愛華網(wǎng)系列專題：《基于全球化和企業(yè)道德的思考：戰(zhàn)略》
案例3 捷藍(lán)航空公司：藍(lán)在褪色嗎？
2007 年情人節(jié)期間，沒有哪家航空公司像捷藍(lán)公司一樣那么嚴(yán)重地受到惡劣天氣的影響（見圖表1）。上千名旅客滯留在機(jī)場(chǎng)超過10 個(gè)半小時(shí)，每天的500 多個(gè)航班中有差不多一半因冰雪天氣被迫取消，而且因情人節(jié)惡劣天氣的滾雪球效應(yīng)，另有1 100 多個(gè)航班被取消，這個(gè)本該為夢(mèng)幻企業(yè)的航空公司—— 捷藍(lán)—— 遇到了運(yùn)營(yíng)效率問題。為了維護(hù)公司的品牌形象和公共關(guān)系，公司拿出了1 400 萬美元來辦理退票和包租其他公司的飛機(jī)來運(yùn)送旅客，公司又拿出1 600 萬美元?？钕蚴苡绊戭櫩吞峁┟赓M(fèi)機(jī)票券。大衛(wèi)?尼勒曼——捷藍(lán)公司的首席執(zhí)行官——公開道歉并承諾永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)這樣的事情。 在短短的一周時(shí)間內(nèi)，摩根士丹利和其他投資銀行都降低了捷藍(lán)的股票評(píng)級(jí)，稱在稅前利潤(rùn)中將增加2 500 萬美元到3 000 萬美元的成本。摩根斯坦利分析師威廉?格林（William Greene ）在研究報(bào)告中寫道，（捷藍(lán)公司）股票“現(xiàn)在是死錢了”（見圖表2 股票表現(xiàn)）。為了采取挽救措施，大衛(wèi)?尼勒曼宣布了一項(xiàng)顧客權(quán)益保障計(jì)劃（customer bill of rights），包括承諾航班延誤和取消時(shí)通知顧客，對(duì)地面延誤超過5 小時(shí)的航班的旅客重新安排航班?！斑@是對(duì)捷藍(lán)敲響的警鐘，”尼勒曼說，他又補(bǔ)充道“如果不幸之中仍有萬幸，那就是我們公司會(huì)變得更強(qiáng)，更好地準(zhǔn)備為我們的顧客服務(wù)。” 但是，這個(gè)警鐘似乎發(fā)出了另一種聲音。事故發(fā)生后不到3 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，2007 年5 月尼勒曼被趕下了首席執(zhí)行官的職位。航空公司老將、首席運(yùn)營(yíng)官戴夫?巴格(Dave Barger) 取代了他的職位。尼勒曼自1998 年擔(dān)任首席執(zhí)行官到現(xiàn)在，今后將只擔(dān)任總裁一職。一些專家認(rèn)為，在2007 年2 月份出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)事故以前，公司早就已經(jīng)在謀劃領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)了?！斑@個(gè)事件可能就是最后那根稻草，但是他們已經(jīng)在朝那個(gè)方向移動(dòng)了，”內(nèi)德爾（Neidl ）說，看到公司4 月份的財(cái)報(bào)后，他將自己的推薦降低到了“中性”，“捷藍(lán)已經(jīng)增長(zhǎng)到了一定的規(guī)模，他們需要一個(gè)更堅(jiān)決、更有經(jīng)驗(yàn)的管理者?！蹦崂章f他同意這個(gè)管理調(diào)整的決定?！叭绻闶莻€(gè)創(chuàng)始人，又是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，還陷入經(jīng)營(yíng)中去，這對(duì)所有人來講不一定是好事。對(duì)我們的繼續(xù)前進(jìn)來說這是一個(gè)好得多的結(jié)構(gòu)。這是董事會(huì)的建議，我說：‘太好了，那我們就開始吧?！惫芾韺拥倪@種變化會(huì)解決捷藍(lán)公司的問題嗎？抑或使問題更加嚴(yán)重？ 美國(guó)的航空業(yè) 1978 年美國(guó)航空業(yè)放松管制，將競(jìng)爭(zhēng)引入了這個(gè)原本受到保護(hù)的行業(yè)。幾家低成本廉價(jià)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入了西南航空公司開創(chuàng)的這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。1971 年，西南航空公司作為一個(gè)地方性航空運(yùn)營(yíng)商開始營(yíng)業(yè)，但是到1990 年時(shí)，公司收入超越10 億美元大關(guān)，一舉成為一家干線航空公司。西南模式的基礎(chǔ)是：運(yùn)營(yíng)單一型號(hào)機(jī)隊(duì)、較高的實(shí)用效率、單一的座位等級(jí)和簡(jiǎn)單的票價(jià)結(jié)構(gòu)，以及人力和其他資產(chǎn)的較高生產(chǎn)效率。而“中樞—輪輻”模式卻提高了勞動(dòng)力成本，而且，各種型號(hào)機(jī)隊(duì)的增加也使干線航空公司的成本結(jié)構(gòu)變得非常臃腫。航空運(yùn)輸業(yè)主要分為三個(gè)檔次，按照美國(guó)交通部的定義，干線美國(guó)航空公司是指年收入超過10 億美元的航空公司。這類航空公司有11 家，最大的包括美洲航空公司、大陸航空公司（Continental Airlines）、德爾塔航空公司（Delta Air Lines）、西北航空公司（Northwest Airlines ）和聯(lián)合航空公司（United Airlines）。這些公司在美國(guó)和國(guó)際大城市之間都有定點(diǎn)航班，同時(shí)也在眾多小城市設(shè)有航班。絕大部分干線航空公司都采用了“中樞—輪輻”航線安排模式。在這種模式下，運(yùn)營(yíng)主要集中在有限的一些中樞城市之間，而其他地點(diǎn)則通過經(jīng)?；蛘咧袠袑?duì)接提供服務(wù)。截止到2007 年初，共有16 家干線航空公司。地方性航空公司主要在客流量比干線小的航線上運(yùn)營(yíng)小型飛機(jī)。與廉價(jià)航空公司不同，地方性航空公司沒有獨(dú)立的航線系統(tǒng)，它們主要與干線航空公司合作，在“輪輻”（支線）上——即大型中樞城市與小城市之間運(yùn)送旅客。截止到2007 年，美國(guó)共有5 家地方性航空公司。而廉價(jià)航空公
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/243962.html
