藍(lán)色巨人IBM曾經(jīng)因?yàn)轶w系的官僚文化而錯(cuò)過了個(gè)人電腦革命的浪潮。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)撲面而來的時(shí)候，大多數(shù)IBM的管理者也反應(yīng)遲緩。上世紀(jì)90年代初期的IBM幾乎陷入泥潭，郭士納臨危受命，進(jìn)行了大刀闊斧的改革。改革的主要方向就是破除與藍(lán)血公司文化相伴的官僚主義。經(jīng)過艱苦的努力，IBM重新設(shè)立了面向未來和互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略格局，同時(shí)也重塑自身的企業(yè)文化。這家以出售大型計(jì)算機(jī)為主業(yè)的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司，成為一頭可以“跳舞的大象”。

　　在摩托羅拉，羅杰·杰里科和他的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)敏銳地意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)流程會(huì)毀滅手機(jī)研發(fā)中的創(chuàng)新靈感，讓人趨于守舊。在最高層的支持下，若干設(shè)計(jì)靈感出眾的員工可以按照自己的方式隨意進(jìn)行任何方向的探索，其最重要的收獲就是RAZR手機(jī)的問世。

　　如果不能重新審視創(chuàng)新流程以獲取更大的進(jìn)步，企業(yè)想要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是不可想象的。通過對(duì)財(cái)務(wù)、運(yùn)營和戰(zhàn)略層面的重新審視和改進(jìn)，創(chuàng)新導(dǎo)向的文化和價(jià)值觀將給員工注入更多的動(dòng)力。而員工的創(chuàng)新動(dòng)力和士氣將會(huì)令組織煥發(fā)更多的活力，從而獲得更多的成功。

　　停頓是沒有出路的

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，讓許多韓國公司成為行業(yè)里具有全球競爭力的企業(yè)，特別是在手機(jī)、液晶顯示器和汽車等領(lǐng)域，優(yōu)勢更為明顯。但是他們想要保持競爭優(yōu)勢，并非易事。韓國企業(yè)必須放棄原先使他們走向成功的策略，擁抱全新的策略，來保證剛剛獲得的市場地位。

　　毫無疑問，韓國企業(yè)曾經(jīng)是最成功的跟隨戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。它們搜集行業(yè)領(lǐng)先公司的全球市場和消費(fèi)者信息。當(dāng)領(lǐng)先公司投放產(chǎn)品的時(shí)候，韓國公司在市場需求開始出現(xiàn)時(shí)快速切入。它們會(huì)率先評(píng)估領(lǐng)先公司的產(chǎn)品，然后開發(fā)出更好的差異化產(chǎn)品。這樣的企業(yè)就是所謂的跟隨型企業(yè)。

　　在上述過程中，跟隨型公司通過快速靈動(dòng)的決策獲得巨大的收益。它們只需開發(fā)已經(jīng)被市場證明有利潤的產(chǎn)品，就可以投入相對(duì)較少的研發(fā)和營銷費(fèi)用，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較低。同時(shí)此類公司也省去了早期階段的一些成本，比如可行性測試、市場培育和消費(fèi)者引導(dǎo)費(fèi)用等等。

　　總的來說，在推出自身的產(chǎn)品之前，跟隨型公司可以有極好的機(jī)會(huì)去評(píng)估競爭對(duì)手的成功和不足。當(dāng)他們再推出差異化產(chǎn)品的時(shí)候就可以做到有的放矢，并且可以在短期內(nèi)迅速獲利。

　　越來越快地推出全新的產(chǎn)品，此類快速跟隨策略擠壓著行業(yè)領(lǐng)先者如索尼、夏普、豐田和本田等公司的利潤。隨著實(shí)力的此消彼長，原先的許多領(lǐng)先公司已經(jīng)失去原有的行業(yè)地位。原先執(zhí)行跟隨策略的企業(yè)也不得不改弦更張，以圖保持增長。

　　但是，此舉絕非易事。在執(zhí)行跟隨策略的年頭里，韓國企業(yè)已經(jīng)建立了與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式和策略體系，與此相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)、流程、資源分布、文化以及競爭優(yōu)勢業(yè)已定型。從跟隨到引領(lǐng)的飛躍意味著全方位的變革。

　　韓國的商業(yè)領(lǐng)袖們，以往給人的印象是在攻占成熟市場時(shí)的決策果斷，有置之死地而后生的勇氣。如今，他們不得不學(xué)會(huì)新形勢下的決斷，而面對(duì)的則是新興的技術(shù)，多變的需求和未知的市場。如果他們期待像行業(yè)領(lǐng)袖一樣借助創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)者，諸如索尼的Walkman、蘋果的iPod、豐田的Priu和高通的CDMA技術(shù)，他們就不得不首先學(xué)習(xí)如何承受失敗的風(fēng)險(xiǎn)（如以往發(fā)生的摩托羅拉的Iridium、蘋果的Newton以及索尼的Betamax案例）。

　　韓國企業(yè)所面臨的不僅是未知市場的不確定性，更有新一代跟隨型公司的緊逼，諸如中國的海爾和聯(lián)想以及印度的Tata和Reliance。后兩國的企業(yè)通常行動(dòng)更為迅猛?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，人才和咨詢公司的涌現(xiàn)令它們?nèi)缁⑻硪?。很顯然，對(duì)韓國那些剛剛成為行業(yè)領(lǐng)先者的公司而言，停頓是沒有出路的。

　　當(dāng)然，快速跟隨者和創(chuàng)新引領(lǐng)者的區(qū)別并非涇渭分明。許多國際性的公司都兼具上述特征。不少企業(yè)在國內(nèi)市場是創(chuàng)新引領(lǐng)者，而在國際市場則是跟隨者。

　　缺失創(chuàng)新的企業(yè)，無法從跟隨者變?yōu)轭I(lǐng)跑者。實(shí)現(xiàn)從模仿到跟隨再到領(lǐng)跑需要艱辛的跋涉。韓國企業(yè)已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)從單純的模仿到跟隨的轉(zhuǎn)變，因?yàn)樗鼈冎鲃?dòng)求變。它們現(xiàn)在面臨的則是更為艱難但是回報(bào)更為豐厚的蛻變，從一個(gè)跟隨者上升為領(lǐng)跑者。要實(shí)現(xiàn)這樣的涅槃，需要做多個(gè)領(lǐng)域的聯(lián)動(dòng)式改革。

　　領(lǐng)跑者思維

　　那些想要跨越天塹的企業(yè)家，必須有領(lǐng)袖思維。這意味著他們必須有眼光去確立更為遠(yuǎn)大的抱負(fù)、重塑價(jià)值鏈、推行創(chuàng)新文化，并有效地運(yùn)用企業(yè)內(nèi)外的各種資源。

　　以蘋果為例，作為個(gè)人電腦領(lǐng)域的先鋒企業(yè)，它所發(fā)明的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以對(duì)抗微軟－英特爾的霸主地位。直至上世紀(jì)90年代中期，公司的地位江河日下，不得已請回了史蒂夫·喬布斯重任首席執(zhí)行官。史蒂夫采取的果斷措施，徹底改變了公司的命運(yùn)，甚至包括整個(gè)行業(yè)的命運(yùn)。Powermac和iMac是他拋出的殺手锏。iMac的設(shè)計(jì)被認(rèn)為“酷得令人發(fā)指”，不但營銷勢如破竹，而且為iPod的推出鋪平了道路。新一代MP3播放器iPod的完勝，讓蘋果電腦重塑江湖地位只是時(shí)間問題。因?yàn)榇藭r(shí)的蘋果已經(jīng)一反頹勢，成為行業(yè)內(nèi)最具人氣的公司，消費(fèi)者的忠誠度難以撼動(dòng)。而后發(fā)布的視窗系統(tǒng)下的iTunes允許蘋果的產(chǎn)品可以對(duì)接競爭對(duì)手的軟件平臺(tái)。此舉最大的好處是建立了iTunes的音樂庫，使在線出售音樂產(chǎn)品成為可能。隨著新版iPod發(fā)布產(chǎn)生的洗牌效應(yīng)和iMac對(duì)低端市場的瓜分殆盡，蘋果的戰(zhàn)略已經(jīng)得以完整實(shí)現(xiàn)。蘋果所創(chuàng)造的新理念和技術(shù)，在硬件和軟件方面都持續(xù)不斷地給跟隨者設(shè)置了很高的障礙。

　　研究顯示，韓國企業(yè)仍然將本屬公司級(jí)的創(chuàng)新行為賦予中級(jí)管理者或者分散到業(yè)務(wù)群。對(duì)于僅僅滿足于跟隨戰(zhàn)略的公司而言，這或許沒有什么問題。但是此類局部的創(chuàng)新，難以推動(dòng)整個(gè)公司跨越面對(duì)的鴻溝。

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