作為一家擁有N個(gè)生產(chǎn)型、銷(xiāo)售型獨(dú)立核算的事業(yè)部群集團(tuán)企業(yè)，在中間的管理服務(wù)層設(shè)立了N個(gè)的職能服務(wù)中心，這些職能中心的設(shè)置，有著是對(duì)準(zhǔn)指導(dǎo)、服務(wù)銷(xiāo)售型在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略上制定，協(xié)助開(kāi)拓市場(chǎng)的，有著是對(duì)準(zhǔn)指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督生產(chǎn)型事業(yè)部生產(chǎn)出符合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需求的高品質(zhì)產(chǎn)品。

而仔細(xì)的比照集團(tuán)與各事業(yè)部的二級(jí)部門(mén)，在某種程度上職能中心與某些事業(yè)部的部門(mén)也有些類(lèi)似，比如生產(chǎn)型事業(yè)部設(shè)置的品控、質(zhì)量檢驗(yàn)等開(kāi)展生產(chǎn)必須的保障部門(mén)與集團(tuán)職能中心要整體把握和突破提升的職責(zé)有點(diǎn)類(lèi)似，在這樣的情況下，如果職能中心與事業(yè)部的二級(jí)部門(mén)如果不把握好自己開(kāi)展工作的范圍尺度，往往會(huì)給自己和相關(guān)聯(lián)的部門(mén)造成混淆，比如職能中心會(huì)想：我們對(duì)事業(yè)部的管理的深度要哪一個(gè)層面，到底要管多細(xì)，是到每一批次的產(chǎn)品生產(chǎn)，是到每一個(gè)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)參與，是到每一個(gè)一線(xiàn)工人的培訓(xùn)等等開(kāi)展工作所需的指標(biāo)，而事業(yè)部的二級(jí)部門(mén)應(yīng)該也會(huì)想：反正我們這個(gè)部門(mén)的大部分事情上面的職能中心已經(jīng)有人在做或者指導(dǎo)了，我們就不用太操心了。這樣的話(huà)，如果一、各事業(yè)部的積極性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)，職能中心掌握的事情與層面還是會(huì)隔著一個(gè)“沒(méi)有深入的實(shí)踐，就沒(méi)辦法找到到解決問(wèn)題的最有效途徑”的障礙，如果二、事業(yè)部之間的可協(xié)同操作的信息還是會(huì)隔著一個(gè)“沒(méi)有資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，就沒(méi)辦法組織最有力、最有效、最迅速的協(xié)同作戰(zhàn)機(jī)制”，如果要在加上信息的溝通不及時(shí)這一條，集團(tuán)的部署、指令往往會(huì)造成在流程中的工作脫節(jié)，甚至誤了市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。

從以上的二個(gè)假設(shè)入手，筆者認(rèn)為集團(tuán)與各事業(yè)部的二級(jí)部門(mén)各自定位清晰應(yīng)該是很重要的，各事業(yè)部的二級(jí)部門(mén)每天面對(duì)著一線(xiàn)的事情，應(yīng)該很清楚自己的職責(zé)，而集團(tuán)的職能中心，有很多時(shí)候可能就會(huì)不知道如何下手，能在集團(tuán)的決策、協(xié)調(diào)、升值的層面上找到自己最好的支點(diǎn)。

因此筆者個(gè)人認(rèn)為集團(tuán)的職能中心工作方向應(yīng)該是：在專(zhuān)業(yè)支撐的基礎(chǔ)上做管理，做標(biāo)準(zhǔn)，做流程監(jiān)督、提升全集團(tuán)的整體價(jià)值。

第一、從指導(dǎo)工作的出發(fā)點(diǎn)，職能中心應(yīng)該在原有的100%專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能支撐下，開(kāi)展職能中心整體工作中，專(zhuān)業(yè)的成份占比30%，但是要有一個(gè)前提，首先職能中心能掌握職能中心開(kāi)展工作所需的全面專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還有最新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又能全面的了解各事業(yè)部的狀況；另一方面在了解各事業(yè)部的狀況以及職能中心應(yīng)該有的100%的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)最新知識(shí)技能支撐相結(jié)合的扎實(shí)基礎(chǔ)上，職能中心花在管理提升上的占比時(shí)間、工作重點(diǎn)比例要占職能中心工作任務(wù)的70%。

第二、從指導(dǎo)工作的突破點(diǎn)，職能中心要“高拉高打”，在企業(yè)之間其實(shí)有流傳一句話(huà)：三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做技術(shù)，一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)。把這句話(huà)可以運(yùn)用、延伸到集團(tuán)職能中心的定位上，該看到標(biāo)準(zhǔn)的重要性，引用這句話(huà)則：三流的職能部門(mén)做事業(yè)部的事情，二流的職能部門(mén)做專(zhuān)業(yè)層面的事情，一流的職能部門(mén)做標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)職能中心和事業(yè)部工作的突破，因此每一個(gè)職能部門(mén)都應(yīng)該有建立企業(yè)內(nèi)各自所管轄事務(wù)能結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況、階段目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化的志向。

第三、從指導(dǎo)工作的常規(guī)點(diǎn)，職能中心做了標(biāo)準(zhǔn)外，有很多的時(shí)間還是在日常的常規(guī)工作中逐漸提升，因此在提升的環(huán)節(jié)上，有清晰的流程能縮短在事務(wù)工作上的時(shí)間，把精力投入到專(zhuān)業(yè)工作的探討決策上，所以規(guī)范流程的執(zhí)行、在工作中鼓勵(lì)部門(mén)、員工將經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)aihuau.com成流程，大家按照流程去做，在做的過(guò)程中不斷共同改進(jìn)提高，從而不斷地把新的經(jīng)驗(yàn)融入到流程中。并確定誰(shuí)是流程主人（應(yīng)該是職能負(fù)責(zé)人）誰(shuí)來(lái)按階段更新流程，誰(shuí)來(lái)關(guān)心流程效率提升，打造一個(gè)有效的流程并成為就是工作進(jìn)展和經(jīng)驗(yàn)傳遞的橋梁，形成“鐵打的流程，流水的工作”氛圍。

在專(zhuān)業(yè)的支撐下做好管理，就能找到最好的提升職能中心層次的支點(diǎn)。

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