愛華網(wǎng)???? 對于一個成長型的企業(yè)，希望能夠通過營銷模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)營銷突破，為此，很多企業(yè)甚至營銷策劃專家都在盲目地將娃哈哈的聯(lián)銷體模式、康師傅的渠道深度精耕模式等移植到本企業(yè)或者服務(wù)企業(yè)當中來，事實上，這種移植往往成功者少、失敗者多。任立軍指出，企業(yè)擁有什么樣的基因，就決定了要收獲什么樣的結(jié)果，在未能完成企業(yè)的基礎(chǔ)搭建和頂層設(shè)計之前，照貓畫虎式地進行營銷模式的移植，不但這種模式不會順利成活，反而可能導(dǎo)致營銷渠道出現(xiàn)混亂，最終達到不可收拾的境地。 營銷模式的照搬可能導(dǎo)致的四個問題 中國30年的經(jīng)濟快速增長，更多地緣自于企業(yè)的主動學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)國外的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、營銷、品牌等方面的知識和理念，當然，也不排除有些企業(yè)開始山寨外國的模式，甚至山寨別人的產(chǎn)品，最終取得了成功。 進入新世紀以來，這種非創(chuàng)新條件下的簡單學(xué)習(xí)模仿已經(jīng)完全失效，不但不利于企業(yè)的發(fā)展，反而逐漸喪失企業(yè)的競爭力，最終退出市場就不可避免。娃哈哈最初是模仿廣東的兒童食品企業(yè)，生產(chǎn)出各種口味的兒童保健品和飲品，在經(jīng)歷了簡單模仿的原始積累期后，具有戰(zhàn)略目光的娃哈哈董事長宗慶后開始在思考營銷模式的創(chuàng)新，經(jīng)歷過三個階段的營銷渠道模式的創(chuàng)新，娃哈哈終于形成了獨具特色的聯(lián)銷體營銷模式，不但使銷售人員降到了同等規(guī)模企業(yè)的幾分之一，而且也極大地激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，同時，大大減小了企業(yè)的營銷成本和市場營銷運營風(fēng)險，最終成就了娃哈哈國內(nèi)飲料第一品牌的輝煌。 正是在諸多榜樣的作用下，很多與我們合作的企業(yè)都希望能夠快速地移植營銷模式，尋求突破。實踐表明并不可行，這種營銷模式照搬的山寨作法極易導(dǎo)致如下四個問題： 一、 經(jīng)銷商的不適應(yīng)性。 很多企業(yè)的經(jīng)銷商體系是經(jīng)歷了多年的努力打造起來的，這些經(jīng)銷商非常適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的營銷模式，愿意在現(xiàn)在的營銷模式下跟著企業(yè)向前走。營銷實戰(zhàn)中，任何營銷模式都會存在利弊，企業(yè)的運營一直都在趨利避害的過程中前行，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)弊端逐漸顯現(xiàn)或者影響越來越大時，企業(yè)便會尋求做出改變。很多企業(yè)會選擇職業(yè)經(jīng)理人來帶營銷團隊做出這樣的變革，這時候，職業(yè)經(jīng)理人極易將自己原來企業(yè)的營銷模式移植到新企業(yè)中來，結(jié)果看似光鮮靚麗的營銷模式卻極有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商的群體不滿。 我們服務(wù)過的湖北富程集團就是這樣崇尚大牌的企業(yè)，這家企業(yè)曾經(jīng)先后邀請過中糧集團前高管、華中科技大學(xué)MBA導(dǎo)師、可口可樂銷售高管、周黑鴨前副總等進入企業(yè)，這些名企高管們無一例外地為企業(yè)植入其原企業(yè)成功的運營模式，中糧集團的三元管理模式、可口可樂的4P策略、周黑鴨的專賣模式等幾乎被這家企業(yè)試了一遍。結(jié)果不用說，首先產(chǎn)生反響的便是經(jīng)銷商，無論哪一種新模式的引進都最先使經(jīng)銷商道理躁動，反對聲音一大片，最后不得不半途而廢。 我們反過來分析一下經(jīng)銷商群體，這個群體是依靠銷售量和價差來實現(xiàn)贏利的，如果其處于相對滿意的狀態(tài)下，企業(yè)期望通過改變來迎新新的營銷模式，必然會對經(jīng)銷商的銷售量和價差產(chǎn)生影響，未知的數(shù)據(jù)遠沒有現(xiàn)在穩(wěn)定的銷量和價差來得更加實惠，于是抵觸情緒就再自然不過了。格力董事長董明珠在其所著書《棋行天下》中就曾有過描述，她在做格力的營銷模式變革過程中，遭到反對者恐嚇、動武等非法的手段，可見，營銷模式的變革所帶來的經(jīng)銷商的不適應(yīng)性何其巨大。
二、 營銷團隊的不適應(yīng)性。 營銷職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的職業(yè)壽命相對較短，其中最為重要的原因就是原有營銷團隊的管理問題，營銷職業(yè)經(jīng)理人帶來的新思想、新思維、新模式不能很好地與企業(yè)原營銷團隊進行融合，最終，本來先進的營銷思想體系被營銷團隊妖魔化，在營銷職業(yè)經(jīng)理人和營銷團隊之間，企業(yè)老板往往是選擇營銷團隊，營銷職業(yè)經(jīng)理人只能黯然下課。 企業(yè)老板見到營銷策劃專家時，往往會說這樣的話“我們換過幾個營銷職業(yè)經(jīng)理人，都是大企業(yè)來的，主要原因是我們的團隊適應(yīng)能力著、理解能力差，無法接受先進的營銷理念和營銷體系”。 事實果真如此嗎？顯然不是。 原因主要在于，這些營銷職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板都有一種立刻扭轉(zhuǎn)乾坤的想法，于是，在缺乏深刻洞察和分析的情況下，就所謂“大刀闊斧”地進行營銷模式改革。顯然，這種營銷模式的改革與其說是改革倒不如說是照搬，因為，沒有人能夠在短期內(nèi)就能夠診斷并確定具有高度適應(yīng)性的新營銷模式。在未能達成集體共識的情況下，營銷模式的照搬，不但從營銷理念和營銷思維上不可接受，而且也會對營銷策略和營銷執(zhí)行帶來改變，不引發(fā)兵變那才叫怪呢。 三、 產(chǎn)品和服務(wù)的不適應(yīng)性。 在我們經(jīng)歷的營銷模式變更所帶來的不適應(yīng)案例當中，最為可笑的是“病急亂投醫(yī)”的現(xiàn)象，任立軍把這種現(xiàn)象形容為“張冠李戴”，企業(yè)常常是把化妝品的營銷模式移植到食品的營銷當中、把食品的營銷模式移植到工業(yè)品的營銷當中，這就不僅僅是經(jīng)銷商和營銷團隊的不適應(yīng)的問題，更多的是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的不適應(yīng)性，有的企業(yè)為了迎合新營銷模式竟然搞得產(chǎn)品四不像，極有可能毀掉市場。 筆者曾經(jīng)有一個朋友經(jīng)營一家機械制造企業(yè)，主要客戶是為各大油田提供小型機械工具等產(chǎn)品，為了能夠盡快穩(wěn)定并建立良性運營的營銷模式，他竟然拿來華為的營銷模式，要求營銷部門落實實施，結(jié)果搞得營銷部門一頭霧水。于是，為了適應(yīng)新營銷模式，營銷部門提出了新的產(chǎn)品規(guī)劃，研發(fā)部門投入巨大精力進行新品改造和研發(fā)，結(jié)果到了油田客戶那里，不但沒有發(fā)揮作用，還給部分油田造成了不小的經(jīng)濟損失，直接導(dǎo)致該公司不得不退出一部分油田，損失慘重。 四、政策支持的不匹配性。 很多企業(yè)在照搬進來的營銷模式運營過程中，需要大幅度地修改企業(yè)的營銷政策和市場支持政策，然而，這又會導(dǎo)致企業(yè)的營銷系統(tǒng)發(fā)生翻天覆地的變化，顯然，一般企業(yè)是無法承擔這種巨變帶來的不確定性的。 營銷模式創(chuàng)新路在何方？ 方向一：OTO模式下的營銷模式創(chuàng)新 任何忽略線上渠道和線下傳播的企業(yè)都有可能受到市場的懲罰。任立軍指出，從戰(zhàn)略上考慮，市場營銷的OTO模式已經(jīng)形成，未來3到5年代內(nèi)，其會發(fā)揮遠超人們相像的作用。 從某種程度上說，現(xiàn)在很多企業(yè)都在探索OTO營銷模式的發(fā)展路徑，包括實體企業(yè)、商業(yè)企業(yè)等都涉足線上營銷領(lǐng)域，但能夠形成并建立有效的OTO營銷模式或者線上營銷模式的企業(yè)還并不多，原因有兩個，一方面，線上渠道和線上傳播渠道變化頻繁，另一方面，企業(yè)接觸線上渠道和線上傳播的時間較短。 任立軍對于OTO營銷模式的創(chuàng)新路徑有其獨特的認識，他指出，傳統(tǒng)企業(yè)進軍線上渠道營銷及營銷傳播，首先可以獨立地建立起線上營銷渠道和線下營銷傳播策略，這樣，線上營銷渠道與線下營銷渠道之間基本不會產(chǎn)生相互影響，線上營銷傳播會對線下營銷產(chǎn)生影響，以致于線上渠道與線下渠道之間不會產(chǎn)生渠道沖突和競爭，這一點，有條件的企業(yè)必須在產(chǎn)品線、價格體系等方面做出區(qū)隔，以免線上線下渠道沖突產(chǎn)生。其次，企業(yè)應(yīng)該尋求建立OTO營銷模式，使企業(yè)的線下和線上營銷渠道之間產(chǎn)生互補和互動，使線下線上營銷傳播變成真正的整合營銷傳播。 事實證明，很多企業(yè)開始專門為線上營銷渠道打造產(chǎn)品，使線上線下營銷渠道之間的沖突和競爭壓低到最小化。羅萊家紡為網(wǎng)絡(luò)直銷推出LOVO品牌，優(yōu)質(zhì)、時尚、個性化家紡品牌，LOVO領(lǐng)導(dǎo)“健康、快樂,環(huán)保、可持續(xù)”的核心理念。 方向二：自下而上式的變革式營銷模式創(chuàng)新 營銷模式創(chuàng)新自下而上式的變革是很多企業(yè)都采用過的。從滿足消費需求的理念上著手，建立符合企業(yè)能力的滿足消費需求的方式，從機制上快速便利地滿足目標市場的消費需求。然后再從終端售點、各級分銷商、經(jīng)銷商直到企業(yè)營銷團隊的逐級向上推進，實施層層變革，實現(xiàn)營銷模式的創(chuàng)新計劃。 這種自下而上式的變革營銷模式創(chuàng)新，在越接近終端的營銷變革越要采取大刀闊斧的動作，設(shè)定階段性改革目標和創(chuàng)新點，在規(guī)定時間內(nèi)完成變革目標和創(chuàng)新點的改造，不要受到任何感情、關(guān)系、利益的影響，該砍掉的渠道層級必須砍掉，該變更的渠道職能必須做出變更，渠道利益的分配必須科學(xué)、合理、公平、公正。只有這樣，才會保證渠道變革過程中的穩(wěn)定性和執(zhí)行能力。在這期間，任何面對變革的市場不要謀求特區(qū)，更不能留下特區(qū)，斬斷變革阻力。 方向三：自上而下式的推動式營銷模式創(chuàng)新 自上而下式的推動式營銷模式創(chuàng)新，是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，做好內(nèi)部的組織變革和營銷模式變革計劃，按照計劃，一步步地推動變革落地和創(chuàng)新點的達成。通常來講，這種營銷模式創(chuàng)新的關(guān)鍵是營銷政策的變革和營銷運營流程的調(diào)整。 通常來說，這種自上而下式的營銷模式創(chuàng)新的阻力主要來自于經(jīng)銷商以下層級的分銷商和終端零售商，這時，企業(yè)必須做好各種可能預(yù)見到的預(yù)案，防止出現(xiàn)分銷商和零售終端集體抑制的現(xiàn)象發(fā)生。當然，如果企業(yè)能夠擁有足夠的變革時間的話，企業(yè)可以制定循序漸進的營銷政策，一級一級地按照營銷政策落實營銷變革和營銷流程調(diào)整，推動一級變革之后，再推動另一級的變革，最終實現(xiàn)完全的營銷模式創(chuàng)新變革。 方向四：深度分銷型營銷模式創(chuàng)新 很多企業(yè)在謀求營銷模式創(chuàng)新變革之前，狠抓一段時間的深度分銷，將企業(yè)的深度分銷工作做扎實、做透，這樣，就可以保證企業(yè)為做深度分銷型營銷模式創(chuàng)新打下了堅實的市場基礎(chǔ)，當然，也提供了足夠的經(jīng)驗積累、物料儲備和人力資源儲備，在此基礎(chǔ)上，再做出整個渠道的營銷模式變更，便非常容易實現(xiàn)，任何可能的阻力在強大的深度分銷面前都顯得不足輕重，這時，阻力很有可能順勢而為轉(zhuǎn)化為營銷模式創(chuàng)新的動力，助推創(chuàng)新走向正軌。 深度分銷型營銷模式創(chuàng)新一般不會對營銷渠道層級做出大的改變，但極有可能對于營銷組織和營銷管理系統(tǒng)做出大的改進，大中型企業(yè)還有可能引入現(xiàn)代市場營銷管理工具和管理軟件，來輔助進行營銷管理，這要求企業(yè)做出預(yù)案。實踐表明，失去管理和控制的深度分銷將會使執(zhí)行力下降，導(dǎo)致營銷成本升高、營銷隊伍效率下降，對于最終實現(xiàn)營銷模式創(chuàng)新影響巨大。 方向五：渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新 對于傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道之間的渠道拓展是目前很多企業(yè)追求的營銷模式創(chuàng)新的首選，原因很簡單，中國很多企業(yè)期待通過營銷模式創(chuàng)新進軍線上營銷渠道，也有大量的企業(yè)過去專注于傳統(tǒng)營銷渠道而忽略了現(xiàn)代營銷渠道，這都是渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新的根源。 表面上看，上述三大重要營銷渠道之間的關(guān)聯(lián)性不大，但實非如此。我們在為河南誠實人食品做渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新時發(fā)現(xiàn)，我們把誠實人食品的營銷渠道拓展到現(xiàn)代營銷渠道上來，如果脫離其傳統(tǒng)流通渠道，幾乎是不可能完成的任務(wù)。于是，任立軍提出了“農(nóng)村包圍城市”的渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新策略，也就是利用傳統(tǒng)流通渠道的影響力和鋪貨覆蓋率來逐漸滲透和影響現(xiàn)代渠道，以實現(xiàn)進入現(xiàn)代渠道的目的，再由現(xiàn)代渠道的影響力和終端生動化建設(shè)，反過來影響并提升傳統(tǒng)流通渠道的利潤水平。通過一系列的系統(tǒng)運營，誠實人食品實現(xiàn)了渠道拓展型營銷模式的創(chuàng)新，同時，通過期間的運作，使企業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了自己經(jīng)營的新能力，不但誠實人食品的產(chǎn)品進入到現(xiàn)代渠道進行銷售，而且該經(jīng)銷商經(jīng)營的其他產(chǎn)品也部分進入了現(xiàn)代渠道，使傳統(tǒng)流通經(jīng)銷商迅速地掌握了運營現(xiàn)代渠道的能力和方法。
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