專業(yè)化VS.創(chuàng)新文化

　　克里斯汀生認(rèn)為,突破性創(chuàng)新一旦在市場中出現(xiàn),企業(yè)應(yīng)快速跟進(jìn),但企業(yè)發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)新的能力與進(jìn)行創(chuàng)新的能力之間沒有必然關(guān)系,后者更應(yīng)內(nèi)生于企業(yè)之中。

　　曾任聯(lián)想全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)的王楠認(rèn)為,抓沒抓住上網(wǎng)本并不重要,關(guān)鍵在于公司內(nèi)部有沒有創(chuàng)新的機(jī)制和土壤。并購IBM PC業(yè)務(wù)之后,聯(lián)想最重要的所得,是學(xué)到了最先進(jìn)的技術(shù)以及技術(shù)管理方法?！半y怪IBM做的機(jī)器是世界上最棒的,它在這方面非常強(qiáng),擁有世界上最好的技術(shù)團(tuán)隊。使聯(lián)想也變得很專業(yè),在技術(shù)和管理上大大提高?！彼f,“如果沒有IBM,我們學(xué)不到PC最高的技術(shù)和研發(fā)管理?！?/p>

　　但他同時也認(rèn)為,專業(yè)主義也有不利于創(chuàng)新的一面?！坝袝r候?qū)I(yè)得太專業(yè)了,就帶來另一個結(jié)果—不靈活。技術(shù)管理太棒了,反倒在某些方面抑制了創(chuàng)新的誕生?！彼J(rèn)為,IBM那套東西對于保證產(chǎn)品質(zhì)量有很大的好處,“但它能做出最好的產(chǎn)品,卻不一定能做出創(chuàng)新性的產(chǎn)品”。

　　王楠所說的“創(chuàng)新性的產(chǎn)品”,正是指“上網(wǎng)本”之于筆記本電腦這樣的突破性創(chuàng)新(disruptive innovation),而非延續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)?？死锼雇∩J(rèn)為,創(chuàng)新的困難在于資源分配,突破性創(chuàng)新企業(yè)必須另行設(shè)立一個獨立自主的組織以解決客戶控制資源分配的問題,而過于專注在主營業(yè)務(wù)客戶需求上的企業(yè),難以進(jìn)行突破性創(chuàng)新。因為突破性的科技本來就是不可測的,經(jīng)理人必須在仔細(xì)規(guī)劃前先行動,這是為了經(jīng)由學(xué)習(xí)再制定正確的規(guī)劃與策略,而此刻最重要的是,在找到正確的策略之前,組織內(nèi)部都要保有足夠的資源,以支援創(chuàng)新活動的進(jìn)行。

　　在王楠看來,“上網(wǎng)本”現(xiàn)象背后反映的也是一家公司的創(chuàng)新力度和勇氣?！奥?lián)想內(nèi)部想到‘上網(wǎng)本’的人多著呢,早些年就想到了,為什么沒能變成現(xiàn)實?是因為想法沒有變成戰(zhàn)略。一家公司如果不敢在創(chuàng)新上下大功夫,即使想到了創(chuàng)新產(chǎn)品也做不出來,即使做出來了,也不敢往外賣。”

　　王楠是美國南卡羅來納大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,1999年4月回國參與創(chuàng)建聯(lián)想研究院,2003年調(diào)往聯(lián)想企劃部,曾任聯(lián)想全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)。2003年聯(lián)想收購IBM PCD之后,王楠任聯(lián)想內(nèi)部“新聯(lián)想大戰(zhàn)略體系籌備組”組長,領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建聯(lián)想業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之上的大戰(zhàn)略體系。據(jù)他回憶,聯(lián)想在國際化前后,內(nèi)部創(chuàng)新能力經(jīng)歷了一個逐步衰減的過程。作為新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之一,他本人也于2008年4月離開聯(lián)想。

　　除了業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新之外,聯(lián)想在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面,經(jīng)過2004年2月的那次“深刻反思”之后,也建立了企劃部和戰(zhàn)略研究室來加強(qiáng)企劃能力和戰(zhàn)略管理能力,并由劉軍親自負(fù)責(zé)。

　　王楠回憶,2003年,聯(lián)想為回歸PC主業(yè)啟動內(nèi)部變革之時,曾經(jīng)試圖建立一套規(guī)劃體系和戰(zhàn)略項目管理體系。規(guī)劃體系是為在可預(yù)見的風(fēng)險和機(jī)會的基礎(chǔ)上,做出一個可執(zhí)行的規(guī)劃;戰(zhàn)略項目管理體系則是為了應(yīng)對IT行業(yè)不確定性風(fēng)險而管理未雨綢繆、提前布局的戰(zhàn)略變革項目。王楠時任企劃部戰(zhàn)略項目管理的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時聯(lián)想內(nèi)部變革的落實曾經(jīng)轉(zhuǎn)化為13個大項目,其中包括收購IBM PCD、北京奧運(yùn)會TOP計劃和雙軌制的流程再造等,戰(zhàn)略項目管理部管理著其中的10個大項目。

　　但在2004年12月收購IBM PCD之后,戰(zhàn)略研究室被撤銷,王楠看到聯(lián)想基本放棄了戰(zhàn)略項目管理體系的建設(shè),專門成立創(chuàng)新部門的動議也未獲得支持,他致信楊元慶,主動請纓去負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。于是王楠被調(diào)往新成立的新業(yè)務(wù)拓展部,任全球業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)?！拔胰バ聵I(yè)務(wù)拓展部,就是為了直接做創(chuàng)新?！蓖蹰f。

　　他記得在那封信中闡述的大意是:我們收購了IBM,等于馬也買了,鞍也裝了,買了武器買了槍,鋪開了全世界的戰(zhàn)場,但仗還沒打。有了技術(shù)和市場空間,仗怎么打?要走差異化的創(chuàng)新之路。

　　在整合之后的新聯(lián)想組織架構(gòu)中,王楠作為新業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)人并不向CEO,也就是沃德和后來的阿梅里奧直接匯報。2006年11月,新業(yè)務(wù)拓展部并入新成立的新興產(chǎn)品事業(yè)部,隸屬聯(lián)想全球產(chǎn)品群組?！皟扇蜟EO都給我上面派了一個美國人管這個部門,這樣我離CEO隔了一層,離董事長(楊元慶)就更遠(yuǎn)了?！蓖蹰l(fā)現(xiàn),收購之后形成的決策機(jī)制弱化了創(chuàng)新文化,使創(chuàng)新工作舉步維艱。首先,主管創(chuàng)新的先后兩位美國上司創(chuàng)新意識都不足,導(dǎo)致創(chuàng)新的創(chuàng)意很難傳遞到集團(tuán)決策層;其次,創(chuàng)新工作在新聯(lián)想得不到有力支持,原因也很簡單:戰(zhàn)略創(chuàng)新型人才沒有話語權(quán),而由主營業(yè)務(wù)上的管理執(zhí)行型人才領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。

　　“在整個機(jī)制上,在對人的安排上,沒有照顧到戰(zhàn)略創(chuàng)新,甚至在公司高層,大家都忘了還應(yīng)該有戰(zhàn)略創(chuàng)新這一塊?！蓖蹰f,“我認(rèn)為是忘了?！?/p>

　　長于運(yùn)作管理的戴爾團(tuán)隊進(jìn)入聯(lián)想之后,由于高層把大部分注意力和資源都放在“提高內(nèi)部效率,降低成本,貫徹執(zhí)行雙模式”等一系列運(yùn)作管理上,創(chuàng)新管理被認(rèn)為“可以蘊(yùn)含在其中”,而新業(yè)務(wù)則被認(rèn)為“順手就能帶起來”。

　　王楠提出,大企業(yè)中的戰(zhàn)略創(chuàng)新首先要得到最高決策層的重視和支持,此外還需要設(shè)立專門的創(chuàng)新部門,因為主營業(yè)務(wù)的管理越來越專業(yè)化,可以給新業(yè)務(wù)發(fā)展在資源和流程上制造種種障礙。舉例來說,在聯(lián)想內(nèi)部,有專門的供應(yīng)鏈部門分類管理硬盤、CPU、主板等部件的供貨,如果此時新業(yè)務(wù)部門需要采購少量觸摸屏,而原有運(yùn)作體系中并沒有觸摸屏這一門類。那么根據(jù)公司流程,得新建相關(guān)部門,其供應(yīng)流程和上下游管理都要和所有其他部門看齊,還要在IT系統(tǒng)上“跑起來”。這一整套程序必須得到很多部門的審批許可,其中一環(huán)出問題,事情就做不成,最后只能不了了之。而往往創(chuàng)新產(chǎn)品正需要反復(fù)嘗試多項新部件和技術(shù)方案。

　　“如果你弄個東西要所有高管都點頭才能通過的話,你就要費(fèi)很多口舌去跟所有人都講明白,等你講明白,市場節(jié)奏早就過去了。創(chuàng)新型人才的思維模式與執(zhí)行型人才有重大區(qū)別,所有人—包括運(yùn)營、財務(wù)甚至后勤的高管都懂了,這還叫創(chuàng)新嗎?不是!那是常識?！蓖蹰f,“創(chuàng)新一開始就是不完美,就要反應(yīng)速度快,就要承擔(dān)風(fēng)險,至少要容許在一定的范圍內(nèi)嘗試,這才叫創(chuàng)新行為?！?/p>

　　在新興產(chǎn)品事業(yè)部,王楠負(fù)責(zé)低價或低成本計算方向上的產(chǎn)品開發(fā),取“藍(lán)?！敝?王楠將其所負(fù)責(zé)的項目命名為Blue Star。早在2005年底,王楠的團(tuán)隊由尼古拉斯·尼葛洛龐帝的“百元筆記本”(OLPC)項目啟發(fā),意識到農(nóng)村信息化是一個巨大的市場。至2007年底,他們已經(jīng)開發(fā)出適合農(nóng)村市場的“點點通”——一個書本大小的白色盒子,內(nèi)有硬盤、內(nèi)存、CPU等,支持手寫功能、上網(wǎng),可連接電視或電腦顯示屏。

　　“我們最早看到了農(nóng)村信息化市場,2007年下半年其實是推出新業(yè)務(wù)最好的時機(jī),結(jié)果公司又不想大力去做,一拖再拖到2008年還沒出來,后來不知道怎么,這個項目就被砍掉了?！蓖蹰粺o遺憾,“試想如果那時候能推好,現(xiàn)在是個什么局面?”

　　全程參與收購IBM PC準(zhǔn)備工作的王楠認(rèn)為,當(dāng)初收購期間,聯(lián)想在業(yè)務(wù)準(zhǔn)備方面考慮的很周全,但對人的安排和戰(zhàn)略創(chuàng)新機(jī)制的建立考慮的不夠,導(dǎo)致后來在幾次大的人事調(diào)整過程中,創(chuàng)新型人才始終沒有獲得足夠話語權(quán),并且在取消了老聯(lián)想的戰(zhàn)略創(chuàng)新機(jī)制之后,一直沒有建立新的創(chuàng)新機(jī)制,新業(yè)務(wù)也桎梏重重。這種不利于創(chuàng)新型人才發(fā)揮的環(huán)境,也是導(dǎo)致他們最終離開聯(lián)想的一個重要原因。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/279071.html