愛(ài)華網(wǎng)???? 中石化森美的信息管理處處長(zhǎng)孫惠民是CIO中的另類，他不熟諳計(jì)算機(jī)技術(shù)，更喜歡研究哲學(xué)和管理學(xué)。7年前他到這家新的合資公司任職，沒(méi)有沿用中石化的管理模式，而是力行改革，開(kāi)創(chuàng)一套更面向市場(chǎng)的管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)完善的IT技術(shù)平臺(tái)讓以上變革得以落地，比如撤并中石化銷售板塊省級(jí)公司傳統(tǒng)的兩級(jí)（省市）或三級(jí)（省市縣）公司管理架構(gòu)，在組織架構(gòu)上完全按照專業(yè)化模式重新構(gòu)建，從總部零售中心到加油站實(shí)行垂直化專業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)總部到作業(yè)一線的垂直管控。這次變革非常徹底，是向國(guó)際同行通用做法的一次靠攏，引來(lái)了中石化總部和其他省級(jí)公司的注目。 阮闖是另一個(gè)適時(shí)抓住企業(yè)管理變革時(shí)機(jī)的CIO，作為珠江投資下屬?gòu)V州合道信息科技有限公司總經(jīng)理，他在房地產(chǎn)業(yè)引進(jìn)并創(chuàng)新金融業(yè)的管理模式，經(jīng)過(guò)5年來(lái)的努力，逐漸將各個(gè)子公司的共性業(yè)務(wù)集中到總部，建立統(tǒng)一的“共享服務(wù)中心”，批量處理前臺(tái)一線業(yè)務(wù)，讓前臺(tái)人員得以更專注于核心事務(wù)，這一舉措很好地提高集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)效率，提升房地產(chǎn)集團(tuán)公司的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。 當(dāng)許多企業(yè)的CIO在苦苦探求技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合難題時(shí)，一部分CIO卻另辟蹊徑，從變革管理模式入手，將技術(shù)默契地融合到商業(yè)中，這一蛻變是如何開(kāi)始和進(jìn)行的？ 機(jī)會(huì)的捕捉者
俗話說(shuō)，環(huán)境造就人，孫惠民和阮闖在什么樣企業(yè)環(huán)境下進(jìn)行變革，這是一個(gè)很重要的前提，也是一個(gè)值得深究的問(wèn)題。 中石化森美是一家什么性質(zhì)的企業(yè)？為何在一家傳統(tǒng)的央企體系內(nèi)，孫惠民可以進(jìn)行如此徹底的管理變革？事實(shí)上，中石化森美是國(guó)內(nèi)第一家整體合資的省級(jí)成品油銷售企業(yè)，由中國(guó)石油化工股份有限公司、?？松梨谥袊?guó)石化有限公司、沙特阿美中國(guó)有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投資設(shè)立，自2007年成立便是一家獨(dú)立公司，具有良好的變革空間。當(dāng)時(shí)，中石化福建石油公司作為中石化森美的母公司，將其18家油庫(kù)和和包括五一加油站在內(nèi)的700多家加油站劃撥給后者。在中石化的產(chǎn)業(yè)鏈中，相比上游和中游的石油勘探和煉油業(yè)務(wù)，中石化森美的業(yè)務(wù)屬于下游板塊，即成品油的批發(fā)直銷和零售，需要緊隨市場(chǎng)的步伐做出改革。 而珠江投資企業(yè)環(huán)境也相對(duì)簡(jiǎn)單，雖然從表面看，這是一家體量龐大的集團(tuán)型企業(yè)，珠江投資下屬公司除了珠江地產(chǎn)公司，其中還涉及火力發(fā)電、煤炭開(kāi)采、高速公路、鐵路運(yùn)輸和煤炭碼頭等基礎(chǔ)設(shè)施投資領(lǐng)域。不過(guò)，珠江投資是一家成立于1993年、相對(duì)年輕的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，從成立開(kāi)始便面對(duì)外部快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。“很多公司進(jìn)行大規(guī)模改革會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)上的震蕩，但是珠江投資可以忍受這樣的震蕩?！比铌J表示。 從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)環(huán)境是一個(gè)必備的前提。不過(guò)，作為企業(yè)的CIO，如何抓住變革的機(jī)遇？ “一名CIO能否在企業(yè)中進(jìn)行管理模式的徹底變革，往往取決于公司的決策者，如果決策者有強(qiáng)烈的危機(jī)感或使命感，會(huì)提出變革要求，這個(gè)機(jī)會(huì)就出現(xiàn)了，這往往是CIO展示才華的最佳時(shí)機(jī)?！睂O惠民表示。 而這次變革的決策者，中石化森美的總裁郝國(guó)強(qiáng)是一名石化系統(tǒng)的老人，同時(shí)深受跨國(guó)公司管理模式的啟發(fā)，是一名具有變革意識(shí)的管理者。2006年到中石化森美任職以前，擔(dān)任中石化廣東公司副總經(jīng)理期間，其便在廣東初步嘗試在傳統(tǒng)的省公司——市一級(jí)——縣一級(jí)公司——加油站的管理架構(gòu)中，撤銷縣一級(jí)公司，并初步采用“合約經(jīng)理人制”改革便利店的體制，故其希望在中石化森美進(jìn)行更徹底的變革。而郝國(guó)強(qiáng)在廣東任職期間，孫惠民便是其下屬。2007年，孫惠民追隨后者至中石化森美，兩人彼此之間已經(jīng)建立很好的默契，孫惠民很快能領(lǐng)悟到前者的變革方向，適時(shí)地抓住了變革的時(shí)機(jī)，成為真正操盤手。 對(duì)于阮闖而言，他也同樣遇到一位具有強(qiáng)烈變革意識(shí)的決策者，5年甚至更早以前，在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展如火如荼之時(shí)，珠江投資的決策者已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的成熟，公司亟需走向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的階段，珠江投資需要建立一套更科學(xué)的管理模式。從表面看，珠江投資是一家體量龐大的集團(tuán)型企業(yè)，不過(guò)各個(gè)公司的業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，并未發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的集中管理優(yōu)勢(shì)。而此次變革亟需信息技術(shù)的介入，阮闖作為珠江投資的老人，很自然地在這次變革中擔(dān)當(dāng)了這一重任。不過(guò)，在阮闖看來(lái)，CIO進(jìn)行深層管理變革還需要重要的兩個(gè)因素的促成，首先CIO獲取改革最大的力量來(lái)自高層的信任，其次CIO自身要有推動(dòng)變革的能力?！?p> 確實(shí)，抓住機(jī)會(huì)是一回事，是否具備相應(yīng)的實(shí)力是另一回事。 “郝總給我傳遞一種新的理念或者一個(gè)方向，但是如何將這種理念變成操作方法，這是一個(gè)非常艱難的過(guò)程”。 孫惠民坦言，初到中石化森美任職時(shí)，他還是管理學(xué)的門外漢，“我在大學(xué)學(xué)哲學(xué)，管理名詞一個(gè)都不懂?！庇捎谥惺到y(tǒng)相對(duì)獨(dú)立自循環(huán)，與外界的交流很少。中石化森美的變革一開(kāi)始便沒(méi)有任何參照、學(xué)習(xí)對(duì)象。 為了推動(dòng)此項(xiàng)變革，他依靠悟性和對(duì)前沿知識(shí)的敏感和把握，一邊學(xué)習(xí)一邊實(shí)踐，逐步形成一個(gè)個(gè)方案。在這期間，他開(kāi)始養(yǎng)成一年閱讀上百本書的習(xí)慣，并且通過(guò)相關(guān)的商業(yè)管理媒體，獲取最前沿的信息，逐步形成嚴(yán)密的管理思維體系，并且不斷地在實(shí)踐中應(yīng)用和不斷優(yōu)化，他慶幸自己在哲學(xué)上的學(xué)習(xí)，讓他經(jīng)常從宏觀角度全盤考慮問(wèn)題，系統(tǒng)性地審視端到端的流程。 相比孫惠民，阮闖的狀況要好一些，在進(jìn)行此項(xiàng)變革時(shí)，他曾經(jīng)與公司其他高層廣泛考察各行業(yè)的集團(tuán)管控模式，并因此獲得金融業(yè)的前后臺(tái)分離的管理模式的啟發(fā)。比如以平安集團(tuán)為例，其通過(guò)前后臺(tái)的分工，嚴(yán)格的管控金融業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)。阮闖認(rèn)為，房產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)有一個(gè)相似之處，公司每日業(yè)務(wù)上的事務(wù)主要處理各種項(xiàng)目單據(jù)，珠江投資需要處理的項(xiàng)目量極大，如果有專人進(jìn)行后臺(tái)的精細(xì)化分工操作，將會(huì)大大提高效率也會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)。“不過(guò)，雖然有金融業(yè)的借鑒，這次變革只有一個(gè)大致的改革方向?！比铌J坦言，他還需要深入結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，不斷地思考下一步部署。 對(duì)于多數(shù)并非管理出身的CIO而言，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和學(xué)習(xí)精神，顯然是一條必經(jīng)之路。 變革的操盤者 接下來(lái)，CIO應(yīng)該如何推動(dòng)如此廣泛而深入的企業(yè)變革呢？ 孫惠民認(rèn)為，在企業(yè)的管理變革中，決策者有強(qiáng)烈的變革意識(shí)很重要，不過(guò)接下來(lái)的變革中，CIO自己也要具有強(qiáng)烈的變革意識(shí)和堅(jiān)定的變革意志，不斷地推動(dòng)決策層認(rèn)可變革的深入，“CIO一定要站在整個(gè)公司的視角思考問(wèn)題，把自己視為一名企業(yè)架構(gòu)師，同時(shí)要具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，以及敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臓奚?，才能將更前沿的管理思想和技術(shù)不斷內(nèi)化和固化到管理系統(tǒng)中”。 從2007年開(kāi)始，孫惠民便一直處于連續(xù)作戰(zhàn)狀態(tài)，他每次都會(huì)把握合適的時(shí)機(jī)，推動(dòng)變革的持續(xù)深入。2007年下半年，郝國(guó)強(qiáng)在中石化森美開(kāi)始展開(kāi)一系列大刀闊斧的變革：首先，在經(jīng)營(yíng)管理模式上實(shí)行專業(yè)優(yōu)化整合，對(duì)總部16個(gè)職能部門重新劃分和定位，并且將市級(jí)分公司拆分轉(zhuǎn)變?yōu)槿龡l專業(yè)線合署辦公獨(dú)自運(yùn)行的聯(lián)合體；其次，在核心業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理模式，對(duì)零售、批發(fā)直銷和財(cái)務(wù)三大核心業(yè)務(wù)重新進(jìn)行定崗定編，比如零售線的架構(gòu)是：零售管理中心→零售管理部→零售片區(qū)經(jīng)理→加油站；最后，將 “人財(cái)物”管理事權(quán)統(tǒng)一上收到總部三個(gè)對(duì)口專業(yè)中心。在這一階段，孫惠民和體制改革辦公室的其他成員共同制定動(dòng)員方案，走遍下屬9個(gè)地市級(jí)公司推動(dòng)改制進(jìn)程。 這次的調(diào)整直接精簡(jiǎn)300多名管理人員，既包括有正式編制的人員，也包括從工作一線借調(diào)上來(lái)的人員，僅這一項(xiàng)改革，中石化森美一年的管理費(fèi)用節(jié)省了兩千多萬(wàn)元。在這場(chǎng)牽涉面極廣的體制架構(gòu)調(diào)整中，孫惠民的處境讓他更有利地推動(dòng)整項(xiàng)變革，“當(dāng)時(shí)我剛和郝總一起從廣東公司到福建，誰(shuí)也不認(rèn)識(shí)我，我也不認(rèn)識(shí)誰(shuí)，調(diào)整起來(lái)沒(méi)有任何的人情壓力，那時(shí)候誰(shuí)都不敢給我打電話，給我打電話就意味著給郝總打電話?！?p> 第一階段的改制結(jié)束后，中石化森美建立全新的體制架構(gòu)，不過(guò)新的體制架構(gòu)需要配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。孫惠民很快發(fā)現(xiàn)這一階段的變革需求，隨后與核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人一道工作，進(jìn)行第二階段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部門和人員的職責(zé)。重新書寫核心業(yè)務(wù)流程圖。 不過(guò)這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，雖然中石化森美建立全新的體制架構(gòu)，同時(shí)也配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，但是很多部門沒(méi)有健全的規(guī)章制度，仍然無(wú)法很好地開(kāi)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行日常管理工作。這時(shí)候，郝國(guó)強(qiáng)在中石化森美建立制度“標(biāo)準(zhǔn)化”工作的思路。孫惠民根據(jù)這一思路，預(yù)先起草“標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)”，作為各部門編寫標(biāo)準(zhǔn)的指引，通過(guò)兩年的時(shí)間督促和審核這項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程的落實(shí)，建立起以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)為核心的標(biāo)準(zhǔn)體系，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)建章立制標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，通過(guò)建立部門職能說(shuō)明書、崗位說(shuō)明書、崗位工作手冊(cè)，把企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解到部門到崗位。 兩年后，孫惠民再次發(fā)現(xiàn)一個(gè)新問(wèn)題：規(guī)章制度僅僅通過(guò)紙面梳理下發(fā)到各個(gè)部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還亟需通過(guò)信息技術(shù)手段讓制度落地。這時(shí)，他對(duì)中石化森美的管理變革進(jìn)行升華，提出建立“標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理模式”，并據(jù)此建立“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)”，將各項(xiàng)制度要求融入到信息系統(tǒng)之中，將中石化森美的管理由職能管理上升為流程管理和智能管理。 “這場(chǎng)變革的挑戰(zhàn)非常大?！睂O惠民表示，“作為變革的操盤手時(shí)刻謹(jǐn)記兩個(gè)問(wèn)題：第一，不要把矛盾上交給決策者，如果出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可以向后者尋求支持或者預(yù)備一種方案讓其選擇；第二，在整個(gè)變革中只要照顧到多數(shù)人的利益就可以，不可能讓人人都滿意，否則便不是變革了”。 阮闖在持續(xù)5年的變革中，和孫惠民一樣，面臨如何持續(xù)推進(jìn)變革的問(wèn)題。由于此次變革的影響面廣泛，阮闖決定采取小步快跑、分解改革目標(biāo)的方式，讓公司逐步看到變革的效果，以此更有深入變革的決心。 他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始剝離前后臺(tái)業(yè)務(wù)時(shí)，通過(guò)信息系統(tǒng)，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和管理流程，快速對(duì)控股的下屬各公司的管理模式進(jìn)行調(diào)整。最終剝離出具有共性管理職能的部門，并重新進(jìn)行優(yōu)化組合，將分散在各個(gè)業(yè)務(wù)板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺(tái)工作，通過(guò)遠(yuǎn)程的方式完成前臺(tái)提交的業(yè)務(wù)需求，一線部門得以更專注于業(yè)務(wù)，這一調(diào)整更有利于集團(tuán)公司跨業(yè)態(tài)、規(guī)?；陌l(fā)展。對(duì)于珠江投資而言，這是一個(gè)逐步改變的過(guò)程，公司內(nèi)部對(duì)于對(duì)于哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放到前臺(tái)，哪些應(yīng)該放在后臺(tái)，存在一種業(yè)務(wù)上的博弈。有時(shí)候這類爭(zhēng)議會(huì)提交到集團(tuán)的管理層審議，有時(shí)高層會(huì)將某個(gè)原來(lái)在后臺(tái)的負(fù)責(zé)人調(diào)派到前臺(tái)工作，讓其感受前臺(tái)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，以此推動(dòng)前后臺(tái)業(yè)務(wù)的分配。 經(jīng)過(guò)最初的組織架構(gòu)調(diào)整后，珠江投資建立起后臺(tái)“共享服務(wù)中心”管理模式，為前臺(tái)提供統(tǒng)一服務(wù)。在這次變革中，阮闖對(duì)技術(shù)、業(yè)務(wù)以及公司整體狀況的深入了解，讓他知道在合適的時(shí)候，推動(dòng)相關(guān)同事應(yīng)用最新的操作流程和技術(shù)平臺(tái)。隨后為了讓前后臺(tái)的協(xié)作更順暢，阮闖和技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員適時(shí)推進(jìn)集團(tuán)影像管理系統(tǒng)這一關(guān)鍵應(yīng)用，解決工程和財(cái)務(wù)的實(shí)物文件傳遞的安全性、準(zhǔn)時(shí)性以及文件審閱的方便性的問(wèn)題，有力支撐大后臺(tái)的業(yè)務(wù)處理規(guī)模，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率。 以上一系列的動(dòng)作又引發(fā)了企業(yè)對(duì)流程管理的更高要求，阮闖和技術(shù)團(tuán)隊(duì)接下來(lái)升級(jí)了平臺(tái)化的流程引擎系統(tǒng)，提升工作審批流管理效率，加強(qiáng)流程的靈活性。經(jīng)過(guò)這一調(diào)整，集團(tuán)的管理層可以隨時(shí)進(jìn)行調(diào)控和變更，并且能夠方便地提煉數(shù)據(jù)，有助于業(yè)務(wù)結(jié)果的分析和預(yù)測(cè)。與此同時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還重構(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)界面，將系統(tǒng)中數(shù)以千計(jì)的功能項(xiàng)、菜單項(xiàng)以應(yīng)用商店的模式推向集團(tuán)用戶，提高用戶對(duì)新系統(tǒng)的接受程度，用戶體驗(yàn)得以優(yōu)化。 經(jīng)過(guò)5年持續(xù)不斷的推動(dòng)，珠江投資達(dá)到此次改革的預(yù)定目標(biāo)，最終將前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離，后臺(tái)業(yè)務(wù)最終發(fā)展形成以IT、工程、財(cái)務(wù)為三大核心的“共享服務(wù)中心”模式，為前臺(tái)提供高效的遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)支持。“前、后臺(tái)業(yè)務(wù)分離是房地產(chǎn)企業(yè)的一種管理創(chuàng)新，這種全新的營(yíng)運(yùn)模式逐漸讓集團(tuán)管理達(dá)到精細(xì)化、集約化、專業(yè)化管理的目標(biāo)?！比铌J表示。 無(wú)論孫惠民還是阮闖，他們所面臨的相對(duì)寬松的企業(yè)環(huán)境、來(lái)自決策者的大力支持、以及他們自身的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、推動(dòng)企業(yè)變革不斷深入的毅力和能力等方面，兩者都有驚人的相似性，在某種程度上，CIO推動(dòng)企業(yè)管理模式的變革，需要先天的環(huán)境，也需要自身的努力。另一位受訪者，銀河證券電子商務(wù)部總經(jīng)理王錦炎認(rèn)為，真正懂得管理的CIO都是了解人性的CIO，他舉了一個(gè)例子，馬云畢業(yè)于師范院校，對(duì)計(jì)算機(jī)一無(wú)所知，但是馬云懂得人性，從人性需求的角度構(gòu)建商業(yè)模式。在他看來(lái)，CIO自己可以通過(guò)長(zhǎng)期對(duì)心理學(xué)的研究、對(duì)人性不斷的思考，以及歲月的積淀，逐步形成這種對(duì)人性的洞察力，才會(huì)真正把握和理順變革中企業(yè)中各個(gè)層面的錯(cuò)綜復(fù)雜的需求。在某種程度上，CIO的變革演進(jìn)，需要從自身開(kāi)始改變，才能推進(jìn)企業(yè)的管理，最終兩者共同完成蛻變。
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