愛華網(wǎng)???? 加入科銳國際之前，郭鑫在美世咨詢公司擔任大中華區(qū)總裁、高級合伙人，同時擔任World at Work全球顧問委員會委員。從他在上世紀90年代在安達信咨詢(埃森哲前身)工作算起，他在戰(zhàn)略咨詢服務領域已經(jīng)有二十余年的經(jīng)驗。無論在業(yè)務、人脈還是能力，郭鑫在公司中都資深望重，能夠發(fā)出有影響力的聲音，他的關于亞洲市場的發(fā)展的見解也能夠得到美國高層的重視。 由于外企天然的觀念差異、地域阻隔，郭鑫要做很多澄清理念的工作。他感覺，自己的大部分精力消耗在了解釋、抗爭之中，如果再失去高層關鍵人物的支持，或者來一個理念不同的領導，個人的抱負將無從施展。 “如果在外企中已經(jīng)成為高管，往往會遇到一種情形，即決策由全球總部制定，區(qū)域高管只是執(zhí)行者，對本地環(huán)境和業(yè)務的理解不能施展，如果遇到錯誤的決策，還要無奈地執(zhí)行。如果你處于這一階段且職業(yè)目標是成為決策者，這時就可以考慮換一個企業(yè)環(huán)境了?！?p> 年輕人應該早早養(yǎng)成四個習慣 郭鑫赴美之后的第一份工作是在美國一家企業(yè)做實習生，由于語言不通，暫時無法勝任更重要的工作，分管員工福利的經(jīng)理就讓他核對近1000名員工的電話，那時沒有先進的軟件工具，只能憑雙眼逐一核對再輸入電腦。郭鑫認真地把電話號碼一個個輸入，最后交給這位經(jīng)理時，他非常吃驚，因為一個電話號碼都沒有輸錯。 “那位經(jīng)理后來在所有的會議上都要重復這個故事，部門里的20多個同事都知道這件事。有人問我怎么做到的，我說：‘我現(xiàn)在做不了其他事，如果連核對電話號碼都做不好，我還能做什么呢?’經(jīng)過這件事我得到了同事的信任，他們也愿意把其他更重要的工作交給我?！?p> 回顧自己職業(yè)之初的經(jīng)歷，郭鑫認為年輕人應該早早養(yǎng)成這樣四個職業(yè)習慣： 第一個需要養(yǎng)成的職業(yè)習慣是“認真”。對年輕人來說，哪怕再瑣碎再平凡的工作，也要認真完成，因為“認真”能令你得到格外的關注。我最初的職業(yè)機會就是從輸入電話號碼獲得的，只是因為“認真”。 第二個職業(yè)習慣是“想辦法超預期完成工作”。這會令年輕人進步得很快。
第三個職業(yè)習慣是“勇于擔當”。當年我回到國內(nèi)開拓東北業(yè)務，很多人因為東北氣候條件不好，不愿意去。那時反倒是幾位女同事主動承擔起了這項任務，后來工作結(jié)果遠超出公司領導對她們這個職級員工的預期。像這樣的年輕人才更容易得到提拔，所以，千萬不要因事小而不為。 第四個職業(yè)習慣是“團隊協(xié)作能力”。現(xiàn)代企業(yè)極少會獨立做事，基本靠團隊合作才能完成工作，因此年輕人一定要具備協(xié)作能力。首先要學會做好自己份內(nèi)的事。其次，千萬不要抱怨。抱怨不僅會破壞團隊合作，無法解決問題，還會令人際關系復雜。最后，要學會尊重別人的觀點和視角。我經(jīng)常與人分享一個故事：有一年我?guī)鹤訁⒓庸镜拇河?，在公園門口有一位乞丐，我和同事在談工作，沒有特別注意到他。但之后，我兒子跑來說：“爸爸，剛才有一位老爺爺，他拿著碗非要把自己的錢給我。”我當時極為驚訝，因為不同的年齡，不同的閱歷，導致我和兒子解讀乞丐的角度完全不同。成年人眼里的乞丐，被孩童視作施舍錢財?shù)睦先恕Ｃ總€人由于他們的成長經(jīng)歷、視角的不同，觀點也會千差萬別，年輕人特別不應該對人和事抱有成見，在職場上要學會尊重同事的不同觀點。 養(yǎng)成這些職業(yè)習慣的方法，就是尋找職業(yè)榜樣和職業(yè)導師，學習并觀察他們的職業(yè)習慣。當你因為這些職業(yè)習慣獲得益處時，會得到動力堅持下去。比如當我因輸入電話無誤，獲得同事信任并被交付更重要的工作時，我會工作得更為認真。 外企學做人，民企學做事 在郭鑫的職業(yè)之初，許多標準化的訓練和良好的職業(yè)習慣都是他在外企工作時養(yǎng)成的。外企可以幫助年輕人把自己塑造成一個標準的“職業(yè)人”，但外企很難給你的職業(yè)創(chuàng)造刺激和驚喜。做了二十幾年，郭鑫難免有“溫水煮青蛙”之感。 一次偶然的機會，郭鑫認識了科銳國際的創(chuàng)始人。這個當年由四位大學生合伙創(chuàng)辦的企業(yè)在沒有資源和背景的情況下已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)招聘領域著名的公司。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，做大必須走一條規(guī)范化的管理道路，但是創(chuàng)始人本身并無管理國際大公司的經(jīng)驗。除了郭鑫的背景、能力和知識儲備，他作為職場老將依然激情不減，這點讓創(chuàng)始人極為欣賞。 職業(yè)經(jīng)理人步入民企之后多會遭遇“文化無能癥”，不適應新的企業(yè)文化環(huán)境，又感到無能為力。這樣的情況郭鑫不是沒有擔心過，不過他對自己的定位也很清晰：“我的機會點恰恰就在于目前企業(yè)的治理結(jié)構還沒有像跨國公司那樣完備，可以把在跨國公司學到的管理工具、方法和理念因地制宜地加以使用。” 職業(yè)規(guī)范教育，幾乎所有著名的外企在員工一入職時都會灌輸。但民企在軟技能的培養(yǎng)上顯然還有許多細節(jié)需要改進。郭鑫力主把交流、尊重和職業(yè)精神帶進新公司，他先從一些小事上下功夫。比如科銳國際過去的郵件往來非常直白，面對面的溝通少，見客戶時的著裝、會議準備的細節(jié)以及言談舉止也沒有太多的嚴格規(guī)范。針對這些，郭鑫自己先做出改變與表率—要求跟別人談話的內(nèi)容嚴謹認真，發(fā)出的郵件格式規(guī)范。 比如開會，有人只準備一張PPT，有人準備多張PPT。開會時有時不規(guī)定主題，隨意揮灑。為了提高溝通和開會的效率，郭鑫要求員工在做匯報前準備好模板，有一個清晰的思路，直擊問題的要害。這些改變剛開始有人適應，有人抵觸，但是當人們感受到它切實地提高了溝通效率之后，公司里逐漸形成了一種高效的勢頭，最后這些要求轉(zhuǎn)化成了工作習慣。 在溝通方式上，郭鑫鼓勵同事之間多多表揚。中國人不像老外那樣，把“Good”掛在嘴邊，家庭教育和學校教育讓人們習慣了批評就是改進錯誤的方式。但這種方式在職場上，并不利于增加同事間的合作精神。于是，郭鑫在開會時會特意表揚那些有合作精神的同事，指出其可貴之處，用表揚來激勵員工。一次兩次，不厭其煩，漸漸地，被表揚的同事表現(xiàn)出更強的合作意愿，公司中的其他管理者也開始用表揚而不是批評來促進管理的提升。 與外企相比，民企的工作過程是真槍實彈的。郭鑫感覺，這里的交流方式比外企直接，坦率、開放、直白的交流方式讓雙方很快地切入主題。在制定業(yè)務指標時，外企重數(shù)字、重分析，而民企更多的是基于對未來的信心和期望，有時甚至會有跳躍式發(fā)展的要求。 郭鑫做事也并不會死守著外企的數(shù)字原則，他很清楚目前公司發(fā)展得好一定是創(chuàng)業(yè)者文化在起著作用，而這種文化就是不甘平庸，勇于挑戰(zhàn)。這些反倒是郭鑫自己的職業(yè)履歷中不曾有過的經(jīng)驗。學習、吸納、融合，郭鑫的外企管理經(jīng)驗已經(jīng)開始有了本土化的特色，相機而動。 “要走好從外企到民企的一步，關鍵是想清楚自己追求的是什么。”人在選擇企業(yè)時動機各有不同，有人為了追求高工資，有人為了發(fā)展空間，“無論到哪，對困難的估計要充分，不要帶著優(yōu)勢心理想著原來的環(huán)境和文化是最好的，要學會適應，更不要為枝節(jié)上的事左右自己的決定?！?p> 學會不同的生存智慧 選擇外企、國企還是民企?在人們擇業(yè)的選擇中，前30年一直是外企拔得頭籌，國企后來居上，而民企始終位列人們擇業(yè)的末位。上世紀80年代，大學生畢業(yè)都由國家包分配，那時去外企的人被打上的標簽是“冒險分子”、“追求時尚的人”、“缺乏政治追求的人”，絕對是些非主流的族群。 到了90年代，這種情況陸續(xù)開始發(fā)生變化。外企因為工資高，培訓機會多，工作環(huán)境好，逐漸成為人們主流的就業(yè)方向。不過在2005年之后，中國的民企和國企與外企工資福利待遇的差距在縮小，加上外企高管頻頻遭遇玻璃天花板，開始紛紛向國內(nèi)企業(yè)回流，外企的優(yōu)勢明顯回落。 科銳國際資深業(yè)務總監(jiān)曾誠在近幾年的獵頭工作中，明顯感覺客戶名單中的民企多了起來。在需求的人才中，高管的占比也逐漸增多。早些年，外企職業(yè)經(jīng)理人在流向民企后生存率很低，但是經(jīng)過這幾年的洗禮，總結(jié)經(jīng)驗教訓之后民企老總變得理性起來，不會像從前那樣只要是大公司出來的，能夠說出一些他不懂的東西就會把外企職業(yè)經(jīng)理人引入公司。如今，他們在經(jīng)過商學院培訓、國際合作之后，視野也已經(jīng)打開，考慮得最多的是在企業(yè)當前發(fā)展階段需要怎樣的人才，合適的人才是最好的人才。 另一方面，外企職業(yè)經(jīng)理人在流向民企時也變得日益理性。第一重理性是為了職業(yè)理想。 那些外企高管對原有職業(yè)發(fā)展空間的局限性看得很清楚，學了很多技能，但是能夠施展才華的空間有限，特別是個人在企業(yè)成功中所占的比重并不大，這會讓有職業(yè)抱負的人才會重新考慮職業(yè)平臺的因素。 民企的老總不會限制職業(yè)經(jīng)理人做大，因為職業(yè)經(jīng)理人做得越好，他的企業(yè)也越好，是一種正向的補充。但是在外企如果個人做得太好，可能就會威脅到頂頭上司位置的穩(wěn)定性，由此而造成復雜而微妙的人際關系。第二重理性在于外企職業(yè)經(jīng)理人在選擇民企時會慎重考慮老板的行事風格，將來能否長期共事。第三重理性則是他們不盲目地向老板提出高薪酬，因為你要得越多，老板將來要求你回報的也越多。第四重理性來自于心態(tài)調(diào)整，這些職業(yè)經(jīng)理人不再以外企的要求去看待民企。 “目前，雖然在發(fā)達地區(qū)民企的工作環(huán)境變得越來越好，但畢竟還是與外企有所不同。外企會主張員工自我展示個性，而在民企，要學會隱忍，寵辱不驚，在性格上要有足夠的靈活性。如果遇到和企業(yè)高層有沖突，最好的方式是調(diào)整自己的個性，使自己更具彈性。如果遇到與老板意見不合的情形，不必強加自己的意見于老板，而是采用更委婉的溝通方式，比如將所有關鍵資料呈現(xiàn)給老板，讓老板做決策，這也是一種在民企的生存藝術。” Q&A Q：年輕人初入職場，首先應該留心提高自己的哪些技能? A：首先是觀察、學習，尋找職業(yè)榜樣。當年我初到美國時接觸到一些同事，其中一些人成為我的榜樣，令我在工作中獲益匪淺。其中一位同事盡管只是初級經(jīng)理，但他有個特點，不管上級要求做什么，他都能超預期完成。即便與上級意見不和，他也會說：“盡管我不同意你的意見，但我一定會做得比你要求的更好?！比缃袼呀?jīng)是一家大型跨國公司的首席人力資源官。 另一位同事為人處事相當積極樂觀，總是用正面的態(tài)度對待工作和同事，在團隊中成為一種積極正面的力量。這些同事具備的職業(yè)習慣不是哪一種培訓能夠?qū)崿F(xiàn)的。所以我的建議是，在任何一個組織中都會有榜樣。年輕人初入職場時要有一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，去尋找榜樣，甚至找到導師，這會對將來的職業(yè)生涯大有裨益。 Q：如何看待外企與民企各自的晉升通道? A:從員工職業(yè)生涯規(guī)劃來看，外企這方面起步早，因此員工晉升通道和員工職業(yè)生涯更寬闊。民企相對而言較窄，從經(jīng)理升到副總，再升到總經(jīng)理，這種晉升通道會誤導有才干的年輕人。有些人是優(yōu)秀的業(yè)務骨干，但不一定能成為優(yōu)秀的管理者，可是現(xiàn)在普遍的晉升機制令這類年輕人只能成為管理者，這既不利于他的下屬和上級，也不利于企業(yè)。 從晉升瓶頸來看，在外企升到一定職位確實存在瓶頸，大家會以種族和國籍等原因來評價這種瓶頸，這種評價有些片面，如果考慮管理者的受眾，這種瓶頸是無可避免的。作為一個高管，如果你和所帶團隊的成長文化及語言完全不同，很難真正有效管理，但是在民企這種因為文化和語言差異導致的晉升瓶頸基本不存在。 Q：年輕人如何根據(jù)自己不同的職業(yè)訴求選擇外企或是民企? A:首先切忌隨波逐流。引用一位知名的民營企業(yè)家的話：“大公司做人，小公司做事”。在大型外企做人，是指成為一個專業(yè)的職場人士，因為大型外企積累的制度形成諸多職業(yè)規(guī)范，能讓年輕人找到很多榜樣。對剛?cè)肼殘龅哪贻p人而言，這樣的企業(yè)能夠?qū)W得多，晉升得也快。但是當你進入職業(yè)的成長階段，要試著擔當更多重任時，就可以嘗試不同類型的企業(yè)，比如在快速發(fā)展的民營企業(yè)中能獲得更多鍛煉。
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