào)和概念，因此對(duì)員工也更有吸引力。 在人力資源部最后確定的推廣方案中，企業(yè)文化圍繞“可見、可用、可持續(xù)”三大主題展開?！拔幕皇强盏?，只有可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)行。”文化在一個(gè)群體里，是個(gè)人行為與觀念的總和，每一個(gè)人都要成為文化的載體。方案中必須要讓每個(gè)人都參與，每個(gè)人都發(fā)揮作用。 所謂可見，是以各種形式向員工傳遞文化的信息，包括海報(bào)、文化手冊(cè)、文化墻、文化卡，讓員工在每天的工作、生活中感覺到文化處處都在。把文化視覺化，每個(gè)人在天天的接觸中慢慢就會(huì)形成自己的感受與理解，而后轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。在傳播學(xué)中有一個(gè)“七次原則”，任何一個(gè)信息，被溝通七次就能被受眾接受。這七次傳播不一定是完全一樣的內(nèi)容，也可以用不同的形式、不同的側(cè)重點(diǎn)，但是要不斷地提供接觸、應(yīng)用的機(jī)會(huì)，以達(dá)到最好的溝通效果。在可見方案的部分，最有特點(diǎn)是選出一批“惠普文化大使”，讓他們?cè)诠局猩眢w力行影響周圍的員工。（關(guān)于文化大使下面將詳細(xì)介紹） 所謂可用，是將文化內(nèi)容細(xì)化，使之在工作中可以運(yùn)用，與工作密切相關(guān)，包括員工獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績考核等，而不是高高在上的概念宣傳。 所謂創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 所謂可持續(xù)，是指各種形式有機(jī)結(jié)合，有意識(shí)地控制節(jié)奏，做成長期的規(guī)劃，讓大家在不同階段看到不同的點(diǎn)。在不同階段制造不同關(guān)注點(diǎn)，圍繞不同主題去傳播。比如，以惠普目前正面臨巨大的挑戰(zhàn)，業(yè)績出現(xiàn)下滑，“責(zé)無旁貸”“志在必勝”成為現(xiàn)階段的傳播重點(diǎn)。“這兩個(gè)是對(duì)惠普的現(xiàn)狀最適用的?！眳栃愀嬖V《中國經(jīng)營報(bào)》記者，在推廣文化的時(shí)候，如果同時(shí)推動(dòng)10個(gè)目標(biāo)，在每一個(gè)行為上投入的時(shí)間和精力反而有限。因此要根據(jù)公司的戰(zhàn)略與實(shí)際情況，制定合理的節(jié)奏，既可以突出重點(diǎn)又保證了可持續(xù)性。 3 文化大使的火種作用 管理上有一種方法，你想要什么樣的結(jié)果，你就不斷地鼓勵(lì)什么。文化大使就是起到火種的作用，身邊的同事印刷在海報(bào)上，分享他的經(jīng)驗(yàn)，大家都覺得很有趣，就會(huì)主動(dòng)去了解。另一方面，文化大使被拍在海報(bào)上之后，也會(huì)更有意識(shí)地通過自己的言行，積極參與文化傳遞。 在傳播學(xué)中還有一個(gè)原則：越接近越關(guān)心。發(fā)生在身邊的事，涉及身邊相關(guān)的人，員工自然會(huì)更有興趣去了解。在與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道推廣中，“惠普文化大使”是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?！白寙T工知道自己身邊誰是文化大使，感覺到與自己是有關(guān)系的，也就會(huì)有意識(shí)地去關(guān)注他們的行動(dòng)，了解他們的特質(zhì)，進(jìn)而去效仿。這是很有效的傳播方式?！?p> 惠普文化大使的選擇標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)方面： 第一，文化大使全部都是優(yōu)秀的員工主管，即中層管理者。部門主管對(duì)于每個(gè)員工凝聚力和敬業(yè)度來講能夠發(fā)揮最直接、最大的作用。他們是公司的執(zhí)行和傳遞人，同時(shí)也是文化的執(zhí)行與傳遞人，可以直接影響到他帶領(lǐng)的員工和團(tuán)隊(duì)。不同風(fēng)格的主管，往往帶出不同風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的中層主管更適合發(fā)揮文化大使“承上啟下”的作用。
第二，參考個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)績和惠普年度“員工之聲”的調(diào)查結(jié)果?！皢T工之聲”是惠普每年進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查，聽取員工意見的重要工具。通過這項(xiàng)調(diào)查，每一位員工都有機(jī)會(huì)對(duì)公司管理的各個(gè)方面進(jìn)行反饋并提出改善意見，包括對(duì)其主管和團(tuán)隊(duì)管理的反饋。文化大使是“員工之聲”結(jié)果得分最高的10%的主管。 第三，行為要完全符合惠普一慣要求的商業(yè)準(zhǔn)則，既不僅業(yè)績突出，還要遵循商業(yè)道德的一群人。 中國惠普挑選了70余位這樣的文化大使，分布在全國不同區(qū)域，來自不同的業(yè)務(wù)單元。相對(duì)均衡的分布使得他們可以從組織內(nèi)的不同崗位影響身邊的人。 這70多人如同文化傳播的火種，他們是最先被調(diào)動(dòng)起來的一批人。在文化建設(shè)方案制定的過程中，他們就開始參與，為人力資源部門出謀劃策。公司為此專門舉辦若干個(gè)“工作坊”，在不同區(qū)域?qū)⑦@些文化大使召集到一起開展討論。 人力資源部門同時(shí)挖掘個(gè)別文化大使身上的故事，以視頻或是文章的形式，將真人真事傳達(dá)給其身邊的同事。在一些員工活動(dòng)或是培訓(xùn)上，這些大使也會(huì)現(xiàn)身說法，分享自己的文化體驗(yàn)。 可以說，每個(gè)文化大使都有自己不同的特點(diǎn)。中國惠普為邀請(qǐng)文化大使代表拍攝海報(bào)，宣傳領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)和行為。每個(gè)代表都撰寫了自己的文化宣言，效果特別顯著?！鞍焉磉叺耐掠≡诤?bào)上，分享他的經(jīng)驗(yàn)，大家都覺得很有趣，就會(huì)主動(dòng)去了解。另一方面，文化大使被印在海報(bào)上之后，也會(huì)更有意識(shí)地通過自己的言行，積極參與文化傳遞?！眳栃阏f道。 中國惠普TS部門員工衛(wèi)東正是70余名文化大使中的一位。記者見到他時(shí)，他剛剛拍完海報(bào)。衛(wèi)東本人最關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)是“創(chuàng)新有道”和“團(tuán)隊(duì)制勝”。他告訴記者，他的管理風(fēng)格是希望給員工空間去充分發(fā)揮，包括他自己也喜歡在工作中不斷創(chuàng)新。另一方面，惠普的產(chǎn)品線長，在打單的過程中只有不同業(yè)務(wù)部門協(xié)作才能拿到更高價(jià)值的單子?！叭绻慌c其他部門合作，以單一的業(yè)務(wù)去競爭，訂單的內(nèi)容很有限，合同金額也比較小。如果協(xié)作面對(duì)客戶，能夠提升方案價(jià)值，并獲得更大的訂單，大家的信心也就更足。” 衛(wèi)東認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)制勝”對(duì)于目前的惠普來講，尤為重要，他未來也將在工作中不遺余力地去推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作。 4 文化需要體系、工具幫助落地 文化要反映在我們內(nèi)部的管理制度上，反映到組織業(yè)務(wù)流程上，而且應(yīng)該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進(jìn)的關(guān)系。只有可衡量的東西，才是可管理的。 惠普推出與時(shí)俱進(jìn)的“惠普之道”，是經(jīng)過深刻研究外部的市場環(huán)境變化，結(jié)合公司內(nèi)部的現(xiàn)狀和諸多挑戰(zhàn)之后才得出來的。文化容易給人一種形而上的感覺，實(shí)際上都是通過形而下的東西去實(shí)現(xiàn)的。在惠普，文化是要通過一套強(qiáng)大的、完善的組織流程和制度來體現(xiàn)的?！拔幕从吃谖覀儍?nèi)部的管理制度上，反映到組織業(yè)務(wù)流程上，而且應(yīng)該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進(jìn)的關(guān)系。只有可衡量的東西，才是可管理的?！眳栃阏J(rèn)為，文化的建立與傳播過程中，應(yīng)用是最重要的部分，要讓員工看到文化不是一句空話，而是與每天的工作密切聯(lián)接的。 在推動(dòng)與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道時(shí)，惠普將其與績效評(píng)估、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、員工獎(jiǎng)勵(lì)緊密聯(lián)系在一起。每個(gè)員工每天的工作都與這四個(gè)方面相關(guān)，而這四個(gè)方面又與員工的切身利益相關(guān)，與員工個(gè)人成長相關(guān)，那么自然而然也成為企業(yè)文化落地的保障。 此外，在惠普內(nèi)部還有一些工具幫助企業(yè)文化落地。陳生經(jīng)常會(huì)提到的是“文化導(dǎo)航者”體系，“這個(gè)體系幫助員工理解，惠普是一個(gè)全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差異，國家禮儀、風(fēng)俗習(xí)慣等等。這套體系會(huì)指導(dǎo)員工如何在全球化、多樣性的環(huán)境里展開工作。”員工可以用這個(gè)系統(tǒng)從17個(gè)維度來進(jìn)行自我評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果可以讓員工更清楚、理性地認(rèn)知自己。同時(shí)，這個(gè)評(píng)估結(jié)果可以與合作的同事進(jìn)行分享，讓與你合作的同事了解你的特點(diǎn)與個(gè)性。同理，這個(gè)系統(tǒng)也可以做團(tuán)隊(duì)的評(píng)估，總結(jié)出不同國家、不同背景的團(tuán)隊(duì)的工作習(xí)慣。 陳生在負(fù)責(zé)惠普全球軟件服務(wù)中心業(yè)務(wù)期間，由于業(yè)務(wù)涉及包括美國、歐洲、澳大利亞、中國、印度等多個(gè)國家的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這些不同國籍的員工有非常大的差異。比如中國員工習(xí)慣專注于把事情做得很好，并不太擅長匯報(bào)、演講；印度員工的特點(diǎn)是匯報(bào)能做得特別出色；美國員工的特點(diǎn)是與客戶溝通能力強(qiáng)。每個(gè)地區(qū)的團(tuán)隊(duì)都有各自的優(yōu)勢和劣勢，主管在尊重這種文化差異的基礎(chǔ)上，給不同團(tuán)隊(duì)調(diào)配不同的分工，發(fā)揮其特長，從而令團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到最好的狀態(tài)，產(chǎn)生良好的業(yè)績。 可以說，企業(yè)文化的傳播一定是與制度相連接的，要與每個(gè)人的切身利益相關(guān)，才會(huì)從“坐而言”轉(zhuǎn)為“起而行”。同時(shí)，在文化傳播中還需要借助有效的工具去實(shí)現(xiàn)，而不僅僅是在空中飄蕩的概念和口號(hào)。
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