愛華網(wǎng)問題一：?我是一家飲料生產(chǎn)銷售企業(yè)，剛剛成立2年多，企業(yè)的核心是銷售部門。去年由于沒有歷史數(shù)據(jù)參考，目標制定偏高，大多數(shù)營銷人員只完成目標的40%—80%，去年銷售政策規(guī)定：營銷人員完成目標的80%以上才能夠計提獎金，所以去年的銷售獎金政策基本成為“水中月”，營銷人員非常不滿意。今年初又面臨銷售政策調(diào)整問題，公司目標不想低于去年目標，并且要在去年基礎(chǔ)上保持一定的增長率。請問今年我們的銷售激勵政策如何制定？??公司目標設(shè)定仍然要相對高一些，不能低于去年目標，這個前提不能變。激勵政策可分兩種方式，將銷售人員與銷售經(jīng)理的獎勵政策分開設(shè)計。?1、銷售人員獎勵方式：低工資 + 高提成?銷售人員工資相對較少，對銷售人員實行無底線計提獎金，只要銷售就有獎金，設(shè)計不同的獎金計提區(qū)間。例如：完成目標的50%以下，設(shè)定一個較低的提成系數(shù)；完成目標的50%—80%，設(shè)定一個相對較高的提成比例；完成目標的80%—100%，設(shè)定一個再高一點的提成比例；完成目標的100%以上，設(shè)定一個再高一點的提成比例。?第一，可以充分激勵銷售人員不斷挑戰(zhàn)更高目標，避免由于新成立企業(yè)缺乏歷史數(shù)據(jù)設(shè)定一個過高目標，使員工喪失動力，徹底放棄努力；第二，解決了企業(yè)目標設(shè)定問題，企業(yè)可以按自己的預算進行設(shè)定目標，緩和了企業(yè)與銷售人員之間的目標矛盾。?2、銷售經(jīng)理獎勵方式：高工資+低獎金?銷售經(jīng)理工資可以設(shè)定相對較高，因為銷售經(jīng)理屬于企業(yè)的核心層，要強力保留。工資可分成固定和動態(tài)工資兩部分，動態(tài)工資與其績效考核成績掛鉤。銷售經(jīng)理每月設(shè)定一個獎金基數(shù)，與其銷量完成比例掛鉤，完成目標70%以下，取消當月獎金。?第一，可以增加銷售經(jīng)理的安全感，使其對企業(yè)更加忠誠；第二，使銷售經(jīng)理有一定的壓力和全局觀念，因為其要拿到獎金有一個目標底線。??問題二：?我是一家快速食品制造銷售企業(yè)，銷售淡旺季非常明顯，旺季能完成全年目標的70%—80%。銷售人員旺季能拿很高的獎金，淡季基本沒有獎金，只能拿基本工資。很多銷售人員旺季到公司工作，到了淡季則紛紛離開公司。所以，我們企業(yè)銷售人員流失非常快，每年都要招聘大量銷售人員，既增加了人員招聘費用，又使銷售渠道的管理難度加大。請問該采取何種措施才能長久保留住銷售人員？?這是我們在管理咨詢中，很多同類企業(yè)遇到的共性問題。其關(guān)鍵問題點是企業(yè)沒有把員工與公司聯(lián)結(jié)成長遠命運共同體。?可以將銷售人員的獎金比例相對提高一點，提成獎金分成月度獎金和年度獎金，每月根據(jù)當月銷量領(lǐng)取月度獎金；年終根據(jù)全年銷量領(lǐng)取年度獎金，年度獎金不一次全額發(fā)放，留取一定比例作為發(fā)展基金，下一年底發(fā)放，并計算利息。?設(shè)計銷售人員獎金要兼顧企業(yè)與銷售人員雙方利益，使雙方都能達到自己要達到的目的，特別是注意銷售人員的感受，這樣的銷售政策才是好政策。??問題三：?我是一家藥用玻璃制品生產(chǎn)銷售企業(yè)，主要客戶是針劑、粉劑制藥廠，銷售量隨客戶的生產(chǎn)量變化而變化，大型客戶一年能消耗十幾億只瓶，一般客戶只能用幾百萬甚至不足一百萬，所以不同區(qū)域銷售人員的銷量差距非常大。雖然不同區(qū)域提成比例不同，但調(diào)整力度不大，而且，對于大客戶公司關(guān)注、支持較多，銷售人員都愿意負責大客戶。每年年初調(diào)整區(qū)域、提成比例都很頭疼，請問此問題如何解決？??上述企業(yè)屬于工業(yè)品制造銷售企業(yè)，對于工業(yè)品銷售企業(yè)一般要有大客戶部專門負責重大客戶。?該企業(yè)首先應將自己的重大客戶獨立出來，成立大客戶部，選拔出大客戶經(jīng)理。因為管理大客戶的業(yè)務(wù)人員更多需要的是協(xié)調(diào)、溝通、關(guān)系維護能力；而一般銷售人員更側(cè)重市場開拓、創(chuàng)新能力。大客戶與一般客戶需要的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)有較大差異。
?對大客戶經(jīng)理實行高工資、低獎金方式，其收入不與絕對銷量掛鉤，而是與其負責的大客戶總生產(chǎn)用量中，本公司供應產(chǎn)品所占比例的增幅掛鉤。?如果某大客戶生產(chǎn)用量增加拉動本公司產(chǎn)品銷售增加，但競爭對手在同一大客戶中的銷量增加更快，導致本公司在此大客戶的銷量占比降低，說明此大客戶經(jīng)理工作不利。這樣可引導大客戶經(jīng)理時刻關(guān)注對手，與大客戶維系好關(guān)系，避免機會主義產(chǎn)生，使其他銷售人員產(chǎn)生不公平感。?對其他銷售人員實行低工資、高獎金，獎金與其銷量掛鉤。?在此銷售政策下，好的銷售人員全年收入可超過大客戶經(jīng)理。??問題四：?我是浙江一家上市公司人力資源部經(jīng)理，2004年底組織了一場要素計點法崗位評估，重新將企業(yè)內(nèi)的崗位工資進行了調(diào)整，我感覺結(jié)果比較公平合理，自己沒有任何的偏袒。公布結(jié)果后，不但沒有起到預期的效果，員工紛紛到人力資源部質(zhì)疑，對評估結(jié)果表示懷疑；公司領(lǐng)導也對人力資源部的此項工作表示不滿。請問，我開展崗位評估錯了嗎？?崗位評估主要是解決薪酬內(nèi)部公平性問題，開展崗位評估工作本身沒有錯，可能是評估的過程及宣傳推廣工作沒有規(guī)劃好導致上述問題產(chǎn)生。?職位評估的過程非常關(guān)鍵，前期要通過培訓及其他溝通渠道，讓所有員工了解、接受崗位評估。?其次，評估小組成員范圍盡量大一些，一般需要企業(yè)所有中高層、部分員工代表參加，而不能只是人力資源部及部分高層評估。?為確保公平合理，最好有外部專家或管理咨詢公司參與，因為薪酬是企業(yè)所有員工關(guān)注的焦點，有第三方介入可避免諸多嫌疑。
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