愛華網(wǎng)???? 自1995年在北京開出第一家門店以來，家樂福在中國已經(jīng)有18年的發(fā)展歷程，截至目前，其門店數(shù)已經(jīng)超過220家。與來自法國的奢侈品、化妝品等企業(yè)固守法國“血統(tǒng)”不同，作為大賣場業(yè)態(tài)的企業(yè)，家樂福需要面對中國各地市場迥異的消費習慣，因此本土化一直是其進入中國以來的重要戰(zhàn)略。 “家樂福其實就是一家中國企業(yè)?！苯衲?月10日在哈爾濱召開的家樂福中國區(qū)媒體見面會上，家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年對《中國經(jīng)營報》記者表示。而家樂福推出“福到家”的理念也更加體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化特色。 需要指出的是，由于家樂福在中國七十多個城市開設大賣場，面對我國不同地區(qū)、差異巨大的消費習慣，家樂福每一家門店的商品和服務也體現(xiàn)了差異性。因此，家樂福的本土化不光是符合中國國情的本土化，更是將本土化細致到了每個城市、每一家門店，從而使得其商品能夠更加“接地氣”。 “接地氣”的首要表現(xiàn)是人才的本土化，“截至目前，家樂福員工99%是中國員工?！奔覙犯：幽蠀^(qū)總經(jīng)理余正友告訴本報記者。據(jù)余正友介紹，人才是家樂福本土化的核心，人才的本土化也是家樂福高層最為重視的?！澳壳埃袊芾碚卟粌H在家樂福擔任店長、區(qū)長，甚至以副總裁的身份進入執(zhí)委會的案例也屢見不鮮?！庇嗾驯硎尽?p>
據(jù)家樂福內(nèi)部人員透露，家樂福中國區(qū)CEO唐嘉年也曾不止一次在內(nèi)部會議上講，家樂福中國區(qū)CEO一職有朝一日可能會選擇一位中國人來擔任。“這并不無可能，家樂福堅持本土化的策略是不會動搖的?！庇嗾驯硎?。 面對差異巨大的區(qū)域市場，家樂福依靠人才的本土化來熟悉當?shù)厥袌?。舉例來說，家樂福要進入某區(qū)域開店，除了店長及少數(shù)管理層是總部派過去的，其余員工均是在當?shù)卣衅?。在當?shù)卣衅傅膯T工這一比例達到了99%?！爸栽诋?shù)卣衅竼T工，因為他們更熟悉當?shù)厥袌??！庇嗾驯硎尽?p> 另外，在針對店長的選擇上，總部也是充分考慮到本土化的需要?！氨热缥覀兊胶毙⒏虚_店，店長就會選擇武漢或者湖北某地的，因為他們更加懂得區(qū)域市場。”余正友表示。 “接地氣”的另一表現(xiàn)則是實現(xiàn)商品本土化。 家樂福全國兩百多家門店面對不同的城市和消費者，因此，即便是同一城市的家樂福門店，由于其所處商圈不同，其商品結構也呈現(xiàn)出一定的差異性，這就是商品的本土化。 家樂福剛進入中國時，實行以門店為核心的采購和商品策略。當門店發(fā)展到一定數(shù)量后，家樂福將門店采購權回收到區(qū)域，成立了CCU（城市采購聯(lián)合體），從而實現(xiàn)了商品本土化與管理標準化的微妙平衡。在目前的家樂福門店中，CCU采購的當?shù)厣唐氛嫉?5%~45%，保證了不同區(qū)域（城市）商品的差異化。 “CCU的成立，使得商品采購在規(guī)范管理的基礎上極大程度滿足了本土化需要。比如，河南人愛吃面食，CCU的采購人員就會尋找當?shù)刈钣懈偁幜Φ拿娣酃獭Ｔ俦热?，一些穆斯林區(qū)域不被允許銷售豬肉，CCU在采購商品時也會考慮到這一點?！庇嗾迅嬖V記者。 盡管CCU統(tǒng)一整個城市的商品采購，但是門店人員也有很高的參與度，對于商品采購有一定的建議權，從而保證每一家門店商品結構都是符合周邊商圈的消費者，這是商品本土化的關鍵所在。 “接地氣”的第三種表現(xiàn)則是與本土企業(yè)成立合資公司，共同經(jīng)營。家樂福每到一處，它都會積極尋找當?shù)赜薪?jīng)驗、有實力、有資源的企業(yè)并與之建立良好的協(xié)作關系，以期能夠籍此獲得進貨、人力資源等方面 的支持，并在短期內(nèi)熟悉當?shù)厥袌觥１热?，家樂福在上海的公司就是與中國最大的超市聯(lián)華進行合資經(jīng)營；而家樂福在河南和江蘇的合作伙伴就是悅達集團。 據(jù)了解，家樂福中國區(qū)目前擁有三十多個合資公司，中方股東不僅投入資金，并且參與管理?！凹覙犯５暮献髟瓌t是，如果能夠在當?shù)卣业接袑嵙Φ暮献骰锇?，雙方就成立合資公司，共同經(jīng)營，如果沒有找到合適的合作伙伴，家樂福才會選擇獨資經(jīng)營。目前中方股東在家樂福中占股35%~45%左右?！庇嗾迅嬖V記者。 人才、商品以及合作伙伴，正是這三大策略使得家樂福逐步蛻變?yōu)橐患冶就粱尽?p>
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/28098.html
