愛華網(wǎng)???? 增長(zhǎng)高壓 別無(wú)選擇 老板要求，2012年銷量增長(zhǎng)80%。 營(yíng)銷老總李總壓力很大。 李總掌舵的過去四年，增長(zhǎng)率一直維持在較高的水平上，分別為52%、95%、120%和43%（2011年）！遠(yuǎn)超過了行業(yè)老大平均每年30%的增長(zhǎng)率！ 但老板看到的問題是：經(jīng)過連續(xù)三年向上走，2011年增長(zhǎng)率卻出現(xiàn)回落，而且回落幅度竟然超過一半！ 老板說(shuō)，整個(gè)行業(yè)在回暖，都在增長(zhǎng)，和大象競(jìng)爭(zhēng)，沒有體重，速度就是我們的法寶！現(xiàn)在我們是區(qū)域老二，但區(qū)域老大的規(guī)模大致是我們的150%，人家30%的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)的銷量，需要我們45%的增長(zhǎng)才能維持住力量對(duì)比！否則，我們只能越混越??！所以，2012年增長(zhǎng)不低于80%就是紅線！ 李總曾供職于行業(yè)一線品牌，作為“一線高手”，被老板重金挖來(lái)?，F(xiàn)在，作為業(yè)界聲名鵲起的“一、二線兩棲高手”，李總不想也不能“被淘汰”。因?yàn)?，營(yíng)銷總監(jiān)這個(gè)職業(yè)，是需要不斷的勝利去提升含金量的，任何一次重大失利，都可能把之前的成功“歸零”。 既然不能出局，那就拼吧！ 問題的“關(guān)鍵” 任何“拼”的行動(dòng)，都必須建立在對(duì)局勢(shì)的清晰判斷基礎(chǔ)之上，否則，“拼”的只是匹夫之勇。況且，要想成功，也離不開團(tuán)隊(duì)的“上下同欲”，如果必勝信念不深入人心，戰(zhàn)役就已經(jīng)輸在了開場(chǎng)上。 所以，在李總看來(lái)，要想實(shí)現(xiàn)80%的增長(zhǎng)目標(biāo)，關(guān)鍵點(diǎn)有三個(gè)： 第一個(gè)，如何找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)？這個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)能不能帶來(lái)真正的增長(zhǎng)？而且，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的條件是什么？ 第二個(gè)，仗怎么打？如何保障過程不走樣？如何快速?gòu)?fù)制？ 第三個(gè)，孤掌難鳴，搞運(yùn)動(dòng)就得要有“同盟軍”，怎樣充分調(diào)動(dòng)渠道環(huán)節(jié)全力投入進(jìn)來(lái)？ 于是，李總制定了三步走的策略：發(fā)掘增長(zhǎng)點(diǎn)，運(yùn)動(dòng)開道，綁架客戶。目的只有一個(gè)，激出團(tuán)隊(duì)和渠道的high點(diǎn)，確保完成增長(zhǎng)目標(biāo)！ 發(fā)掘增長(zhǎng)點(diǎn) 在李總治下，企業(yè)持續(xù)了四年的高速增長(zhǎng)，增長(zhǎng)動(dòng)力都是一樣的：精耕城市市場(chǎng)。剛開始是銷售區(qū)域細(xì)化，變地級(jí)市大包為每個(gè)縣一個(gè)客戶；然后是一個(gè)城市至少派駐一名銷售人員，實(shí)行定點(diǎn)管理；隨后是客戶向配送商轉(zhuǎn)型和重點(diǎn)城市的預(yù)售制上馬，最近兩年的增長(zhǎng)主要來(lái)自資源投放的持續(xù)拉動(dòng)，比如說(shuō)促銷/陳列投入、加強(qiáng)導(dǎo)購(gòu)、樣板店建設(shè)等?？偟膩?lái)說(shuō)，李總這四年的快速增長(zhǎng)，是在一個(gè)既定的渠道擴(kuò)容模式下，不斷做大。 李總認(rèn)為，現(xiàn)在城市壓不出量了，那么鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村市場(chǎng)就是有效的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。何況，大伙都盯著城市市場(chǎng)，對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)基本上就是靠客戶的那幾輛破車，幾天走上一圈撒撒貨，很少有人關(guān)注產(chǎn)品新鮮度，品項(xiàng)數(shù)很少且單店安全庫(kù)存不足，銷售政策更是少得可憐?？傊@個(gè)行業(yè)的大多數(shù)品牌對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)缺乏足夠的投入。 因此，李總將精耕農(nóng)村市場(chǎng)的思路下發(fā)，征求意見。 幾天后的反饋主要集中在兩個(gè)問題上，其一，農(nóng)村市場(chǎng)點(diǎn)多面廣，居住分散，如何能做到有效覆蓋，高效推動(dòng)？其二，農(nóng)村市場(chǎng)售點(diǎn)規(guī)模普遍較小，產(chǎn)品流通較慢，如何能夠賣得快？會(huì)不會(huì)攤子鋪得大，動(dòng)銷卻跟不上？ 這說(shuō)明，客戶有精細(xì)化開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)的意愿，他們的擔(dān)心集中在兩點(diǎn)上：“渠道激活”和“產(chǎn)品動(dòng)銷”。 “井岡山村村贏”運(yùn)動(dòng)開道 于是，李總順勢(shì)推出了“井岡山村村贏”運(yùn)動(dòng)，并形成方案，重點(diǎn)聚焦在了解決“渠道激活”和“產(chǎn)品動(dòng)銷”上，方案先下發(fā)至客戶，在充分征求客戶意見的基礎(chǔ)上，最終方案濃縮成農(nóng)村市場(chǎng)開發(fā)責(zé)任狀，雙方簽字確認(rèn)。 這個(gè)做法的目的是，用標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)形式，用可復(fù)制的操作模式，以及費(fèi)用投入支持，來(lái)打消客戶疑惑，樹立客戶信心。 內(nèi)容如下： 一、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作流程：“四定兩贏” 具體來(lái)說(shuō)，“四定”是“定車定人”、“定線定點(diǎn)、“定品定量”、“定位定卡”，“兩贏”是“產(chǎn)品新鮮度要贏”、“終端服務(wù)要贏”。 1. “定車定人”：農(nóng)村市場(chǎng)有專人、有專車，解決的是“誰(shuí)送貨”的問題。 2. “定線定點(diǎn)”：固定拜訪路線和門店，解決的是“送貨頻率”的問題。 3. “定品定量”：對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)終端進(jìn)行分類，不同類型的終端，確定基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)和店內(nèi)最低庫(kù)存量，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么、賣多少”的問題。 4. “定位定卡”：確定重點(diǎn)零售終端的陳列位，要做到“人無(wú)我有，人有我強(qiáng)”；“定卡”就是100%終端張貼有“終端服務(wù)卡”，要求作業(yè)人員將拜訪頻率、送貨件數(shù)、庫(kù)存件數(shù)等信息填寫清楚，不留服務(wù)死角，并由巡查核實(shí)，攻堅(jiān)的是“單店賣力和服務(wù)提升”的問題。 “四定”是動(dòng)作分解，“兩贏”是動(dòng)作執(zhí)行后要達(dá)到的效果：產(chǎn)品貨齡要領(lǐng)先于對(duì)手，終端服務(wù)要優(yōu)于對(duì)手。 而且，針對(duì)“四定兩贏”，公司設(shè)計(jì)了市場(chǎng)檢查標(biāo)準(zhǔn)，分總部下派巡查、大區(qū)內(nèi)部巡查兩種方式，實(shí)行交叉、巡回式的市場(chǎng)檢查，要求：每個(gè)縣級(jí)城市一月至少要走訪一次，縣城下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)至少要走訪3個(gè)，確?！八亩▋哨A”執(zhí)行不走樣。 二、解決“渠道激活”和“產(chǎn)品動(dòng)銷” 1．對(duì)零售終端進(jìn)行精耕細(xì)作，服務(wù)領(lǐng)先對(duì)手，產(chǎn)品露出高于對(duì)手，利潤(rùn)空間高于對(duì)手，讓終端變被動(dòng)為主動(dòng)：誰(shuí)不想多掙錢??？誰(shuí)不愿和既有品牌又能保證服務(wù)質(zhì)量的廠家打交道？誰(shuí)不愿廠家的業(yè)務(wù)替自己擺好陳列？很多農(nóng)村終端基本沒有陳列，而多數(shù)廠家都是扔下貨就走人，而在“四定兩贏”的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作下，你的產(chǎn)品露臉的機(jī)會(huì)多了，陳列規(guī)范了，你的優(yōu)勢(shì)突出了，銷售機(jī)會(huì)也增加了，渠道的信心自然會(huì)增強(qiáng)，從而激活渠道。 2．如果沒有動(dòng)銷，產(chǎn)品鋪得越多，死得也越快。怎樣保證產(chǎn)品動(dòng)銷呢？ 李總從兩個(gè)方面入手： 推：根據(jù)零售終端的規(guī)模大小，制定了實(shí)箱陳列、空箱陳列、貨架陳列政策，此外還有，月進(jìn)貨返點(diǎn)政策、渠道促銷政策。 拉：主要有三種策略：首先要抓住鄉(xiāng)鎮(zhèn)村固定的集市日，責(zé)成當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員會(huì)同客戶人員，上路演或者駐店上活動(dòng)，拉動(dòng)購(gòu)買；其次是動(dòng)員“能人干部”，讓他們現(xiàn)身說(shuō)法，帶動(dòng)銷售；最后由客戶牽頭，一季度至少要搞一次農(nóng)村終端訂貨會(huì)。 三、“四定兩贏”的保障 “四定兩贏”的實(shí)質(zhì)是“密集分銷”，既然這樣，運(yùn)動(dòng)成功的基礎(chǔ)就是，客戶要保證人、車分布的密度和頻次，也就是說(shuō)，客戶要“上車上人”。 這里面有兩個(gè)難題：其一，“上車上人”要花錢，很多規(guī)模小的縣級(jí)客戶肯定有顧慮，投入的資金啥時(shí)能回來(lái)？其二，“車”“人”上了，如何做到跑線的經(jīng)濟(jì)高效，避免“空跑率”太高？ 李總的辦法是，每個(gè)地區(qū)車（車輛）、人（送貨員）、線（拜訪路線）、點(diǎn)（終端門店）、量（SKU數(shù)和鋪貨數(shù)）要量化，客戶要按照銷售大區(qū)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定排期內(nèi)進(jìn)行資源配置。比如，要求每5個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)配置1名業(yè)務(wù)和1臺(tái)廂式貨車，單車覆蓋網(wǎng)點(diǎn)不超過100家，細(xì)化為3條線路進(jìn)行循環(huán)拜訪。而且，路線、人員、車輛的對(duì)應(yīng)關(guān)系及圖示要“上墻”。 如果客戶在規(guī)定排期內(nèi)達(dá)到了公司“上車上人”的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在隨后的市場(chǎng)檢查中，終端合格率在60%以上，客戶將會(huì)得到以下支持： 1．客戶每輛車每月補(bǔ)貼500元，合格一月給一月，時(shí)間為兩年。兩年補(bǔ)貼1.2萬(wàn)元，差不多是車價(jià)的40%。 2．在保障送貨員現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)毛利情況，不同產(chǎn)品實(shí)行不同額度的“單件提成”，“額外”支持送貨員一部分提成，由公司業(yè)務(wù)人員結(jié)案，次月返還，執(zhí)行期限與“井岡山村村贏”運(yùn)動(dòng)同步。但“雷區(qū)”是，“客戶不能降低原有工資標(biāo)準(zhǔn)，不能挪用公司支持的提成，更不能虛報(bào)人員套取提成”，如有違反，除扣除涉事金額外，還將對(duì)客戶予以罰款，甚至拆分市場(chǎng)。 除此之外，李總還進(jìn)行了組織設(shè)計(jì)：每個(gè)銷售區(qū)域改名為“戰(zhàn)區(qū)”，區(qū)域經(jīng)理改名為“司令”，以下的銷售人員，稱呼從“團(tuán)長(zhǎng)”到“隊(duì)長(zhǎng)”，而且還成立了“特訓(xùn)營(yíng)”，每個(gè)銷售區(qū)域每月綜合排名靠后的，要進(jìn)行一個(gè)月的“回爐再造”，這一個(gè)月內(nèi)，這些人員的主要任務(wù)是，在銷售大區(qū)的范圍內(nèi)，到其他區(qū)域檢查農(nóng)村市場(chǎng)的推進(jìn)情況，依據(jù)“四定兩贏”的項(xiàng)目設(shè)定進(jìn)行考核。 綜上所述，在“四定兩贏”保姆式的政策幫扶下，客戶的后顧之憂不是問題。 現(xiàn)在，給足你產(chǎn)品利潤(rùn)空間，還有各種渠道政策，甚至包括你的后勤保障，你還在猶豫什么？！ 綁架客戶 在李總“大棒+胡蘿卜”的政策壓力下，加上行業(yè)老二的品牌效應(yīng)，所以，客戶也只能發(fā)發(fā)牢騷。何況李總給的政策也不錯(cuò)，雖然過程有點(diǎn)波折，但最終絕大部分客戶還是和公司簽訂了第二年的銷售合同。 李總認(rèn)為，合同簽訂了，才能把要求落實(shí)到紙面，完成“要行動(dòng)”到“動(dòng)起來(lái)”的角色轉(zhuǎn)換。正如“正面抗戰(zhàn)”必須要有“敵后抗戰(zhàn)”支撐一樣，運(yùn)動(dòng)需要同盟軍，綁架了客戶，讓客戶與公司“風(fēng)雨同舟”，“井岡山村村贏”運(yùn)動(dòng)才會(huì)有鞏固的陣地依托。 李總的辦法是，“任務(wù)指標(biāo)綁架”： 第一，表面上，業(yè)務(wù)任務(wù)與客戶任務(wù)一致，看的都是合同版任務(wù)，但實(shí)際上，與業(yè)務(wù)薪酬掛鉤的考核任務(wù)低于合同版任務(wù)，合同版任務(wù)被視為業(yè)務(wù)的“挑戰(zhàn)目標(biāo)”。 也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)薪酬考核導(dǎo)向是“保證基本，鼓勵(lì)多掙”，完成“挑戰(zhàn)目標(biāo)”，有兩項(xiàng)激勵(lì)：每超1%，按照省級(jí)區(qū)域銷售級(jí)別，每個(gè)點(diǎn)100～200元不等，上限為120%；其次，季度銷量在“挑戰(zhàn)目標(biāo)”之上，每超1%，每個(gè)點(diǎn)150～200元不等，核算區(qū)間為120%～150%。 這樣做，避免了業(yè)務(wù)和客戶一起崩潰，避免出現(xiàn)“反正完不成了，愛咋地咋地”，最大程度減輕了市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)蕩的可能性，畢竟在收成保障的前提下，業(yè)務(wù)人員才有動(dòng)力持續(xù)給客戶增加壓力，也才能保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。 第二，按合同版任務(wù)，與客戶、業(yè)務(wù)簽訂責(zé)任狀，每月完成率、同比增長(zhǎng)、環(huán)比增長(zhǎng)都有要求?？蛻敉瓿?，有返點(diǎn)；業(yè)務(wù)完成，將作為晉升的最重要考量標(biāo)準(zhǔn)。 福過災(zāi)生 半年后。 在公司的半年度總結(jié)會(huì)議上，李總被老板點(diǎn)名表?yè)P(yáng)：截至6月底，全年任務(wù)完成了65%，增長(zhǎng)率在120%以上！而且，在農(nóng)村市場(chǎng)，“四定兩贏”的效果顯著，不論是終端表現(xiàn)，還是銷量，已完全壓制住了行業(yè)老大！ 李總意氣風(fēng)發(fā)，準(zhǔn)備在2012年下半年大干一場(chǎng)。
然而，理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感，上半年的成功，并不代表下半年就一路坦途。 隨著“井岡山村村贏”運(yùn)動(dòng)的深入，問題出了不少： 一、業(yè)務(wù)為了完成任務(wù)，客戶為了得到公司的補(bǔ)貼，配送人員為了拿到提成，積極性雖然充分調(diào)動(dòng)起來(lái)了，但是在市場(chǎng)容量一定的條件下，“持續(xù)壓貨”成了他們的不二選擇。上半年的農(nóng)村渠道尚處于“饑餓”狀態(tài)，所以庫(kù)存壓力還在可控的范圍內(nèi)，下半年渠道終于爆倉(cāng)了。 持續(xù)加大渠道庫(kù)存的結(jié)果就是，鋪貨一大堆，返貨一大堆，進(jìn)銷存節(jié)奏被打亂，月月都是月底集中進(jìn)貨，下一月的前二十天都在消化庫(kù)存。 二、由于產(chǎn)品動(dòng)銷持續(xù)放緩，所以，“四定兩贏”的維護(hù)成本越來(lái)越高：配送人員掙錢越來(lái)越少，流動(dòng)性就大了；配送車輛空跑率也高了；陳列還得投入費(fèi)用維護(hù)；產(chǎn)品新鮮度調(diào)整，牽扯精力極大…… 三、產(chǎn)品組合并沒有達(dá)到預(yù)期效果。在“四定兩贏”的“定品定量”中，李總定下了農(nóng)村市場(chǎng)高中低檔產(chǎn)品的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，但后來(lái)的實(shí)際情況卻是，除少數(shù)幾只低端產(chǎn)品大行其道外，其他產(chǎn)品在終端的表現(xiàn)卻是：庫(kù)存不足、陳列位置被挪用。 而客戶和業(yè)務(wù)振振有詞，農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)力有限，高端產(chǎn)品畢竟是小眾，低端產(chǎn)品才是主流！何況，公司要的是銷售收入增長(zhǎng)，不論什么產(chǎn)品，達(dá)成指標(biāo)不就完了？!作為負(fù)責(zé)監(jiān)督客戶的公司業(yè)務(wù)，雖然自身薪酬方面有品項(xiàng)考核，可一個(gè)月千數(shù)塊錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有超額獎(jiǎng)勵(lì)更有誘惑。于是，低端產(chǎn)品的占比越來(lái)越高，甚至部分市場(chǎng)為了拿到返點(diǎn)，四處竄貨，結(jié)果部分低端產(chǎn)品回流至城市市場(chǎng)，拉低了價(jià)格。 四、軍事化組織形式流于形式。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式和之前基本沒有差別，“三分鐘”熱血之后，還是之前的老樣子。而且，在銷售大區(qū)范圍內(nèi)，每月排名靠后的市場(chǎng)，基本上就是那幾個(gè)，因此，進(jìn)入“特訓(xùn)營(yíng)”的，基本上就是那些業(yè)務(wù)，雖然幾下狠手，但位置變化依然不大，靠后的依然靠后，在前的持續(xù)在前。既然團(tuán)隊(duì)的“滿血”狀態(tài)在逐漸消逝，而又找不到更有效的辦法，不斷去刺激出團(tuán)隊(duì)的“high”點(diǎn)，那么團(tuán)隊(duì)只能演變成逐利的散兵游勇。 五、公司樹立起來(lái)的多數(shù)農(nóng)村樣板市場(chǎng)，大部分只是按照“四定兩贏”標(biāo)準(zhǔn)堆砌出來(lái)的，表面看，產(chǎn)品“高大全”，陳列“高帥美”，實(shí)質(zhì)上不過是“絲”而已，因?yàn)樗鼈儾]有實(shí)現(xiàn)良性動(dòng)銷，是靠輸血成長(zhǎng)，而非自行造血。 面對(duì)不利局面，李總下半年想了很多辦法，比如促銷，比如重新優(yōu)化配送路線，比如對(duì)客戶、業(yè)務(wù)加大產(chǎn)品品系考核，比如加大竄貨考核，比如加強(qiáng)對(duì)樣板市場(chǎng)的費(fèi)用使用監(jiān)控…… 2012年下半年總算沒有跑偏，全年增長(zhǎng)率達(dá)到了93%。但這只是渠道擴(kuò)容模式的進(jìn)一步強(qiáng)化，而農(nóng)村市場(chǎng)的品項(xiàng)銷量結(jié)構(gòu)并沒有得到明顯改變。 而到了2013年6月份，由于農(nóng)村市場(chǎng)的增長(zhǎng)逐漸停滯，面對(duì)老板要求的持續(xù)增長(zhǎng)的壓力，李總不得不選擇出走。 快增長(zhǎng)的代價(jià) 在整個(gè)行業(yè)放緩的時(shí)候，依靠渠道擴(kuò)容模式成倍放大的方法，依靠促銷保駕的高增長(zhǎng)，可持續(xù)發(fā)展可能變成一個(gè)巨大的烏云團(tuán)。 在“運(yùn)動(dòng)式”打法的蓋頭下，別被增長(zhǎng)蒙蔽了眼，只顧數(shù)量的增長(zhǎng)，卻忽略了質(zhì)量的優(yōu)化，最終造成戰(zhàn)略性跑偏的后果。 運(yùn)動(dòng)式打法可以凸顯某一階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)導(dǎo)向，也可以洗滌團(tuán)隊(duì)的職業(yè)懈怠情緒，把已呈散沙的團(tuán)隊(duì)成員重新捏合。事實(shí)也證明，很多“運(yùn)動(dòng)式”打法是卓有成效的，但同時(shí)，有些“運(yùn)動(dòng)”卻是來(lái)時(shí)轟轟烈烈，去時(shí)一片狼藉。 運(yùn)動(dòng)式打法是否達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)健康的實(shí)效，這樣的“增長(zhǎng)”才會(huì)穩(wěn)固。這其中，需要處理好幾個(gè)關(guān)系： 一、渠道擴(kuò)容，還是結(jié)構(gòu)調(diào)整？ 拿李總2012年的業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)達(dá)到93%，數(shù)據(jù)確實(shí)漂亮，但是，這背后卻是，中端產(chǎn)品較上年增長(zhǎng)20%上下，高端產(chǎn)品不足10%。換句話說(shuō)，這一年增長(zhǎng)的源泉是低端產(chǎn)品，而且拉動(dòng)低端產(chǎn)品的動(dòng)力是大力度的壓貨和不間斷的促銷。 表面看，李總的“井岡山村村贏”運(yùn)動(dòng)不能不算成功，為公司又精耕出“農(nóng)村市場(chǎng)”這條增長(zhǎng)路徑，但實(shí)際上，農(nóng)村市場(chǎng)難言成功，幾只低端產(chǎn)品撐起一片天，不僅利潤(rùn)空間有限，而且抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力偏弱。 因此，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不能僅僅瞄著渠道擴(kuò)容，還要注意產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和跟進(jìn)。 二、資源密集型投放，還是注重節(jié)奏？ 過去，高庫(kù)存會(huì)被高速增長(zhǎng)、擴(kuò)容的渠道消化，現(xiàn)在，當(dāng)渠道庫(kù)存接近飽和或過量的時(shí)候，用壓貨的辦法，只會(huì)是規(guī)模上去了，卻不經(jīng)濟(jì)了。靠資源密集投放來(lái)拉動(dòng)銷售增長(zhǎng)，只會(huì)把庫(kù)存壓力和產(chǎn)品動(dòng)銷這對(duì)矛盾在更大的尺度上放大，直至有一天渠道壓無(wú)可壓，要么反水，要么毀滅。 三、是短期斬倉(cāng)，還是長(zhǎng)期持有？ 很多時(shí)候，因?yàn)橹笜?biāo)就擺在那，完不成就會(huì)走人，所以，營(yíng)銷經(jīng)理人的最優(yōu)選擇自然是“短平快”，而“運(yùn)動(dòng)”方式無(wú)疑是比較好的載體，至于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，往往只是一個(gè)口號(hào)。一時(shí)增長(zhǎng)的背后，可能是通過“殺雞取卵”或透支未來(lái)?yè)Q來(lái)的。 四、軍事化管理：套個(gè)馬甲，不如長(zhǎng)效執(zhí)行跟上。 軍事化管理需要卓越的、長(zhǎng)效的執(zhí)行力去支撐，需要“獎(jiǎng)罰分明”的規(guī)則去規(guī)范，而不是流于形式，浮于表面，用舊瓶裝新酒。
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