愛華網(wǎng)???? 陜西時尚美業(yè)商貿(mào)有限公司成立于2002年，2008年5月時尚美業(yè)轉(zhuǎn)型日化線，成為雅格麗白在陜西的省級代理商，并連續(xù)四年蟬聯(lián)雅格麗白全國銷售冠軍。2012年8月，時尚美業(yè)拿下自然堂在陜西重點市場榆林的代理權。 在本次零售峰會上，時尚美業(yè)總經(jīng)理葛鳳臣以時尚美業(yè)為例分享了以市場營銷導向定位的代理商面臨的機遇與挑戰(zhàn)。 四類代理商的經(jīng)營特點 品牌物流管理型 大品牌基本集中 實力強大 管理水平高 經(jīng)營的靈活性不足 市場營銷導向型 成長型品牌為主，強調(diào)動銷能力 區(qū)域市場被分割，難成規(guī)模 服務意愿強，以服務為導向 經(jīng)營靈活性強，跟得上變化 無核心競爭力 品類補充型 非主流品類，現(xiàn)在也慢慢變成主流了 實力弱，基本靠顧客自選 店面主要是豐富品類滿足特定消費者 服務弱，管理弱 容易被淘汰 產(chǎn)品流通型 大流通領域的傳統(tǒng)供貨商 可替代性強
產(chǎn)品全價格低 時尚美業(yè)公司規(guī)模比較小，我只能對與自己相同規(guī)模的代理商有量體裁衣的考量。我不知道我說的對不對，但是我能保證我所說的都是真實的，也是我在做的。首先我把代理商分為四個類型（見圖1），而時尚美業(yè)目前是以市場營銷導向定位的代理商。 對于市場營銷導向型代理商的特點，我有一些自己的想法。這類代理商難以成規(guī)模的原因在于，代理市場被品牌分的太細。品牌商一直宣稱要將市場做細，但是你沒有解決代理商的規(guī)模和實力問題，市場分的再細也沒用。所以現(xiàn)在做的好的代理商都在向品牌爭取能不能把地盤擴大一點。 市場營銷型代理商沒有核心競爭力。我認為核心競爭力是難以被超越的經(jīng)營性行為。如果將人的優(yōu)勢或者促銷活動當做核心競爭力，將會很快被超越。就這個層面來講，市場營銷型代理商是無核心競爭力的。 因此，我今天分享一些市場導向性代理商的經(jīng)營策略與發(fā)展建議。 市場導向型代理商的經(jīng)營策略： ·先活下來再圖發(fā)展。市場導向型代理商的第一步是活下來，如果活都活不下來，談什么都是妄談。企業(yè)還在生存階段的時候 不要追求大而全的東西，首先還是要活下來，要客戶有信心與你合作。終端店愿不愿意和你合作，不是因為產(chǎn)品的好壞而是代理商能經(jīng)營多長時間，會不會給他帶來經(jīng)營風險?；瘖y品行業(yè)靠訂貨會來預收終端店的貨款，如果有經(jīng)營風險，客戶敢把錢打給你嗎？我們公司現(xiàn)在基本不再預收客戶貨款。 ·一定要尋找有前途的品牌合作。我覺得這點是至關重要，代理商不要尋求利益驅(qū)動。利潤高就做的經(jīng)營思維非?？膳?。 我的客戶一直在說，你不要送那么多東西，你送多了我還要幫忙你賣掉，雖然這是在增加終端店的利潤，但是我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)主流的終端都在控制毛利空間。 以前終端店主追求40%多的毛利空間，一年僅能做個幾百萬的生意，然而現(xiàn)在他們的銷售是以前十幾倍的體量。這說明你給客戶的讓渡價值越大，消費者越喜歡你。 時尚美業(yè)一直在接有要求的品牌，因為對你有要求的品牌才能發(fā)展。品牌與代理商要相互信任，品牌不要擔心代理商的發(fā)展不好會制約品牌的發(fā)展，而是應該給予代理商市場空間，而不是輕易分掉代理商的市場。代理商能不能找到優(yōu)秀的銷售總監(jiān)和銷售團隊還是取決于公司的規(guī)模。好品牌應該考慮代理商的區(qū)域規(guī)模 要代理商盡快成長與品牌共同分擔壓力。 ·合理分配企業(yè)、員工、經(jīng)銷商、廠家利益。時尚美業(yè)剛進入市場的時候，預計兩年之內(nèi)不掙錢，但實際上我們一年多就掙錢了。我們最低的凈利潤點從5個點到7.5個點到現(xiàn)在 8到10個點。剛開始很多人問，你做一個品牌能養(yǎng)活這么多人嗎？答案是能養(yǎng)活，只不過我們可能是其他方面控制的更嚴。 成長型的企業(yè)每一個方面都需要嚴格的成本控制，所以我們要追求規(guī)模不然利潤空間就沒有了。 為什么很多代理商不愿意接受品牌制定的任務，這是因為品牌的任務定的不合理。廠家的領導都是看地圖、看人口，看區(qū)域GDP來劃分任務。如果品牌的領導者愿意去市場走走，可能會發(fā)現(xiàn)某個區(qū)域的任務定低了，而一旦任務定低會影響品牌對這一市場的投資。而現(xiàn)在的實際情況是廠家和代理商的的溝通十分缺乏，導致利益分配不均。 真正有效的利益分配機制是在品牌供應商的統(tǒng)運下，形成價值取向合作的利益鏈關系，這樣才能解決持久的合作問題。 ·培養(yǎng)人才。我的觀點是培養(yǎng)的人才不要用在今天，做1千萬元生意的時候我們要考慮做兩千萬的生意需要什么素質(zhì)的人。企業(yè)需要的人才應該提前去培養(yǎng)，否則代理商很難做到與品牌同時發(fā)展。 代理商現(xiàn)在去做培訓的東西，可能會覺得成本很高，但是著眼于未來還是很有幫助。否則你的企業(yè)在迎來高增長機會的時候，也會因為沒有人才而喪失機會。 ·有效的激勵機制。成長型企業(yè)的資源有限，管理者不要撒芝麻，而是要一個層級一個層級的去解決問題。2009年至2010年的時候，我們公司認為一線的銷售人員對公司最重要，因此公司要先滿足他們的需要，銷售人員的收入一定要最高。因為我們的業(yè)績來自于一線員工的銷售能力，公司需要他們有動力來做這個事情。 當企業(yè)開始尋求發(fā)展的時候，我們要開始考慮管理層的利益。時尚美業(yè)從2011年開始注重管理層利益設計，并在這個層面用能人，給他們提供很好的教育培訓機會，讓他們能夠成長。 誰在某個階段最重要，誰的利益就要多給一些。如果說基層員工、中層員工和高層員工的利益都給足，那這個公司就離關門不遠了。 ·建設階段發(fā)展所需要的核心競爭力。成長型代理商是沒有“核心競爭力”的，我們應該根據(jù)每個階段的需求打造符合階段發(fā)展的核心競爭力。 對于一個企業(yè)來講它最核心的競爭力就是企業(yè)文化，但是對于我們這種企業(yè)光有企業(yè)文化是不夠的，企業(yè)要發(fā)展還要做活動，做促銷。這同樣是資源往哪里放的問題，我們不能面面俱到，否則就會出問題。 我們公司經(jīng)歷了幾個階段，每幾年都要調(diào)整一次。我們公司的促銷活動做的好，我們就在終端狠點做活動。當?shù)昝驿N售提升以后，我們要對終端店做更高層級的系統(tǒng)管理。 2012年11月，我們成立了大客戶部，專職解決大客戶的需求。與大型終端連鎖合作，單靠利益驅(qū)動是解決不了問題的。我們?nèi)绻苡鲆娝麄兊男枨蟛⒃谶@一方面有所作為，他們就愿意和我們合作。 同樣我們還有小客戶，雖然我們不成立小客戶部 ，但是我們?nèi)砸芯啃】蛻舻男枨蟆Ｎ覀冮L期關注的是一年做十幾萬生意的店，但還有一部分一年只做2至3萬元生意的店，沒有人關注，他們更需要我們的指導和提供有價值的服務。 我們目前有100來家這樣的店，為此我們有一支三人團隊服務小客戶額。將關注小客戶也納入到我的核心競爭力當中。 市場導向型代理商的發(fā)展建議： 1 著眼于二三年后行業(yè)發(fā)展的思考，尋找機會。代理商今天遇到的問題不是今天才有的，可能是前兩三年就有而我們沒有看見。 如果我們想做一些事情， 讓企業(yè)有更好的發(fā)展機會就要從現(xiàn)在開始考慮兩三年后的事情，為以后的發(fā)展做鋪墊。 這點和眼光沒有關系，只要企業(yè)有思考都會有新的機會。我們往往急于當下的需求，發(fā)現(xiàn)缺品牌就去找品牌，如果這個品牌未來兩三年要被市場淘汰，還不如不做。 2逐步確立企業(yè)價值觀。不管公司大與小，公司的企業(yè)文化都不能落下。我們公司最近在談企業(yè)價值觀塑造的問題?，F(xiàn)在我們強調(diào)“你想好了再承諾，承諾了就要做到”的價值觀。有些市場人員在與客戶交流的時候為了減少障礙，將客戶提出的能干的、不能干的要求都答應。為了杜絕此類現(xiàn)象，我們要求員工一旦做出承諾， 哪怕吐血都要做到。 3要有個中期發(fā)展規(guī)劃。在09年時尚美業(yè)一個月生意不到10萬的時候， 我都為企業(yè)做三年發(fā)展規(guī)劃。我們第一個三年規(guī)劃很有意思，除了銷售目標沒有達到以外，其他都達到了。這是很有意思的現(xiàn)象。 我們第二個三年規(guī)劃（2013 至2015年的規(guī)劃）歷時半年才做出來。我發(fā)現(xiàn)做企業(yè)發(fā)展規(guī)劃能系統(tǒng)的梳理對企業(yè)發(fā)展的想法，同時領導者也能夠帶領你的管理團隊和你一起確立包括銷售、團隊搭建在內(nèi)的管理指標。因此，我們在制定三年規(guī)劃的時候很多員工非常配合，也十分激動。 4與品牌供應商成為命運共同體.。在這點上我頗有感觸 我們走到今天是基于廠家對我們的信任。在陜西省做一個品牌（雅格麗白）全省的代理商不容易，廠家承諾不分我市場我就敢大膽的干。 代理商要為品牌發(fā)展建言建力。這個“力”是力量的“力”。代理商第一要做的是將消費者的需求真實的反饋上去；第二個是要出把力，好好把品牌做好。我們這個階段是品牌成就代理商，因此我們一定要和品牌供應商形成利益共同體。 我覺得信任是雙方合作的基礎，不信任不合作也罷。雖然不能說雙方無條件的信任，但是我們起碼要建立起一個信任規(guī)則。在規(guī)則下，我們共同信任。 5關注消費者的感受。我們現(xiàn)在都不太注重消費者的感受 ，只追求把貨賣出去就行。而這種把貨賣出去的追求，早晚會毀了自己。我們?nèi)绻园沿涃u給消費者為導向，那消費者早晚會拋棄我們。當我們持續(xù)得、長期得關注消費者需求的時候，我們可以為終端店提供很好的銷售建議。 我們以前設置大單獎勵，現(xiàn)在全部取消。因為這是一種錯誤導向，這是以我們的利益為追求的獎勵基點，而正確的做法是以解決消費者需求為獎勵基點。終端店不要以價格來形容銷售的好壞，要更多的培育消費者對品牌的忠誠。 6為終端店提供發(fā)展需求的支持。是誰支撐代理商的發(fā)展？實際上是大的連鎖系統(tǒng)，因為大的連鎖系統(tǒng)代表了行業(yè)未來的趨勢。春江水暖鴨先知，終端店在代表趨勢的同時，難道不需要代理商支持嗎？當然需要。只不過是這個支撐點在哪里？ 終端店的發(fā)展也到了非常關鍵的節(jié)點，他們也有很多困惑的地方。店面的管理是弱點，員工的招募和培訓跟不上發(fā)展速度也是一個關卡。而我們代理商接觸的信息快一點，關注的東西高一點，如果我們能給終端店支持的話，不愁做不好生意 。 陜西省代理商市場員工隊伍的建設（單獨上底色，變字體） 市場人員現(xiàn)狀： 1.創(chuàng)業(yè)成本低，廠家吸引力大，導致優(yōu)秀人才流失率居高； 2.公司規(guī)模小，無實力，員工歸屬感差 ； 3.缺少學習意愿，能力不足，不能勝任工作。 解決方法： 1.不能只顧挖人而不建立培養(yǎng)機制，要有長效培養(yǎng)機制； 2.提供足夠的培訓支持，勝任本職；我們非常注重員工的自我培訓 不讓賣的最好的員工來講 讓誰來講。 3.通過文化建設，解決歸屬感. 4.與貢獻價值匹配的收入； 5.營造快樂工作氛圍； 6.貴公去私：圣王治天下，必先公，公則天下治；天無私覆也，地無私載也，日月無私燭也，四時無私行也。一個企業(yè)建立公平的機制，對所有人都同樣要求這就是公平。 代理商團隊崗位的設置與考核： 1、企業(yè)擁有的經(jīng)營資源與員工的素質(zhì)、能力要匹配； 2、清楚界定崗位職責及職務說明，權、責、利明確； 3、工作標準及流程制定，避免隨意性； 4、崗位設置的原則：因人設崗要注重可持續(xù)；因崗設人要注重當下需求； 5、工作有目標，目標要量化，量化有考核。
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