每次整合傳播溝通會(huì)，各部門都會(huì)為一些看似雞毛蒜皮的小事爭(zhēng)論不休。

　　“某地稅務(wù)局組織納稅百?gòu)?qiáng)評(píng)比，為了鞏固與稅務(wù)局的關(guān)系，同時(shí)借勢(shì)在媒體上炒作自己‘誠(chéng)實(shí)守法’的公民形象，是否有必要為這次活動(dòng)贊助30萬(wàn)？”

　　“這是一家有全國(guó)影響力的財(cái)經(jīng)媒體組織的評(píng)選，有利于宣傳企業(yè)的公民形象，同時(shí)也能很好地鞏固媒體關(guān)系，不如投放20萬(wàn)吧？”

　　“新聞發(fā)布會(huì)肯定要開，但究竟是做大還是做小，是花50萬(wàn)，還是花100萬(wàn)？其實(shí)最后的結(jié)果無(wú)非是發(fā)幾篇稿。”

　　“現(xiàn)在地鐵里的媒體不錯(cuò)，在那里發(fā)布廣告不僅能很好地展示品牌與產(chǎn)品形象，也能更好地貼近我們的目標(biāo)群體，加強(qiáng)互動(dòng)，而且價(jià)錢也不太貴，我有個(gè)朋友能拿到較低的折扣，不如投放200萬(wàn)吧？”

　　……

　　錢是花，還是不花，花多少？每次開完會(huì)，管理者就如同做噩夢(mèng)。每個(gè)人都希望管理者拍板，肯定他們的廣告投放建議。但管理者心里很猶豫，他心里沒底，他不知道這些錢究竟該不該花，錢花出去是否有效果。

　　建立自己的游戲規(guī)則

　　管理者特別希望下屬們?cè)诮ㄗh投放廣告時(shí)，采用這樣的說(shuō)辭：我建議投放賣場(chǎng)液晶電視網(wǎng)，因?yàn)橘u場(chǎng)終端媒體是我們的目標(biāo)受眾接觸最頻繁的區(qū)域，也是最容易受影響產(chǎn)生沖動(dòng)購(gòu)買行為的區(qū)域。根據(jù)我們已確定的針對(duì)終端的跨媒介廣告投放計(jì)劃，本月廣告預(yù)算為50萬(wàn)元，主要投放在廣東、廣西、湖南三省區(qū)的A、B類店。在投放期間，我們會(huì)采用隨機(jī)抽樣方式進(jìn)行廣告效果考核，以作為下一階段是否繼續(xù)投放的依據(jù)。

　　可是，在那些沒有建立整合傳播預(yù)算計(jì)劃的企業(yè)里，管理者將永遠(yuǎn)無(wú)法聽到如此理性的聲音。管理者很想找到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，衡量哪些錢該花，哪些錢不該花，哪些錢該什么時(shí)候花，花在哪里，如何讓錢花得更有效率，取得更高的投資回報(bào)。

　　盡管舒爾茨的整合營(yíng)銷傳播（IMC）概念被引入中國(guó)已有一些年頭了，國(guó)內(nèi)大大小小的企業(yè)也一窩蜂地組建整合傳播部，但真正將整合傳播落到實(shí)處，形成企業(yè)的制度規(guī)范與行為準(zhǔn)則的則寥寥無(wú)幾。之所以會(huì)這樣，一方面與企業(yè)管理者對(duì)傳播缺乏精細(xì)化管理意識(shí)有關(guān)，另一方面也與企業(yè)缺乏深諳整合傳播規(guī)范化操作的管理人才有關(guān)。

　　能夠勝任整合傳播工作的管理者，必然是熟悉媒體公關(guān)、熟悉媒介投放、熟悉產(chǎn)品策略管理與活動(dòng)策劃的三棲人才，他們往往有著廣告公司、媒體與企業(yè)三重背景，這種復(fù)合背景有利于他們更好地打通公關(guān)、廣告與活動(dòng)三大傳播手段的隔閡，融會(huì)貫通，讓企業(yè)每一個(gè)傳播動(dòng)作都獲得最高的投資回報(bào)率。

　　然而，在企業(yè)廣告、公關(guān)與市場(chǎng)活動(dòng)各自為陣的組織格局下，從廣告中發(fā)現(xiàn)公關(guān)契機(jī)，把公關(guān)素材當(dāng)作廣告進(jìn)行投放，將廣告與線上、線下活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，打破組織邊界談何容易？如果整合傳播管理者思路不清晰，沒有建立起游戲規(guī)則，各個(gè)部門之間糾纏不清的扯皮將讓管理者陷入泥沼中不可自拔。

　　編制整合傳播預(yù)算表

　　整合傳播，預(yù)算先行。

　　沒有清晰的年度整合傳播預(yù)算，不與公關(guān)、廣告與活動(dòng)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)好各自的費(fèi)用額度、廣告投放方向、投入原則與效果評(píng)估方法，整合傳播在企業(yè)內(nèi)將寸步難行。一般來(lái)說(shuō)，整合傳播在企業(yè)內(nèi)部可以分為四個(gè)層面：總裁個(gè)人品牌傳播，企業(yè)整體品牌傳播（企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目傳播），產(chǎn)品品牌傳播（公關(guān)傳播、活動(dòng)傳播與廣告?zhèn)鞑ィ瑐鞑デ拦芾恚ㄆ髽I(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)部刊物）。在年度傳播預(yù)算里，管理者必須將未來(lái)一年里這四大層面的傳播動(dòng)作逐一分解下去，通過(guò)預(yù)算表清晰地了解各個(gè)品類、各個(gè)品牌產(chǎn)品、各個(gè)地域、各個(gè)月份在各個(gè)媒介廣告及各類活動(dòng)等方面的投入費(fèi)用。

　　整合傳播的預(yù)算項(xiàng)目大致分為四個(gè)類別：1.硬廣告，電視、報(bào)紙、雜志、電臺(tái)、公交、地鐵、戶外大牌等攔截式廣告；2.軟廣告，電視節(jié)目、報(bào)紙軟文、雜志軟文、網(wǎng)絡(luò)軟文；3.公關(guān)、展會(huì)活動(dòng)、產(chǎn)品活動(dòng)；4.CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）傳播。這些預(yù)算類別是錢的花費(fèi)方向，而需要在這些傳播項(xiàng)目上花錢的則是總裁個(gè)人品牌、企業(yè)品牌、各品類（或品牌產(chǎn)品）等。

　　將需要花錢的項(xiàng)目以及各個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算額度敲定后，再將預(yù)算分解到各月、各地，年度整合傳播預(yù)算表便算完成了。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品類繁多，品類下的品牌產(chǎn)品紛繁復(fù)雜，那么最終的預(yù)算表將會(huì)十分龐大，全部是密密麻麻的數(shù)字。

　　這個(gè)時(shí)候，如果管理者貿(mào)然將堆滿數(shù)字的表格上交給決策者了事，管理者辛苦制作的預(yù)算表將會(huì)形同一堆廢紙，也許在決策者的書案上躺上十天半個(gè)月都不會(huì)引起注意。沒有哪個(gè)人會(huì)無(wú)聊到對(duì)一堆無(wú)邏輯關(guān)系、無(wú)相關(guān)說(shuō)明的數(shù)字感興趣，管理者想得到最高決策者的支持，就必須告訴決策者每一個(gè)數(shù)字的由來(lái)，并清晰地解釋這其中的邏輯關(guān)系。

　　按戰(zhàn)略規(guī)劃分配預(yù)算

　　管理者一開始所做的預(yù)算表只是一張列明了需要花錢的項(xiàng)目（各類品牌）與錢花費(fèi)項(xiàng)目（各類傳播方式）的表格，留待在空白格里填入一個(gè)個(gè)數(shù)字。管理者需要列明規(guī)則，根據(jù)不同品類的發(fā)展?fàn)顩r、不同品牌產(chǎn)品的生意狀況、不同地域的成熟狀況與每個(gè)月預(yù)計(jì)銷售額分布等數(shù)據(jù)，保證在鞏固成熟產(chǎn)品、提升成長(zhǎng)期產(chǎn)品、大力培育導(dǎo)入期新產(chǎn)品的策略原則下進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算分配。

　　因?yàn)槠髽I(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地扶持發(fā)展候補(bǔ)品牌與產(chǎn)品，培養(yǎng)新生勢(shì)力，讓企業(yè)的品牌產(chǎn)品保持良好的梯隊(duì)序列。但是在舊有的將銷售與傳播掛鉤的預(yù)算分配方式下，企業(yè)的成長(zhǎng)型產(chǎn)品與新生產(chǎn)品卻難以發(fā)展起來(lái)，根本原因在于其得不到有力的預(yù)算支持。這些產(chǎn)品由于銷售貢獻(xiàn)小，得到的傳播支持也小，使得企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展形成鮮明的“馬太效應(yīng)”：越好的產(chǎn)品得到的傳播支持力度越大，銷售人員越愿意推介；越差的產(chǎn)品得到的傳播支持越小，銷售人員干勁受挫，就越冷落這些產(chǎn)品。

　　面對(duì)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，管理者不得不重新思考與調(diào)整品類及品牌產(chǎn)品發(fā)展比例，對(duì)預(yù)算分配予以足夠的重視?？倐鞑ヮA(yù)算額度一般是根據(jù)預(yù)計(jì)銷售額的3％~5％來(lái)劃分的，考慮到未來(lái)一年的競(jìng)爭(zhēng)壓力過(guò)大，或企業(yè)新品與需要扶持的成長(zhǎng)產(chǎn)品過(guò)多，或未來(lái)一年整個(gè)品類市場(chǎng)將有一個(gè)較大的增量市場(chǎng)爆發(fā)，或企業(yè)的純利潤(rùn)較高能支持較大比例的傳播預(yù)算，企業(yè)也可酌情將預(yù)算比例調(diào)高，一般調(diào)至常規(guī)預(yù)算的1.5倍~2倍，也就是5％~10％.

　　對(duì)未來(lái)一年銷售額的預(yù)計(jì)對(duì)于在市場(chǎng)上摸爬滾打的銷售經(jīng)理們來(lái)說(shuō)并不是難事。

　　在制定傳播預(yù)算時(shí)，總傳播預(yù)算的數(shù)據(jù)可以直接從財(cái)務(wù)總監(jiān)或最高決策者手中拿到。但是，將這筆巨額傳播費(fèi)用逐一分解到每一個(gè)品類、每一個(gè)品牌產(chǎn)品、每一個(gè)傳播項(xiàng)目上，甚至按地域、月份細(xì)化下去，卻并不是一件容易的事情。

　　因?yàn)轭A(yù)算分配必須綜合未來(lái)一年各地、各月、各單品的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)進(jìn)行考慮，而且要在鞏固成熟產(chǎn)品、提升成長(zhǎng)產(chǎn)品、大力培育新產(chǎn)品的原則下進(jìn)行，那么管理者究竟應(yīng)該分別給成熟產(chǎn)品、成長(zhǎng)產(chǎn)品與新產(chǎn)品一個(gè)什么樣的扶持比例，又該如何將企業(yè)現(xiàn)有的各品類產(chǎn)品以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)歸類到成熟產(chǎn)品、成長(zhǎng)產(chǎn)品和新產(chǎn)品之中呢？

　　借助波斯頓矩陣分配預(yù)算比例

　　管理者有必要引入波斯頓矩陣對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行聚類分析。首先，管理者必須將各品類產(chǎn)品在近兩年的市場(chǎng)增長(zhǎng)率（今年的銷售額較去年提升的比例）數(shù)據(jù)分析出來(lái)，然后估算出各產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率（該產(chǎn)品相對(duì)同類最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比例）。以這兩個(gè)數(shù)據(jù)為橫軸、縱軸的波斯頓矩陣便可將各產(chǎn)品歸類到瘦狗產(chǎn)品、問(wèn)題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品與金牛產(chǎn)品四個(gè)區(qū)間內(nèi)，歸類之后，管理者就可以按照波斯頓矩陣原則，對(duì)瘦狗產(chǎn)品予以剔除，謹(jǐn)慎發(fā)展問(wèn)題產(chǎn)品，大力培育有前途的新產(chǎn)品，繼續(xù)提升明星產(chǎn)品，鞏固金牛產(chǎn)品。

　　但是，波斯頓矩陣只是將各類產(chǎn)品進(jìn)行了匯總，確定了某一區(qū)間產(chǎn)品的扶持政策，其缺陷在于，它沒有解決同一區(qū)間內(nèi)產(chǎn)品的扶持比例。即使兩個(gè)相同的產(chǎn)品同處于明星產(chǎn)品階段，由于發(fā)展?fàn)顩r不同，扶持政策也應(yīng)該有所區(qū)別。此時(shí)，管理者就要引入一個(gè)相對(duì)變量進(jìn)行預(yù)算比例的轉(zhuǎn)換，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)占有率的比例，若干個(gè)相對(duì)值匯總到一起，便可得出每個(gè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品具體的扶持比例。

　　過(guò)程顯得過(guò)于數(shù)字化，但當(dāng)營(yíng)銷管理發(fā)展到一定程度，真正走向制度化與規(guī)范化的時(shí)候，數(shù)字、模型與一系列復(fù)雜的分析工具的使用將是不可避免的，管理者如果不具備深厚的理論功底與數(shù)字敏感性，對(duì)傳播的預(yù)算管理工作將會(huì)有越來(lái)越嚴(yán)重的無(wú)法駕馭感。

　　很多人對(duì)傳播工作存在誤解，以為在企業(yè)做傳播只要具備天馬行空的創(chuàng)意與左右逢源的資源網(wǎng)絡(luò)就足夠了。這些陳舊而粗放的傳播觀念一直禁錮著企業(yè)管理者的思維，讓許多企業(yè)的傳播工作有如天女散花，看似天花亂墜，事實(shí)上卻毫無(wú)方向，沒有將所有的傳播行動(dòng)對(duì)準(zhǔn)企業(yè)的傳播需求，傳播行動(dòng)對(duì)品牌價(jià)值的累積毫無(wú)助益。

　　真正切合企業(yè)傳播需求的，必然是經(jīng)過(guò)嚴(yán)密數(shù)據(jù)分析與事實(shí)推證得來(lái)的。一個(gè)必須正視的現(xiàn)實(shí)是，在復(fù)雜的企業(yè)里生存，僅有專業(yè)的分析方法是不夠的，管理者想讓自己的提議在企業(yè)內(nèi)付諸實(shí)施，必須有足夠的政治手腕，善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，壓倒抵制與敵對(duì)勢(shì)力。

　　這個(gè)過(guò)程的實(shí)現(xiàn)要求管理者在制作預(yù)算時(shí)，首先必須得到最高決策者的認(rèn)同與支持，然后在具體的執(zhí)行中，將盡可能多的部門拉入到預(yù)算的編制過(guò)程中。比如預(yù)算編制需要各品類產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)，管理者就必須和各品類經(jīng)理一起制作預(yù)算；比如預(yù)算中涉及媒體成本預(yù)估，管理者要將負(fù)責(zé)媒介購(gòu)買的同事牽扯進(jìn)來(lái)?？傊芾碚咭獙⒄蟼鞑ヮA(yù)算編制做成大家的事，是所有人的功勞，只有團(tuán)結(jié)了大多數(shù)人，才能有足夠的底氣應(yīng)對(duì)少數(shù)人的惡意進(jìn)攻。

　　預(yù)算管理者要有先見之明

　　將整合傳播所有的開支進(jìn)行預(yù)算化管理固然是好事，可以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理與傳播行動(dòng)的計(jì)劃性，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也利于各品類市場(chǎng)人員清晰衡量任何一個(gè)地區(qū)與階段某品牌產(chǎn)品的傳播支持量，然后有針對(duì)性地展開市場(chǎng)行動(dòng)。

　　但是，自預(yù)算制定完畢的那天起，新一輪圍繞預(yù)算的爭(zhēng)吵又將開始。

　　計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，管理者對(duì)預(yù)算的管理絕不能僵化，應(yīng)該在實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整，掌握一定的靈活性。管理者應(yīng)該在年初制定好預(yù)算計(jì)劃后，在備注欄中寫明：在各品類預(yù)算總額不變的情況下，預(yù)算可以在不同月份、不同地域與不同產(chǎn)品之間進(jìn)行微調(diào)，如各品類需要追加的額度超過(guò)了預(yù)算總額，費(fèi)用需另行報(bào)批。

　　同時(shí)，管理者還應(yīng)附加一項(xiàng)免責(zé)條款：“各部門追加投放的傳播預(yù)算由該部門自行承擔(dān)預(yù)算費(fèi)用，傳播效果評(píng)估由預(yù)算管理部門考核，并通報(bào)全公司?！边@個(gè)條款的好處在于，管理者可以避免將一些不負(fù)責(zé)任的傳播費(fèi)用攬?jiān)谧约荷砩?，以免年終部門考核時(shí)受到拖累。因?yàn)槠髽I(yè)總會(huì)有一些部門領(lǐng)導(dǎo)出于私人關(guān)系考慮，要求對(duì)一些活動(dòng)與媒體進(jìn)行投放，可從實(shí)際效果看，這些投放是完全沒有必要的。預(yù)算管理者事前就明確了游戲規(guī)則，要將考核后的結(jié)果向全公司通報(bào)，這自然會(huì)讓一些企圖徇私的部門領(lǐng)導(dǎo)心存忌憚。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/276408.html