愛華網???? 背景介紹 “ 中國面膜第一股” 美即控股（01633，HK）近期花落全球最大的化妝品公司歐萊雅。收購總額約65.38 億港元，這將是歐萊雅集團2008 年以來的最大并購案，也創(chuàng)下外資收購中國日化行業(yè)本土品牌的最高金額記錄。 AC 尼爾森報告顯示，2012 年美即品牌在中國面膜市場的份額為26.4%，位居國內面膜行業(yè)第一。業(yè)內人士分析，歐萊雅以如此“貴”的價格，收購意在美即的渠道和特定客戶。美即控股中報披露，截至2012 年12 月底，美即分銷商總數(shù)達288 家，終端門店數(shù)達12417 家。 提到美即的通路行銷，不能不提到一家專業(yè)營銷機構，廣州悅易管理咨詢有限公司（以下簡稱“悅易”），多年專注終端行銷，是美即7 年來唯一的通路行銷合作伙伴。從2006 年至2012年與美即合作7 年，參與、經歷了美即從不足1 億到14 億的成長蛻變過程。 毫不夸張地說，美即現(xiàn)在65 億港元的核心價值有悅易很大的功勞。 悅易是一家什么樣的機構？它緣何聲稱自己與美即一起創(chuàng)造、放大了美即的核心價值資產？它帶給了美即在通路行銷上怎樣的價值？《執(zhí)行官》記者近期專訪了悅易創(chuàng)始人兼首席顧問王凌志及其項目團隊，他們?yōu)槲覀兘忾_了美即近年來高速成長的秘密。 對話專家：美即“貴”在通路行銷 《執(zhí)行官》：作為一家專業(yè)的通路行銷公司，悅易主要是干什么的？ 王凌志：簡單說悅易是企業(yè)的終端管家，協(xié)同線下戰(zhàn)略價值，創(chuàng)造零售核心能力。換一句話來說，我們是一家通路行銷公司。通路行銷是基于對企業(yè)戰(zhàn)略的認同，從前端到后端跟蹤管理，將企業(yè)的核心能力進行轉換，最后落地執(zhí)行。在中國，真正的通路行銷服務公司很少。很多人對通路行銷存在認識誤區(qū)，認為是搞戰(zhàn)術性的工作，簡單地幫企業(yè)做一個方案，取代市場部的部分工作，在渠道終端促銷，臨門一腳促成成交等。實際來說完全不是這樣的。 比如，美即制定了單片和屈臣氏焦點渠道戰(zhàn)略，但早期需要落地實施，轉換為執(zhí)行能力，戰(zhàn)略才能發(fā)揮出最大價值。我們就是幫他們做了這個轉化的工作。美即不是一個廣告型品牌，更不是一個終端品牌，它是靠通路行銷做大的品牌。 我們的服務方式是“咨詢+ 執(zhí)行管理”?？梢哉f，我們是一個既提供策略性方案又提供強大落地執(zhí)行的一個公司，并且有關鍵的渠道資源。 《執(zhí)行官》：你認為美即是一個通路型公司，那么，通路對于企業(yè)的價值是什么？ 王凌志：美即是靠屈臣氏單一渠道起家的，當初強手如云，面膜在屈臣氏也只是一個補充性品類，美即為什么在屈臣氏能夠站穩(wěn)腳跟呢？是因為廣告投得多嗎，它當時根本沒錢做廣告，而是渠道把握得好，終端銷售能力強，這就是通路行銷的魅力。美即2008 年之 前不到三個億，在不到三年時間內，到2010 年時做到10 個億，并成功上市。原因是美即實施了快消戰(zhàn)略，快消戰(zhàn)略的精髓就是通路行銷。 從美即的案例可以看出，快消化的本質，不是要投多少廣告，或投多少人力，而是快消化的賣法和渠道覆蓋。說服那么多的渠道接受你的品牌，是一件比較難的事情。你以什么樣的利益和發(fā)展前景去吸引他們呢？歐萊雅、寶潔不比美即牛嗎？而且很多本土品牌的分 銷條件比美即好得多。為什么渠道商愿意賣美即，就是因為美即的通路行銷做得好，他們有利潤可賺。 《執(zhí)行官》：悅易作為一家通路行銷公司與美即合作七年，你覺得悅易給美即帶來了哪些價值? 王凌志：主要有兩點。首先，我們跟美即戰(zhàn)略高度協(xié)同。美即制定了單片策略、屈臣氏焦點渠道戰(zhàn)略，以及后面我們幫它制定了快消戰(zhàn)略。戰(zhàn)略上不管誰說服誰，一旦制定出來 ， 大家就理念一致，高度配合，這是成功的關鍵。 其次，實現(xiàn)組織和團隊價值。當前，講戰(zhàn)略的公司很多，但是能把戰(zhàn)略落地的公司很少，悅易對美即市場部給予策略指導，并與他們一起將戰(zhàn)略落地。從編制和人員數(shù)量方面來講，美即最初的市場部團隊比較弱，跟我們合作幾年后，市場部能力很強了。而美即能取得今天的成績跟它的團隊和作戰(zhàn)能力是分不開的，這個作戰(zhàn)能力就是在充分理解戰(zhàn)略之后的實施執(zhí)行。這也是悅易帶給美即最大的價值。這并不是說我們要站在大街上一片一片地幫美即賣面膜，而是我們成功地指導了美即的團隊如何一片一片地賣，并且讓消費者樂意一片一片地買。 概況成一句話，就是讓要執(zhí)行的東西變成了可執(zhí)行的方案。悅易給美即帶來的價值不是派了多少促銷員，做了多少具體的事項，而是清晰地分辨了它的資源應該投向哪里，應該怎樣做規(guī)劃，怎樣做精準策略，怎樣做調整，讓執(zhí)行方案變得可執(zhí)行。 《執(zhí)行官》：那么，美即的快消戰(zhàn)略如何確定下來的？ 王凌志：三年前，美即正處于做戰(zhàn)略調整，還沒有正式確立快消戰(zhàn)略，真正確立是在2010 年下半年?？煜麘?zhàn)略不是說我提出來他們就馬上接受的，而是通過了實際生意目標的實現(xiàn)，逐步扭轉確立的。在此之前可能做了上千場活動，進行了上萬片的面膜銷售，用事實證明了快消戰(zhàn)略的可行與正確。 《執(zhí)行官》：最初的時候，美即的市場部很小，但三年前已經很大了，為什么依然還需要你們呢？ 王凌志：人多不一定代表高效率，不管是管理30 人還是100 人，如果市場部都是做一些事務性的事情，那么他們對生意是沒有多少價值的，銷售部如果只是做執(zhí)行，對生意的價值也不大。一定要通過行銷部，行銷要求有超高的復合能力，除了對戰(zhàn)略和品牌的理解能 力和協(xié)調能力外，最關鍵的是要把戰(zhàn)略變?yōu)閷嶋H落地的渠道支持和生意支持。 《執(zhí)行官》：我觀察了悅易的客戶，有舒蕾、大益茶、美即等，它們都有一個特征：強調快速銷售。是不是說，你們的核心能力聚焦于快消領域，或者說，只有快消品企業(yè)才更需要你們？ 王凌志：我們的客戶只是湊巧快消品企業(yè)多一些。舉一個相反的例子，完美是我一個最大的客戶，但它是一個直銷型的公司。我對快消的理解是：快消不是一個行業(yè)，而是一種能力。快消的能力是將渠道需求、消費者需求以及品牌需求結合在一起，這個時候效率是最高的。現(xiàn)在更多的企業(yè)也需要這種快消的能力，比如手機企業(yè)。 《執(zhí)行官》：國內很多行業(yè)（比如建材行業(yè)等）它們更關注渠道商不關注消費者，認為把渠道商搞好就可以了。他們是沒有意識到廠家和消費者的利益是共同體，沒有意識到通路 行銷的價值嗎？ 王凌志：完全正確。寶潔等很多外企都有通路行銷部，但是本土企業(yè)， 只有市場部和銷售部， 稍微再細化一點可能有廣告部和品牌部， 很少有設置了通路行銷部的。 《執(zhí)行官》：美即被歐萊雅收購之后，你認為美即如何繼續(xù)發(fā)揮通路行銷的能力？ 王凌志：無論是收購前還是收購后， 我覺得美即現(xiàn)在面臨的最大的問題是渠道的復合化。渠道的復合化一度給它帶來了高速的成長，但也不足使它由原來的焦點型渠道戰(zhàn)略轉變成一個管理型的渠道戰(zhàn)略。在中國，焦點型戰(zhàn)略成長起來的公司很多，但真正管理型發(fā)展的 非常少，像拉芳、隆力奇都嘗試過，但推進非常難。 《執(zhí)行官》：這是不是導致中國很多快消品企業(yè)折戟沉沙的原因？ 王凌志：我覺得是。因為在單一的渠道稱王是可能的，而且已經有無數(shù)成功的例子。焦點型渠道和管理型渠道最大的差異是：前者可以使用公司所有的資源和服務去做支持；后者 因為涉及到渠道的差異，更強調公司的戰(zhàn)略價值和管理能力。歐萊雅是管理型渠道，因此美即選擇歐萊雅是明智的。美即今后除了在通路行銷上面繼續(xù)保持它的差異性服務之外，還要 面對歐萊雅這種更規(guī)范化的管理運作。至于未來，當這種競爭差別消失了，渠道差異消失了，美即會怎樣，我現(xiàn)在也不能回答這個問題。 美即成長三個階段 王凌志將美即的成長發(fā)展分為三個階段，2006 年-2008 年為第一階段，單片策略、核心渠道、形象與推廣模式是這個階段的重點。2009 年-2011 年為第二階段，快消戰(zhàn)略、渠道擴張、規(guī)模推廣是這一階段的重點。2012 年為第三階段，此階段主要是公司布局、資本運營。 聚焦 第一階段（2006 年-2008 年） 單片策略 2005 年剛剛創(chuàng)立的美即，經過市場調查發(fā)現(xiàn)，面膜產品大致分為兩類：一種以可采為代表，走祛斑祛痘等功能性路線；另一種以SK-II 為代表，價格昂貴，是深度集中護理類的“奢侈品”。面膜市場雖然處在萌芽期，但存在很大需求。 但價格因素極大抑制了需求。當時市場上的面膜都是盒裝形式售賣，一盒裝有好幾片，總售價100-200 元。對普通消費者來說，購買門檻偏高，而對于高端消費人群來說，則愿意出更高的價格購買玉蘭油、蘭蔻等國際品牌面膜。 美即在行業(yè)內進行了一個突破性的舉措，將盒裝面膜改為單片售賣，推出了海洋冰泉補水等15 款繽紛系列面膜，每片售價10 元。15 款面膜在成分上、功能上都給了消費者豐富的選擇空間，以“片”為單位進行銷售，大大降低了消費者嘗試門檻，即使一周用兩片，消費者也不會覺得難以負擔。此舉極大地刺激了美即面膜的銷售，在王凌志看來，單片策略改變了傳統(tǒng)面膜的盒裝賣法，具有快銷的雛形，只不過當時沒有明確提出來。 焦點渠道——屈臣氏 與屈臣氏合作是成就美即的關鍵，高峰時期，屈臣氏貢獻了美即90% 的收益。那么，雙方為什么能走到一起呢？王凌志分析： 第一，定位、人群一致。屈臣氏是個人護理品的風向標，售賣有關健康和美麗的產品，開架式的銷售形式給人自由、專業(yè)的感覺，其定位人群為比較休閑、年輕時尚的女性一族。這與美即最初的品牌和人群定位相符合。美即不能選擇藥店、日化專營店渠道，它們是大眾渠道，經常低價打折，影響美即品牌形象。沃爾瑪、家樂福等現(xiàn)代渠道，經營的重點是洗發(fā)水和面霜，此時的美即知名度不夠，無法進入。 第二，雙方團隊此前有過合作，相互熟悉。美即進駐屈臣氏的條件非?？量蹋轰N售扣點在35% 左右，結款賬期至少3 個月，公攤費用也特別高，稅票制度尤其繁瑣嚴格，要求具體到單品明細（美即后來順利在香港上市，反而得益于財務的規(guī)范）。美即能在屈臣氏那么苛刻的條件下進入并實現(xiàn)財務對接，緣于對屈臣氏模式的熟悉和了解。美即創(chuàng)始人佘雨原此前為四川可采品牌的區(qū)域代理商，當時就是與屈臣氏合作，后來因利益問題與可采終止合作，另起爐灶創(chuàng)立美即。而對于屈臣氏而言，店鋪內的面膜品牌只有可采，亟需其他面膜品牌補充進來。 第三，雙方實力都不強。屈臣氏當時在中國還不太強勢，大約200—300 家終端門店（現(xiàn)在1500 家），尚處在發(fā)展階段，它的定位是專注個人護理品經營，有著自己的品類發(fā)展要求和規(guī)范，對供應商提出很多品類管理方面的要求。但歐萊雅、寶潔等大品牌對此不予接受和理睬，對它們而言，沃爾瑪、家樂福等現(xiàn)代賣場才是主渠道，屈臣氏只不過是補充。國內一些不知名的品牌或新品牌，則老老實實遵循屈臣氏的品類管理，與此同時，這些品牌在品類管理方面提出的新思路和新方法，也往往能被屈臣氏采納。在這樣的背景之下，美即和屈臣氏合作良好，這也是后來美即能夠在屈臣氏渠道里面進行很多陳列變化和創(chuàng)新的原因之一。 2007 年開始，屈臣氏的面膜銷售增長連續(xù)三年在個人護理品中排第一，其中，美即的單片銷售在面膜品類里又是增長最快的，屈臣氏一度貢獻了美即整體銷售額的70% 左右。 推廣模式——路標性品牌、面膜專區(qū)、高頻促銷制定了單片和屈臣氏焦點渠道策略，只是第一步，因為此時還停留在紙面的戰(zhàn)略層面，如何在終端渠道實際落地卻是更重要的，這是檢驗戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略能否成功的關鍵。在落地執(zhí)行過程中，美即得到了悅易的專業(yè)幫助。 以前的面膜都是盒裝形式售賣，可以在盒子表面進行包裝設計，美即改為單片售賣，相當于原來盒裝里拆開來的裸裝，需要在終端進行自己的形象體現(xiàn)。2006 到2008 年，美即根本沒多少資金做廣告和大型推廣活動。從營銷本質講美即的初期成功不是依靠廣告性品牌而是路標性品牌。 在屈臣氏，面膜是整個化妝品系列中的一個小品種，屬于補充性品類，各種品牌的面膜分散淹沒在化妝品系列之中。在王凌志看來，跟其他面膜品牌相比，美即是單片包裝，單價低，這樣的特點可以做購物導向設計，在屈臣氏開辟面膜專區(qū)，讓面膜從化妝品系列中剝離出來，變成一個獨立的品類。在實戰(zhàn)理論上，這種推廣模式叫做“路標性品牌”，比如看到 了飄柔就知道進入了洗發(fā)品區(qū)了，看到立白就知道進入洗滌用品區(qū)了。王凌志希望，消費者能在看到美即就知道進入面膜區(qū)了。 經過溝通談判屈臣氏同意設置面膜專區(qū)。面膜品類在屈臣氏里增長最快，而且這也符合屈臣氏快時尚的導向設計，方便購物者購買，可以增加購買率。屈臣氏每個店的面積大約100—200 平方米，寸土寸金，貨架資源有限的情況下，如何產生更大的效應，悅易專門做了一套美即陳列手冊。 事實上，美即與屈臣氏合作，不光獲得了生意平臺和企業(yè)運營平臺，更獲得了價值增長。屈臣氏推出各種各樣的促銷手段，美即的品牌、形象以及推廣促銷能力獲得同步提升。屈臣氏一年20 多檔促銷活動，消費者極大地感知和體驗，因此塑造了一個365 天，天天穿新衣，時時玩互動的高流轉率的美即，銷量呈現(xiàn)直線飆升。 通過終端形象改造和促銷，屈臣氏重新進行面膜的品類梳理和管理，面膜成為屈臣氏比較主流的品類了。與此同時，消費者的意識也發(fā)生了翻天覆地的變化，建立了面膜品類印象。后來美即幾乎等同面膜品類，與專區(qū)的設置分不開。 快消 第二階段（2009 年-2011 年） 快消戰(zhàn)略 美即一直走小眾化的專業(yè)路線，在這一階段做出重大調整，改為大眾化的快消路線。 快銷化就是更多的人和更多的購買頻次，寫成公式就是，美即的快消化= 購買人群× 購買頻次。 美即的老客戶原來購買繽紛系列的普通面膜單片，每片10 元，為了進行快消化，美即一方面重新進行品類管理，通過增加面膜新品類增加了購買人群。如添加草本植物的“漢草理膚”面膜，新增部分人群，售價15 元；含有天然蠶絲蛋白精華的“流金絲語”面膜，新增高端人群或專柜購買人群，售價25 元。另一方面，美即開發(fā)大包裝增加客戶購買頻次。如進行5 片裝、7 片裝和10 片裝，打包起來捆綁銷售。第一階段賣單片相當于賣散裝，第二階段在客戶接受了美即面膜的基礎上，反過來做大包裝，消費者的消費頻次得到引導性提升。 對于新客戶則進行消費者教育，讓其轉化為美即的用戶。比如，美即推出“完美7 日裝”，包含5片普通“繽紛”面膜+1 片“漢草理膚”面膜+1 片“流金絲語”面膜。周一到周五處在工作狀態(tài)，每一天用一片繽紛面膜維持比較好的狀態(tài)迎接工作；周六的時候，辛勤了一周應該對自己好一點，緩解比較疲勞的肌膚，因此可以用具有更多護理肌膚效果的“漢草理 膚”面膜；周日可能要參加聚會，需要保持最佳狀態(tài)，因此可以用“流金絲語”面膜。同時給沒有面膜使用習慣的人一個理由，讓其嘗試使用，認識到面膜護理并不只是作為應酬或工作需要的應急手段，而是針面部肌膚的日常護理，養(yǎng)成面膜消費習慣。美即快消化趨勢逐步全部滲透到營銷管理中。 渠道擴張 在第一階段，美即的渠道主要是屈臣氏，從2009 年開始，渠道分為三條線——屈臣氏、商超和專營店。 原來，沃爾瑪、家樂福等商超賣場經營重點是洗發(fā)水、面霜，不重視面膜品類。因為屈臣氏已經發(fā)展起來，他們開始轉變態(tài)度學習屈臣氏，當然也接納了已經有了一定江湖地位的美即。 美即進駐商超和專營店，實行渠道多樣化，影響了屈臣氏的利益，加上屈臣氏發(fā)展面膜自有品牌，雙方關系一度陷入緊張，并且美即內部也出現(xiàn)團隊不足、管理能力缺乏、渠道
經驗薄弱等問題。在悅易的幫助下，美即將原來較模糊的擴張戰(zhàn)略重新定位，量化性地定義了核心渠道、主力渠道、發(fā)展渠道、潛力渠道，分別對應屈臣氏、商超、專營店、電商，美即由此進入與銷售目標對應的快車道發(fā)展。 屈臣氏的渠道自然不能丟，美即與屈臣氏達成保護協(xié)議條款：提供半年保護期，同一類型的產品先在屈臣氏上市，半年之后再上貨其他渠道。商超和專營店最開始主要以10 元的“繽紛”面膜為主，沒有推“漢草理膚”和“流金絲語”面膜。促銷策略和方式也是分渠道規(guī)劃和執(zhí)行，悅易通常需要做三份促銷策略，進行渠道區(qū)隔，避免沖突。一方面發(fā)揮屈臣氏 的多手段促銷優(yōu)勢，一方面充分利用商超與專業(yè)店超大人群與會員服務，從而保障不同的渠道利益。 2009 到2010 年兩年時間，美即覆蓋了全渠道，目前不同渠道的貢獻比例分別是：屈臣氏占50%，商超渠道與專營店也占半壁江山。 規(guī)模推廣——總分式年度促銷、階梯式陳列、推廣型訂貨包 美即開始渠道擴張后，接踵而來的問題是整合資源提升營銷效率，找到各個渠道新的行銷策略與推廣模式。其實很多企業(yè)都倒在擴張路上，美即“總分式”年度促銷幸運地邁過了存活期并迅速擴大生意規(guī)模?！翱偂笔侵改甓群诵臓I銷策略、大型公關與廣告資源、商品結構與促銷主力資源，這樣保證了美即清晰的推廣重點與方式方法。“分”是指不同的渠道行 銷策略與資源配置，屈臣氏作為核心渠道強調營銷創(chuàng)新與獨有的商品組合促銷，商超作為主力渠道強調基礎動銷與簡潔推廣方式，專營店作為發(fā)展渠道強調渠道利益和領導品牌的滲透。針對性極強并且統(tǒng)籌有序，避免了美即分散化的危險，又切準了渠道的快速上升通道。悅易與美即市場部從年度規(guī)劃到季度規(guī)劃，執(zhí)行即定策略的同時不斷修復，真正實現(xiàn)了促銷方式從加法到乘法。 在悅易的統(tǒng)一推進下，另一個重要改變是，陳列形式變?yōu)殡A梯式陳列，這成為了美即的一個標志。一個小小的微創(chuàng)新，撬動了生意機會的成倍增長。 階梯式陳列就是在不占用渠道和門店更多陳列空間的基礎上，增加貨物陳列面，比如原來只能放一盒面膜，現(xiàn)在可以放兩盒、三盒。消費者在相同面積中，選擇的式樣和范圍更廣，增加了生意機會，廠家和商家自然都高興。階梯式陳列已覆蓋全渠道全陳列體系，至少增加終端30% 以上的貨量，并直接推動生意倍增。 針對專營店，渠道促銷和終端促銷捆綁在一起，做成訂貨包，根據(jù)訂貨數(shù)量不同，不同訂貨包里面配備不同的資源，資源包括贈品資源、物料資源和POP資源等。渠道經銷商和分銷商進貨，拿著推廣型訂貨包可以直接在終端門店做促銷。訂貨包形式克服了美即的一個弱勢，美即給經銷商的折扣很高，其他護膚品3 折拿貨，美即通常是較規(guī)范的高折扣率，終端又是統(tǒng)一零售價，分銷商利潤太低，不愿意進貨。但因為渠道促銷和終端促銷結合，銷售頻次快，美即跟其他護膚品相比，銷售了6 次，后者才銷售1 次，也就是說，同樣時間段內，美即面膜可以賺6 次的錢。折算下來，雖然美即面膜單次銷售利潤沒有其他護膚品高，但6 次的利潤加起來就不低了。通過這樣的方式，打動了各個經銷商，其實這也是美即快消戰(zhàn)略的一個副產品。 資本 第三階段（2012 年以后） 通過前期的鋪墊，渠道開始裂變式擴張，截止2012 年底，美即分銷商總數(shù)達288 個，終端門店數(shù)達12417 家。與此同時，美即通過資本運營迅速發(fā)展壯大，直到后來被歐萊雅收購。 附記 誰奠定了美即的快消戰(zhàn)略？ 如果說單片和屈臣氏焦點渠道戰(zhàn)略奠定了美即3 個億的規(guī)?；A，那么，從3 億到10 億的突破，則應當歸功于后來提出的快消戰(zhàn)略。 悅易服務美即的項目團隊最多時十幾人，溫忠偉、王瓊兩個負責人自始至終主導整個項目，跟著美即一路走來。整個過程是一項巨大的工程，悅易團隊做了很多美即市場部的工作，負責起草促銷文件和分銷標準，如年度營銷策劃、促銷政策，甚至促銷商品定價。在終端 形象展示、制定促銷策略、開辟面膜專區(qū)、階梯式陳列等方面，悅易與美即有許多的事例，悅易幫助美即調整為快消戰(zhàn)略并最終說服美即創(chuàng)始人佘雨原的事情是其中的一例。 美即原來一直是走專業(yè)化路線，定位專業(yè)做面膜，打造高端品牌形象，消費人群是25 到30 歲之間的職業(yè)女性。產品研發(fā)設計、營銷戰(zhàn)略、終端體系都是圍繞專業(yè)化路線來制定。但悅易總經理王凌志認為，專業(yè)路線會讓美即成為很小的一個品類，無法家喻戶曉。造成的后果是，美即很難擴張，進一步增大銷售。另一方面，美即又面臨渠道的巨大壓力，尤其是屈臣氏，一年促銷費用幾千萬。王凌志有了將面膜快消化的想法，他和溫忠偉在上海、南京等華東地區(qū)的渠道市場走了一圈后，明確察覺到面膜快消化的趨勢，更堅定了原來的想法。 佘雨原一方面肯定了這種快消化趨勢，另一方面卻表現(xiàn)出很大的猶疑。其中最大的疑慮是，美即辛辛苦苦建立了面膜第一品牌的專業(yè)形象，如果走快消化，成為大眾流通貨，就要經常打折促銷，美即的品牌資產可能因此喪失。而且，引來眾多競爭者，只賣單片面膜的美即，沒有多少競爭優(yōu)勢。喪失了品牌和人群，美即就什么都沒有了。 在王凌志看來，美即的憂慮有些多余，事實上，“快消”與“促銷”是兩個概念，并非一定要降價打折。 美即當時面臨這樣的狀況，在屈臣氏折扣幾乎玩到頭了，買4 張單片面膜送2 張，相當于6.7 折，再走下去的話，可能要打5 折或送贈品。渠道促銷的同時需要轉向品牌推廣，加強消費者體驗。在王凌志的建議下，美即面膜促銷力度反而降低了，買5 張單片面膜送2 張。因為進行了導向式購物設計，增加了消費者購物體驗和氛圍，消費者已經認可了美即產品，對6、7 折還是5 折是不在乎的。事實證明，果然如此，銷量反而增加了。 從2009 年開始，悅易總共與美即溝通了11 次，直到一年之后，佘雨原才決定采納建議，美即正式改為快消路線，將原來低效率的渠道促銷，轉變?yōu)橐云奉惞芾頌榛A、消費者體驗為導向的品牌推廣之路。這樣美即才保障了源源不斷的新人群和更高頻次體驗，從而驅動了生意巨幅增長。 據(jù)介紹，如果說單片和屈臣氏焦點渠道戰(zhàn)略奠定了美即3 個億的規(guī)?；A，那么，從3 億到10 億的突破，則應當歸功于快消戰(zhàn)略。 回顧美即的成功，王凌志認為，趨勢是金，能力是銀。在悅易的幫助下美即把握了每一次的趨勢，做出了正確的決策。如當年的單片策略，選擇了屈臣氏渠道，快消戰(zhàn)略，后來的多渠道策略等等。如果沒有在合適的時機做出這些策略抉擇，美即可能8 年、10 年還在兩三億規(guī)模徘徊。 他很自豪用七年時間見證并參與了這一激動人心的歷程。
