愛華網摘要：
從一個動畫影片小作坊、到巨無霸式的跨媒體集團，迪斯尼成功的故事如同一則商業(yè)童話。經過80年的精心打造，迪斯尼的利潤從當初的動畫制作延伸到動畫形象的消費，產生了四個利潤波次，通過不同的載體兜售著同樣的產品內核。通過利潤從產品的制造環(huán)節(jié)向消費環(huán)節(jié)轉移、從產品的內在環(huán)節(jié)向外在環(huán)節(jié)轉移以及從產品的實體環(huán)節(jié)向虛擬環(huán)節(jié)轉移三個方面，迪斯尼實現了被稱為“利潤乘數”的利潤模式。近年來，這個動畫巨頭遭遇了來自麥當勞的“婚外戀”、互聯網的利潤份額遭到對手擠占以及最大的敵人夢工場等多方面的挑戰(zhàn)，這或許值得數十年來沒有突破性前進的迪斯尼自我反省。
11月4日，迪斯尼項目正式落戶上海。當迪斯尼公司總裁兼首席執(zhí)行官羅伯特·伊格爾喜滋滋地憧憬上海迪斯尼樂園游人如織、日進斗金的繁華景象時，迪斯尼的利潤童話再度引起媒體的關注。
利潤堪稱童話
說迪斯尼成功的故事是一則商業(yè)童話一點也不過分。從一個動畫影片小作坊，到巨無霸式的跨媒體集團，迪斯尼這一路走來也頗具童話色彩。
1924年，沃爾特·迪斯尼與哥哥創(chuàng)立“迪斯尼兄弟制片廠”，他們制作的第一個系列片《愛麗絲喜劇》上映后一炮打響，深受好評。1926年，制片廠改名為“沃爾特·迪斯尼公司”，隨后誕生的《米老鼠》、《三只小豬》、《白雪公主》、《木偶奇遇記》等一批影片先后獲得成功，隨著米老鼠、唐老鴨等經典形象的深入人心，“迪斯尼”也從一個姓氏搖身變?yōu)榧矣鲬魰缘钠放啤?/p>
歲月滄桑，經過80年的精心打造，迪斯尼的利潤從當初的動畫制作延伸到動畫形象的消費，產生了四個利潤波次：
第一波次：迪斯尼的動畫制作，以栩栩如生的動畫形象占領電影業(yè)。票房加上發(fā)行、銷售拷貝和錄像帶收回數億美元，解決了成本回收的問題。
第二波次：遍及世界各地的迪斯尼主題公園，把迪斯尼動畫從銀幕搬到公園。建筑為形，文化為魂，迪斯尼扣住了愛好探險和幻想的美國精神文脈。它以立體的形象與愛好者零距離接觸，吸引了大量游客游玩消費，實現了迪斯尼利潤的外延整合。
第三波次：運作品牌產品授權和連鎖經營。利用遍布全球的授權專賣商店，加上迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發(fā)行等渠道，延伸迪斯尼利潤鏈條。此部分利潤占迪斯尼盈利的40％左右。
第四波次：以互聯網為載體，把迪斯尼卡通形象通過網絡傳輸，讓消費者隨心所欲地欣賞玩樂，在網絡終端大賺一把利潤。
迪斯尼歡樂文化的背后存在著一個產業(yè)不斷發(fā)展、擴充、升級的商業(yè)運作體系。
這是“一魚三做”的簡單原理。比如，一條整魚只做一盤紅燒魚，遠不如炒魚片、魚頭湯、魚雜三樣菜的利潤總和。迪斯尼將這一原理運作到了極致。
以可愛的米老鼠形象為例：活潑機靈的米老鼠在銀幕上讓億萬少年兒童歡呼雀躍，迪斯尼公園中米老鼠的立體形象引逗著小游客們爭著與其拍照留影，印有米老鼠標志的兒童用品成為少兒們的心愛之物，而米老鼠的形象網站更是贏來龐大的少兒網民的點擊率。
迪斯尼通過不同的載體兜售同樣的產品內核，這就是迪斯尼神奇的利潤童話，這就是迪斯尼奇特的利潤架構。
在轉移中實現利潤
經濟學家們把迪斯尼的利潤模式稱之為“利潤乘數”：一個大于1的利潤基數為被乘數，經過幾個波次的創(chuàng)新、擴張、延伸——即相乘后，升級為新的利潤之積。顯然，積的利潤遠遠大于被乘數的利潤。其中的乘數起了關鍵作用。
對于擁有強勢消費娛樂品牌的公司來說，利潤乘數模型是一個強有力的贏利機器。一旦投入巨資建立了一個品牌，消費者就會在一系列的產品上認同這一品牌，企業(yè)就可以用不同的形式，從某一產品、產品形象、商標或是服務中，重復地收獲利潤。
迪斯尼的利潤乘數是通過以下運作來實現的：
一、利潤從產品的制造環(huán)節(jié)向消費環(huán)節(jié)轉移。
眼下，制造環(huán)節(jié)已成為一種典型的微利區(qū)，利潤已從產品的制造環(huán)節(jié)轉向消費環(huán)節(jié)，“養(yǎng)雞的沒有吃雞的賺的多”。一般而言，如果把制造和消費作為一個完整的價值鏈，制造環(huán)節(jié)只獲得利潤的10%，而90%的利潤則在消費環(huán)節(jié)實現。
迪斯尼深知這一點，動畫制作的利潤空間已日趨飽和，但動畫形象的消費市場卻有巨大的潛力可挖。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發(fā)行等，這方面的收入大約占到迪斯尼40%的盈利。
二、利潤從產品的內在環(huán)節(jié)向外在環(huán)節(jié)轉移。
隨著人們生活水平的提高和生活質量的提升，外在因素越來越得到重視，許多人愿意為獲得良好的消費環(huán)境而支付高額的費用。利潤從產品的內在環(huán)節(jié)向外在環(huán)節(jié)轉移。
在室內電視上看迪斯尼動畫片，與在室外迪斯尼公園里看仿真實體，感覺是不一樣的。迪斯尼正是抓住少兒們這一消費心理，在世界各地大建迪斯尼公園，其門票、餐飲、旅館、相關紀念品的利潤滾滾而來。對消費者來講，迪斯尼主題公園為住宿和飲食業(yè)務創(chuàng)造了一種特殊的環(huán)境，這種特殊的環(huán)境使得住宿和餐飲變得更有價值。
三、利潤從產品的實體環(huán)節(jié)向虛擬環(huán)節(jié)轉移。
過去人們在購買產品時，通常只關注產品的實體價值和靜態(tài)價值；而現在，人們更加重視產品的體驗價值和動態(tài)價值。利潤由產品的實體環(huán)節(jié)轉向了虛擬環(huán)節(jié)。
迪斯尼樂園通過為顧客提供視覺、聲覺、味覺、嗅覺和觸覺的全方位動態(tài)體驗，每年都獲得豐厚的利潤。大多數光顧迪斯尼的顧客幾乎沒有獲得任何的實體產品，但是由于得到了一種歡愉真切的體驗，心甘情愿地為此支付昂貴的費用。
正是在這有意識的三大轉移中，迪斯尼做大了利潤蛋糕，創(chuàng)造了利潤童話。
利潤模式遭遇挑戰(zhàn)
迪斯尼雖說是動畫巨頭，滾滾利潤不可阻擋，近幾年也遭遇了來自各方面的挑戰(zhàn)。
首先是來自麥當勞的“婚外戀”。13年前，這兩家公司一見鐘情，結成秦晉好合，利用對方的優(yōu)勢資源，帶動自身的發(fā)展。于是，有了迪斯尼授權的麥當勞，在促銷中陸續(xù)推出了很多有名的卡通形象，如限量版的麥當勞米奇手套。而迪斯尼公司通過麥當勞分布全球的約3萬家連鎖店，將公司形象推廣再推廣。每次迪斯尼一發(fā)行新片，麥當勞店中的電影大海報便在第一時間跟喜歡迪斯尼動畫的觀眾們見面。
正所謂“合久必分”，2006年末，迪斯尼覺察到麥當勞已覓得aihuau.com新歡，跟同樣是動畫巨頭的皮克斯動畫公司勾勾搭搭。喜新厭舊的麥當勞認為，迪斯尼在動畫制作方面似乎是江郎才盡，底氣不足。13年前，迪斯尼憑借《獅子王》等動畫大片的熱映，在業(yè)界風光一時，無出其右。但《星銀島》一片的失利，使麥當勞主要針對兒童的麥當勞歡樂餐銷售額直線下降。麥當勞抱怨老情人迪斯尼雄風已過，已有“不舉”之累。
而皮克斯動畫也早在2005年年初，就宣布將在2006年終結與迪斯尼持續(xù)了13年的合作關系。皮克斯與迪斯尼曾合作制作了《玩具總動員1、2》、《蟲蟲特工隊》、《怪物公司》和《海底總動員》五部具有轟動效應的動畫大片，票房收入接近30億元。但最終，皮克斯還是拋棄了迪斯尼，獨身一人與麥當勞尋歡，承受麥當勞的專愛。
其次，迪斯尼在法國建造的公園也成為失敗的經典。法國地處歐洲大陸的西南，是個內陸國家，民風彪悍，但有著輝煌燦爛的文明與歷史，并且法蘭西文明是歐洲文明的杰出代表。本民族的文化在法國民眾中有著崇高的地位，法國人對美國帶有濃厚功利色彩的商業(yè)文化一向深惡痛絕，有的甚至以逛法國迪斯尼公園為恥辱，文化與理念的沖突在法國迪斯尼凸現出來。
在政治上，法國和美國若即若離。法國人并不愿做美國人的炮灰，也不像英國人那么聽話。在反恐、伊拉克戰(zhàn)爭等國際熱點問題上都可以看出，法國是一個獨立性和思想性很強的國家。在與美國距離愈來愈遠的法國，期望迪斯尼公司在法蘭西大地上盈利實在是不現實的。這也是迪斯尼決策者的一大失誤。
再次，迪斯尼在互聯網的利潤份額也遭到對手擠占。迪斯尼利潤的第四波次是通過網絡這個平臺實現的?？删W絡上的競爭更加殘酷，網游跟迪斯尼的競爭是毫不留情的。與那些令少兒們眼花繚亂、怦然心動的網絡游戲相比，迪斯尼的動畫情節(jié)就遜色多了。迪斯尼面臨著其他幾個高姿態(tài)的多玩家在線游戲的競爭，例如來自LucasArts娛樂公司的星球大戰(zhàn)游戲“銀河”以及來自Cyan世界公司和法國的Ubi軟件娛樂公司的“Myst在線”。從眼球經濟角度來說，迪斯尼動畫并不是網絡游戲的對手。
況且，眼下迪斯尼還要面對他最大的敵人——夢工場。說到夢工場，不能不提到杰夫利·科茲恩伯格。他在1984-1994年期間曾任迪斯尼的制片部總裁，制作了《小美人魚》、《美女與野獸》、《獅子王》、《阿拉丁》等創(chuàng)下賣座佳績的動畫片，把迪斯尼動畫推上了最高峰。1994年初，科茲恩伯格自恃有功于迪斯尼，向迪斯尼總裁邁克爾·艾斯納要官，卻被拒絕。一怒之下，他拂袖而去，與大導演斯皮爾伯格、音樂巨子大衛(wèi)·蓋芬籌組“夢工場”，與他的老東家迪斯尼對著干。
夢工場一開張，迪斯尼老牌動畫霸主的地位就開始動搖。一部如夢如幻、氣勢磅礴的《埃及王子》讓觀眾們驚艷不已，也讓迪斯尼的老總們?yōu)樽约簲凳陙頉]有突破性的前進而汗顏。或許，迪斯尼是該很好地反省一下自己了。
