愛(ài)華網(wǎng)作為打工者，首先一點(diǎn)，你必須熟悉自己要進(jìn)入的行業(yè)、要面對(duì)的市場(chǎng)、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者以及行銷(xiāo)渠道。這些是獨(dú)一無(wú)二的，你無(wú)法舉一反三，用其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)替代。你應(yīng)該從公司熟悉的事物開(kāi)始。例如：你對(duì)于制造業(yè)較為熟悉，或者你在行銷(xiāo)策劃上積累了不少經(jīng)驗(yàn)。為了正常工作的需要，你必須依據(jù)這些既有的知識(shí)庫(kù)，再多做一些市場(chǎng)研究。每個(gè)卓越的企業(yè)老板也可能曾經(jīng)都是別人的打工者，都是從積累經(jīng)驗(yàn)這一步走過(guò)來(lái)的。一個(gè)公司要想長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展，有什么比選拔和培養(yǎng)有經(jīng)驗(yàn)的未來(lái)管理者更重要的呢？可是，當(dāng)一些公司正小心翼翼地審視候選人名單時(shí)，許多新鮮出爐的頂尖員工卻悲壯地失敗了，因?yàn)樗麄儧](méi)有基本的經(jīng)驗(yàn)，不勝任那些原本為他們準(zhǔn)備的角色。|www.aihuau.com|16Lvester曾任可口可樂(lè)公司總裁多年，是繼Robert之后的總裁。因?yàn)楣臼兄档倪B續(xù)下降和一些不良的公共關(guān)系影響，加上在處理歐洲的產(chǎn)品污染危機(jī)時(shí)因缺乏經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的拙劣表現(xiàn)，Lvester被迫在上任兩年半后辭職。再看看Mattel公司的Jell Barad，雖然憑借在市場(chǎng)上杰出的戰(zhàn)績(jī)登上了最高寶座，但她卻缺乏運(yùn)作一個(gè)大公司的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，最終也只得退位讓賢。Lvester和Barad都失敗了，雖然他們?cè)谀硞€(gè)管理領(lǐng)域里是卓有成就的，但缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，如公共關(guān)系管理、組織管理、如何獲得各階層人士的支持等。問(wèn)題并不是出在公司給予他們的責(zé)任過(guò)大，而在于繼任計(jì)劃不夠完善。他們只是用傳統(tǒng)的模式思考，導(dǎo)致繼任計(jì)劃過(guò)于狹窄和呆板，無(wú)法發(fā)現(xiàn)、提高并彌補(bǔ)技能差距，以至于最有希望的年輕總裁也會(huì)因缺乏基本的工作經(jīng)驗(yàn)而偏離自己的職業(yè)軌道。然而我們發(fā)現(xiàn)，另一些公司在提升接班人領(lǐng)導(dǎo)力方面很成功，他們不是機(jī)械地更新候選人名單，而是漸進(jìn)式地推進(jìn)繼任計(jì)劃。他們結(jié)合兩種實(shí)踐活動(dòng)——繼任計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃——從而為培養(yǎng)和管理精英人才創(chuàng)造出一個(gè)長(zhǎng)期流程。在大多數(shù)公司中，這兩種活動(dòng)處于分隔的職能體系，但實(shí)際上，它們本來(lái)就應(yīng)該是緊密聯(lián)系的，因?yàn)樗鼈兙哂型戎匾哪繕?biāo)：在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所獲得適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。作為一個(gè)成功創(chuàng)業(yè)的過(guò)來(lái)人，我在此慎重地提醒各位現(xiàn)在還在為別人打工的朋友：一定要注意經(jīng)驗(yàn)對(duì)工作的重要性，以及如何獲得經(jīng)驗(yàn)。
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