?

?

?

?

?

?

?

如果沒有十年前那一場偉大的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，也許中國不會想到要復(fù)制一個納斯達克。

如果那場泡沫不是如此迅速而又殘酷地破滅，也許后來百度、盛大、攜程、如家、分眾這樣的公司登陸的將是中國的創(chuàng)業(yè)板，而不是美國的納斯達克（Nasdaq）。

今天，中國擁有超過10萬家年營收1億人民幣以上的中小企業(yè)（也是《創(chuàng)業(yè)家》雜志一直關(guān)注的“一億中流”）。這些企業(yè)的締造者很多渴望在資本市場上證明成功?，F(xiàn)在，納斯達克的大門依然在對他們敞開，而剛剛誕生的創(chuàng)業(yè)板看起來似乎更具吸引力。

那么，什么樣的創(chuàng)始人能夠帶領(lǐng)企業(yè)成功上市？不同的市場是不是吸引不同類型的創(chuàng)始人？成功有無規(guī)律可循？上市之后，他們還將面臨什么樣的挑戰(zhàn)？中國應(yīng)該創(chuàng)造一個什么樣的環(huán)境，才能源源不斷地產(chǎn)生出成功的創(chuàng)業(yè)家？

這些正是《創(chuàng)業(yè)家》雜志與全球管理顧問公司Hay（合益）集團合作啟動“中國創(chuàng)始人”物種研究項目的出發(fā)點。我們希望找到那些成功創(chuàng)業(yè)家身上的“創(chuàng)始人基因”，并研究如何在更多創(chuàng)業(yè)者身上“復(fù)制”這些“基因”，以及如何幫助這些創(chuàng)業(yè)家獲得持續(xù)成功。

作為這項系列研究的第一部分，我們選取了目前在創(chuàng)業(yè)板成功上市和順利過會的30家企業(yè)（截至10月30日），以及在納斯達克主板上市的30家中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)(在2008年之前上市，公司上市時的市值超過3億美元)，對其創(chuàng)始人進行了大量的文獻搜集和數(shù)據(jù)分析工作，并提出我們的看法和猜想，以作為進一步深入研究的基礎(chǔ)。所搜集的所有文獻，均來自公開發(fā)表的渠道（招股說明書、年報、公司網(wǎng)站、權(quán)威媒體報道和研究文章等），我們沒有對這些文獻的真實和可靠性進行過驗證。

一、創(chuàng)業(yè)循環(huán)的四個階段

分析這60家企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，可以明顯地看到一個共同的創(chuàng)業(yè)路徑和循環(huán)發(fā)展階段。

這些創(chuàng)始人大都經(jīng)歷了相當明顯的四個階段：

啟動期：

創(chuàng)業(yè)啟動的一個重要原因是創(chuàng)業(yè)者的激情或內(nèi)心的“創(chuàng)業(yè)火焰”。幾乎所有我們所研究的近60家企業(yè)的創(chuàng)始人都展現(xiàn)出很猛烈的內(nèi)心的“創(chuàng)業(yè)火焰”。Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn)，這是“成就動機”的一種表現(xiàn)。

根據(jù)Hay(合益)集團的研究，成就動機幾乎是“與生俱來”的（在7歲之前已基本形成）。它的主要特征是在超越自己或他人的某種卓越標準時，高成就動機的人就會得到內(nèi)心的滿足感。而這種內(nèi)心的滿足感又不斷驅(qū)動人不安于現(xiàn)狀，不斷挑戰(zhàn)新的目標。這種“動機”或動力，與創(chuàng)業(yè)成功有很高的相關(guān)性。

我們的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，納斯達克和創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)始人絕大多數(shù)都出生在上世紀60年代和70年代早期，創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)時的平均年齡為36歲，而納斯達克創(chuàng)始人的平均年齡為33歲。其中，沒有“80后”，也沒有大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的。

生存期：

幾乎每一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)家都經(jīng)歷過“九死一生”的掙扎，如政策的突變，產(chǎn)業(yè)的滑坡，資金鏈的緊張，贏利模式遲遲無法找到，法律訴訟的風(fēng)險等等。在這一階段，他們和很多同行一樣，已經(jīng)到了崩潰的邊緣。許多人實在不能堅持下去了，但最后他們還是堅持了下來。很多人只看到這些創(chuàng)業(yè)家“一夜暴富”的盛名，而未能想象他們中的很多人在人生最黑暗時刻的內(nèi)心煎熬和掙扎。

從啟動創(chuàng)業(yè)到最終上市成功，納斯達克創(chuàng)始人只花了5.06年的時間，而創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)始人用了10.5年，如果上市是對創(chuàng)業(yè)初步成功的一種認可或獎賞，那么可以說，創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)業(yè)家用了比納斯達克創(chuàng)業(yè)家多一倍的時間。這5年的差別對于創(chuàng)業(yè)家的心理狀態(tài)和耐力將造成很大的影響。

那些需要更長時間的努力才得到獎賞的（延時獎賞）創(chuàng)業(yè)家可能會在初步成功之后更有可能持續(xù)地努力下去，因為他們更習(xí)慣這樣的持續(xù)努力和奮斗。

突破期：

形勢的扭轉(zhuǎn)和天花板的打破，往往產(chǎn)生于再堅持一下的努力之中。

這些突破可能來自一種技術(shù)和潮流趨勢的“引爆”，一種商業(yè)模式或者產(chǎn)品的創(chuàng)新，也可能是因為拿到一個大客戶的巨額訂單，或者贏得了某個為他們投資的“天使”或者“強人”的加盟。

這種突破并非偶然。與其說是靠運氣，還不如說是因為長期奮斗與求索中所產(chǎn)生的眼光、思路、人脈等積累，以及自我提升的結(jié)果。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，納斯達克創(chuàng)始人的突破往往主要源于對產(chǎn)業(yè)趨勢和新技術(shù)新模式的把握，外界的勢能大于自身的動能。而創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)始人的突破則相反，更多地依賴于各方面資源關(guān)系的積累，最終從量變到質(zhì)變。

成功期：

在成功期，他們站穩(wěn)了，贏利了，上市了，暴富了。但如何面對成功，各人有各人的反應(yīng)。

最終，這些經(jīng)歷了“十年生聚、十年教訓(xùn)”之后而“一夜成名”的創(chuàng)業(yè)家，需要回答“我的人生意義是什么”這樣的命題。等待他們的是一個新的循環(huán)。

我們的研究顯示，在納斯達克上市的30家中國企業(yè)中，今天已經(jīng)有超過50%的企業(yè)股價跌破了發(fā)行價（根據(jù)2009年11月23日的收盤價）；甚至有一些已經(jīng)達到了垃圾股的地步。約有三分之一的創(chuàng)始人因各種原因離開了公司或主要領(lǐng)導(dǎo)崗位。只有少數(shù)公司獲得了持續(xù)成功并贏得了投資者的信賴。3年之后，首批登陸創(chuàng)業(yè)板的這28家公司會表現(xiàn)如何呢？

所以，成功都是相對而言。創(chuàng)業(yè)是一場沒有終點線的馬拉松。

二、不一樣的創(chuàng)始人

這是特色鮮明、風(fēng)格迥異的兩類創(chuàng)始人。我們從資料的梳理和分析中得到了上述看法：

1.“海龜”VS“土鱉”

納斯達克30中有60%左右的創(chuàng)始人具有海歸背景，而創(chuàng)業(yè)板30的創(chuàng)始人中則只有5位有過海外留學(xué)或者進修的經(jīng)歷，超過50%左右的創(chuàng)始人是本行業(yè)的工程師或者技術(shù)專家。

這一差別似乎對他們創(chuàng)業(yè)的行業(yè)和模式選擇都帶來深遠影響。納斯達克創(chuàng)業(yè)家（常常有海歸背景）主要集中在TMT領(lǐng)域，與消費服務(wù)相關(guān)，他們很多選擇了與互聯(lián)網(wǎng)和3C 融合（計算機、通訊和消費電子）相關(guān)的創(chuàng)業(yè)方向。他們的創(chuàng)業(yè)靈感主要來自海外的潮流趨勢、技術(shù)以及商業(yè)模式。這很大程度上也與他們比同齡人更早接觸到國外的產(chǎn)業(yè)前沿資訊有關(guān)。

而創(chuàng)業(yè)板創(chuàng)業(yè)家的靈感主要來自自己所從事的相關(guān)專業(yè)，甚至是直接從事原來所工作企業(yè)的衍生業(yè)務(wù)等（典型的“創(chuàng)二代”）。他們創(chuàng)業(yè)的行業(yè)眾多，但機械設(shè)備制造、信息技術(shù)、醫(yī)療生物領(lǐng)域等占據(jù)了主要比例。

此外，納斯達克30公司的創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)大本營主要集中在北京和上海，剩下4家分布在珠三角。而創(chuàng)業(yè)板公司則分布在全國各地，有趣的是上海和深圳明顯偏少。

2.創(chuàng)造者VS開拓者

在創(chuàng)業(yè)的啟動階段，決定做什么很重要。創(chuàng)業(yè)家們都找到了滿足一種或多種社會需要的產(chǎn)品或服務(wù)。但他們的選擇路徑不同。

納斯達克30的創(chuàng)始人非常善于從無到有地創(chuàng)造一個新市場，而創(chuàng)業(yè)板30的創(chuàng)始人則能把一個不起眼的利基市場做深做大。

納斯達克30的創(chuàng)始人往往汲取了海外同行的成功經(jīng)驗，結(jié)合中國市場的國情，創(chuàng)造出一個新的商業(yè)，使消費者改變了原有的生活習(xí)慣，并對新的服務(wù)產(chǎn)生依賴。

張朝陽把門戶網(wǎng)站帶到了中國，丁磊的電子郵箱和SP短信改變了白領(lǐng)的溝通習(xí)慣，梁建章等人開發(fā)出了在線預(yù)訂，李彥宏把搜索和社區(qū)完美地結(jié)合，陳天橋把單機游戲帶入了網(wǎng)絡(luò)時代，沈南鵬用經(jīng)濟型酒店打敗了國內(nèi)的旅館招待所，江南春則創(chuàng)造了戶外液晶屏這一新媒體。

創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)始人往往通過多年的工作實踐，找到了理想的利基市場。一旦資源匹配到位，就可以自己揭竿而起。而且這樣的市場通常不太為行外人所知，競爭并不激烈，也不屬于國有大公司和國際500強最關(guān)注的核心業(yè)務(wù)。例如中元華電的“電力黑匣子”、樂普醫(yī)療的醫(yī)用支架、億緯鋰能的鋰亞電池、北陸藥業(yè)的抗焦慮中藥、吉峰農(nóng)機的農(nóng)機連鎖店、大禹節(jié)水的節(jié)水灌溉技術(shù)、探路者的戶外旅游用品、特銳德的戶外箱式變電站、立思辰的辦公文件管理外包、鼎漢技術(shù)的軌道交通電源系統(tǒng)等等。

3.拿錢 VS 送錢

對于納斯達克30的創(chuàng)業(yè)家來說，風(fēng)險投資的力量起著非常重要的作用。納斯達克創(chuàng)業(yè)家?guī)缀醵嫉玫搅孙L(fēng)投們特別是像IDG、軟銀賽富、英特爾、高盛這些“洋風(fēng)投”們的“支持”，而且有些甚至是在只有一紙商業(yè)計劃書的情況下。這讓他們能夠在持續(xù)虧損的情況下，依然敢放手一搏市場。而VC的督導(dǎo)和推動，也在他們的管理運營和更快去納斯達克上市的過程中起到了推波助瀾的作用。

這一現(xiàn)象，可能與創(chuàng)業(yè)家們更主動積極“追求”風(fēng)險投資家有關(guān)。同時，也因為這批創(chuàng)始人相比同齡人，國際視野更開闊、綜合素質(zhì)更高、用國際化商業(yè)語言“講故事”的能力更強。

正是因為創(chuàng)業(yè)期相對充足的“糧草”，使得這些后來登陸納斯達克30的公司能夠比創(chuàng)業(yè)板30公司有更高的增長速度。而中外合資企業(yè)的身份，也使它們在稅收等方面獲益匪淺。但與此同時，由于引入多輪資本，創(chuàng)始人往往在上市前已經(jīng)失去了對公司的控股權(quán)。

相比之下，創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)業(yè)家們，他們所做的業(yè)務(wù)基本上很難得到風(fēng)投們的青睞。他們更多地運用自有或從親朋好友處借貸的資金來滾動做大。上市后，他們依然保持著對公司的相對控股權(quán)。

他們中的很多人起步于中國的二、三甚至四線城市，因此使得創(chuàng)業(yè)家和投資人的雙向選擇變得較為困難。在最艱苦的時候，沒人雪中送炭。而在成功在即的時候，錦上添花者眾。如果不是為了改善股東結(jié)構(gòu)好上市，他們也許根本不會考慮把即將到手的財富拱手讓給PE。

數(shù)據(jù)顯示，盡管創(chuàng)業(yè)板首批上市的28家公司中有23家獲得了PE投資，但其中大都是Pre-IPO投資，投資方為本土PE。而且只有1家是在2005之前，19家企業(yè)的投資出現(xiàn)在2005~2008年，還有7家企業(yè)的投資出現(xiàn)在2009年。PE們“摘桃子”的心態(tài)一覽無遺。

值得注意的是，部分創(chuàng)業(yè)板公司在IPO之前的最后一輪股改中，也會引進一些神秘的自然人和機構(gòu)，這或許是在中國國情之下，創(chuàng)始人借助上市機會，“廣結(jié)善緣”。

4. 搭檔VS家族

一個好漢三個幫。在選擇創(chuàng)業(yè)搭檔時，創(chuàng)業(yè)板和納斯達克上市的創(chuàng)業(yè)家截然不同。

創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)始人中有43%比例的是夫妻、父子、兄弟等直系親屬合伙創(chuàng)業(yè)。如再加上同學(xué)、同事的則比例高達三分之二以上。比如愛爾眼科的董事長陳邦和總經(jīng)理李力，就是一起當兵的戰(zhàn)友，而且是同年同月同日同地生。

這種搭伙方式有可能會使創(chuàng)業(yè)板的創(chuàng)業(yè)家更容易在創(chuàng)業(yè)早期緊密團結(jié)，共渡難關(guān)。但可能在未來的法人治理結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)復(fù)雜局面。因為血緣、親情如與治理結(jié)構(gòu)糾纏在一起，常常是家族企業(yè)成功的重大挑戰(zhàn)。

而納斯達克創(chuàng)業(yè)家們則主要是獨立創(chuàng)業(yè)或與想法一致的朋友共同創(chuàng)業(yè)，資源能力有意識地形成互補。相對來說，在納斯達克上市的企業(yè)，更容易擁有明確合理的法人治理結(jié)構(gòu)。但在上市前后，也往往出現(xiàn)因為志向不同而分道揚鑣的情況。

三、成功者的共同基因

俄國文豪托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸?！睙o論納斯達克30還是創(chuàng)業(yè)板30的創(chuàng)始人，他們的成功都非僥幸而來。除了創(chuàng)業(yè)者必需的勤奮和運氣，以下幾點也是他們最突出的長處。

1.眼光

這些企業(yè)之所以能比別人更早捕捉到市場機會，主要與創(chuàng)業(yè)者的個人經(jīng)歷和積累有關(guān)，同時又要求創(chuàng)業(yè)者時時做有心人。李彥宏在創(chuàng)辦百度之前，已經(jīng)是全球搜索領(lǐng)域屈指可數(shù)的專家之一。樂普醫(yī)療的創(chuàng)始人蒲忠杰，早年赴美從事生物材料和介入醫(yī)學(xué)，擁有多項醫(yī)用支架的研究專利。

探路者戶外用品的創(chuàng)始人盛發(fā)強原來學(xué)測繪專業(yè)，經(jīng)常上山搞大地測量和地形測量，因此他了解戶外用品的特殊功能性要求。一次他在尋找項目過程中，在全國專利新產(chǎn)品博覽會上發(fā)現(xiàn)了一個折疊式休閑帳篷的專利，他眼睛一亮，一下子找到了細分市場，從而開始了探路者戶外用品的創(chuàng)業(yè)。

立思辰的創(chuàng)始人池燕明發(fā)現(xiàn)做辦公設(shè)備代理的利潤越來越薄，他選擇去美國了解尋找未來發(fā)展的新路。他的突破在于根本上改變了商業(yè)模式，他把銷售辦公設(shè)備的硬件變?yōu)殇N售服務(wù)外包：客戶不需要購買像復(fù)印機這樣的辦公設(shè)備?？蛻糁恍枰堰@些打印工作外包給立思辰，這樣客戶不需要投資某些辦公設(shè)備，只需要按實際發(fā)生的支付給立思辰公司就可以了?？蛻艄?jié)約了辦公費用，而立思辰獲得了更高的利潤。這一商業(yè)模式的改變使他贏得了國航這樣的大公司的青睞。

2.借勢

在創(chuàng)業(yè)初期，實力弱小，需要通過借勢，才能逐漸壯大?！熬有苑钱愐玻萍儆谖镆病?。真正成功的人并非與眾不同，只是善于學(xué)習(xí)借鑒，善于運用杠桿來撬動世界而已。

航美傳媒的郭曼，憑借其在民航總局工作建立起來的對行業(yè)的理解和信息優(yōu)勢，建成了中國最大的航空電視聯(lián)播網(wǎng)，擁有的客戶包括10多家航空公司、52家大型機場，并在納斯達克成功上市。

2003年，醫(yī)療新政中開始允許民間資本進入醫(yī)療領(lǐng)域。正在從事醫(yī)療器械代理的陳邦從中讀到了無限商機，他毅然決定進軍當時還是冷門的眼科醫(yī)療領(lǐng)域。他在開始創(chuàng)業(yè)時，就巧妙地向傳統(tǒng)公立醫(yī)院借勢。他以“院中院”的形式與傳統(tǒng)公立醫(yī)院捆綁合作，以充分依托公立醫(yī)院的優(yōu)勢資源，并賺到人生中的第一桶金。

特銳德是創(chuàng)業(yè)板上市公司創(chuàng)業(yè)時間最短的。于德翔的成功很大程度上在于利用德國專家的技術(shù)，和擔(dān)任河北電力公司設(shè)備廠副廠長時積累的資源。

3.九死一生

兩類創(chuàng)業(yè)家，幾乎都經(jīng)歷了“九死一生”的過程。他們的成功，是意志力的勝利，是信念的勝利。

有一段時間，盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋也深切地覺得公司離死亡只有一步之遙。他說，2001年前盛大幾乎每天都有可能死去；2002年盛大每個月都有可能死去；進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。但陳天橋以孤注一擲式的勇氣將幾乎所有的資金簽約網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》。在簽完游戲《傳奇》的代理合同后，他已經(jīng)沒什么錢了。就拿著《傳奇》的代理合同找戴爾和浪潮等供應(yīng)商要求免費試用服務(wù)器兩個月，又拿了服務(wù)器的單子要求中國電信提供測試期免費的帶寬。網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇》上市僅一個月就收回投資，開始了陳天橋的財富傳奇。

大禹節(jié)水在創(chuàng)業(yè)初期，最困難的時候工資都發(fā)不出來，創(chuàng)始人王棟一年自己不拿工資，靠當中學(xué)校長的妻子的收入維持生活。王棟還背著妻子抵押了住房，把貸款拿來用于公司運作。他在資金緊缺的情況下，深入研究國家鼓勵發(fā)展農(nóng)業(yè)節(jié)水產(chǎn)業(yè)的政策，不斷爭取國家和省里的項目資金，以及爭取國債資金，并獲得國家發(fā)改委西部專項資金扶持。

前文提到的愛爾眼科的陳邦，也經(jīng)歷過重大挫折。當國家整治“院中院”時，陳邦只能從公立醫(yī)院搬出來，另謀出路。愛爾眼科的生意一落千丈，他的重要業(yè)務(wù)伙伴和技術(shù)骨干也紛紛出走。面臨事業(yè)上的打擊，陳邦大病了一場。

這樣的故事在上市的中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)中數(shù)不勝數(shù)。但他們活過來了。正因為他們擁有第二次、第三次“抗打擊力”，他們活過來了。

4.殺手锏

每個成功的創(chuàng)始人都擁有至少一個殺手锏般的能力。在企業(yè)成長的最關(guān)鍵階段，正是依靠這個能力，幫助企業(yè)逢兇化吉，走上大道。

亞信創(chuàng)始人田溯寧的獨特能力是他能夠激勵到人的內(nèi)心深處。他說，作為一個企業(yè)家，應(yīng)該喚醒員工深層次的東西，這些是永恒性的。他也確實能夠做到這一點。他的擁有理想主義色彩的卓越的影響力常常使人如癡如醉。

華誼兄弟的創(chuàng)始人王中軍具有超強的融資能力。“找錢一直是他的拿手好戲。”一位以前的同事這樣評價他，“他有很多大佬朋友，和他們聯(lián)系密切。他的口才好，而且讓人感覺信服?！边@種出眾的融資能力幫助華誼兄弟能夠吸引到馬云、江南春這樣的重量級股東，并不斷拍出商業(yè)大片，超越同期的一干影視公司。

航美傳媒的創(chuàng)始人郭曼善于用非常手段來影響戰(zhàn)略性客戶。郭曼為了得到海爾的廣告生意，先是給海爾送廣告。每次張瑞敏來北京，只要郭曼知道就一定去機場，請張瑞敏看看他們?yōu)楹栕龅臋C場戶外廣告。據(jù)說有一次張瑞敏說了，你能不能讓你的屏幕覆蓋到各個角落，讓整個機場都有你的聲音和畫面。于是郭曼借了錢去滿足海爾的需要。結(jié)果航美傳媒得到了海爾的廣告生意，并奠定了航美傳媒的商業(yè)模式：為客戶提供航空媒體的一站式服務(wù)，提供一張覆蓋全國各大機場和航空公司的數(shù)字媒體網(wǎng)。

??

四、? 持續(xù)的挑戰(zhàn)

在上市五年之后，納斯達克30的創(chuàng)始人出現(xiàn)了不同的結(jié)局：有的在戰(zhàn)略上失敗了，他們中的一些人也被迫離開了原來的企業(yè)，比如新浪的王志東，UT斯達康的吳鷹等；有的功成身退，比如空中網(wǎng)楊寧和周云帆等；也有的轉(zhuǎn)型做起了投資者，如沈南鵬、唐越、楊鐳等。

即使對于百度、盛大、網(wǎng)易、搜狐、攜程等這些已歷經(jīng)考驗，并獲得巨大成功的納斯達克上市企業(yè)及其創(chuàng)業(yè)家們來說，能否像微軟的蓋茨、蘋果的喬布斯、亞馬遜的貝索斯那樣，以長跑的心態(tài)，持續(xù)奮斗，將他們的企業(yè)帶到一個難以想象的偉大境界，使其成為令國人自豪的世界級企業(yè)呢？

展望未來，在創(chuàng)業(yè)板上市的那些企業(yè)和創(chuàng)業(yè)家們將遇到怎樣的挑戰(zhàn)呢？

1.? 長期堅持的挑戰(zhàn)

很多人在成功與暴富之后無法堅持下去。畢竟，長期堅持建設(shè)并壯大一個組織，應(yīng)對企業(yè)日益復(fù)雜的戰(zhàn)略和運營挑戰(zhàn)，不是常人可以應(yīng)付的。而要成功地做到這一點，創(chuàng)業(yè)家們需要具備以下幾點：

第一，有一個超越自身的“使命感”，這一使命感又是創(chuàng)業(yè)家對自己人生意義的思考的體現(xiàn)。就像蓋茨希望讓每個人的書桌上有一臺電腦，貝索斯希望亞馬遜成為“世界上最大的以客戶為中心的公司”那樣，才能堅持下去；

第二，要能夠享受持續(xù)建設(shè)一個組織的過程，享受長期面對并解決“令人頭痛”的運營問題的過程；

第三，要不斷重塑和再造自己，并在重塑和再造自己的過程中不斷再造所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)；

第四，需要擁有非凡的意志力，并長期保持身心健康。

2.法人治理結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)，以在創(chuàng)始人之間、企業(yè)與創(chuàng)始人家族成員之間、企業(yè)創(chuàng)始人和外部股東，以及董事長和職業(yè)經(jīng)理人之間的互動上建立游戲規(guī)則。如果沒有明確而有效的游戲規(guī)則，血緣親情和友情等自然會與企業(yè)運作交織在一起，將不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

因此，企業(yè)需要建立具有“真正意義”的董事會，以幫助創(chuàng)始人或企業(yè)董事長建立企業(yè)長期運作的游戲規(guī)則，并防范因“獨斷專行”而產(chǎn)生的企業(yè)風(fēng)險。

3. 重構(gòu)模式、重塑戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

面對日益強大的競爭者、日益加速的技術(shù)和監(jiān)管環(huán)境的變化、日益聰明的客戶和消費者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要保持戰(zhàn)略的靈活性，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，并在創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間持續(xù)達到一致性。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要不斷通過“走出去、請進來”的方式，有機會觀察新的變化和趨勢，不斷尋求新的想法并對過去進行反思，并在創(chuàng)始人和企業(yè)高層中間建立學(xué)習(xí)平臺，以保持高層對內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳視角。

4.組織能力建設(shè)的挑戰(zhàn)

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，組織能力建設(shè)也許是持續(xù)發(fā)展的最大的挑戰(zhàn)。他們需要關(guān)注以下三點：

第一，創(chuàng)造一種有效的文化，使職業(yè)經(jīng)理人能夠在組織中生存并發(fā)展；

第二，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略的變化，及時調(diào)整管控模式、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、管理體系和制度；

第三，建設(shè)一個高效的領(lǐng)導(dǎo)團隊并培養(yǎng)一批專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

創(chuàng)業(yè)家常常是有效的新業(yè)務(wù)的開拓者和新企業(yè)的創(chuàng)立者，而往往不是有效的組織建設(shè)者。如果他們不能學(xué)會這一點，將很難建設(shè)一個偉大的企業(yè)，將很難可持續(xù)地成功。

五年、十年、二十年后，歷史將證明誰是“剩者為王”，誰是真正偉大的創(chuàng)始人？

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/238307.html