中小企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為國民經(jīng)濟中不可或缺的一部分，對國家貢獻很大。當前，企業(yè)資金成本提高、勞動力成本上升、資源環(huán)境成本升高、原材料成本普遍上升，同時，受國際金融危機影響，消費需求下降、經(jīng)濟增速放緩。這些因素都給中小企業(yè)發(fā)展帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，現(xiàn)代服務業(yè)、咨詢業(yè)，相互之間是朋友，需要相互之間要共同合作，共度難關。在這樣的形勢下，要求咨詢業(yè)同仁加強自身的學習，提升自身的服務能力和服務質(zhì)量， 更好的面對廣大中小企業(yè)面臨的困境提出的需求。

冬天是個好時期，作為個體的人，面對機遇和壓力應該表現(xiàn)出一些態(tài)度。越是在這樣一種冬天的狀態(tài)下，越是對人個人的塑造和對未來的積累，在目前的狀態(tài)下，除了個體的修身，對一個企業(yè)來說如何思考企業(yè)的人才觀，如何在危機狀況下轉變，各企業(yè)都應該做一個價值導向的訴求。

在這個階段對于中小企業(yè)來說，第一件事情就是老板要動起來，并把所有的機能和資源都調(diào)動起來，才能生存下去。通過鍛煉，才能對于業(yè)務或者未來更有感知。現(xiàn)在已經(jīng)進入冬天了，外面的樹都在掉葉子，只留住了主干，自然界給了我們很多啟示，其實我們在這個冬天該留什么，該去什么，應該是個值得思考的問題，冬天已經(jīng)到來，春天不會遠了。同時考慮春天來了之后，該怎么辦。新的發(fā)展來了之后，需要用到通過這個冬天做的儲備的資源。冬天也是培養(yǎng)員工的時期，裁員只是把已經(jīng)不再適應市場需求的業(yè)務部門做一些重組，另外也是對現(xiàn)有人才進行一輪洗牌，為了公司在過冬、冬儲，包括春天再次來臨的時候能有一個噴發(fā)的機會，需要重新對人才進行梳理，考慮新的培養(yǎng)方法。

我們觀念要轉型，對當前經(jīng)濟形勢和企業(yè)的運作，有一個基本的判斷，不能只是立足于短期，而是立足于長期轉型，保有老客戶，提高效率，降低運營成本，進行風險防范。這些問題有沒有金融危機都得解決，只是現(xiàn)在來講必須快點出手。

從長期來講，經(jīng)濟危機處理是短暫，但是轉型是長期的，我們立足長期轉型的考慮，更得練內(nèi)功，研發(fā)的投入，核心能力的打造，管理能力的提升，包括資本運作，資本運作現(xiàn)在大有空間，長期來講我們還要提高自己的內(nèi)力。春天也有企業(yè)會倒閉，冬天倒閉得更多，但總有人活著，總有人死掉，誰活到最后，取決于內(nèi)力。

正是因為有這么多問題，我們咨詢界要才更可以施展手腳，我們要研究當前的機會和威脅。對我們來說更多的機會，當然我也承認，咨詢行業(yè)也受到影響。從基本面來講，咨詢需求可能會短時間有所減少，但是長期來講，企業(yè)還是要活下去的，需要調(diào)整的，這就需要咨詢界的幫助了。我們要比企業(yè)出手更快，咨詢界要做更迅速的反應。

這套商業(yè)模式是由企業(yè)資源審計、贏利戰(zhàn)略、組織結構、關鍵業(yè)務流程、績效考核組成的內(nèi)部企業(yè)價值鏈管理體系和共生營銷、新產(chǎn)品上市（項目開發(fā)）等組成的外部企業(yè)營銷價值鏈體系構成。利潤倍增咨詢商業(yè)模式在于企業(yè)經(jīng)營問題的內(nèi)外結合，標本兼治。而不局限于某一個點上頭疼醫(yī)頭，腳頭醫(yī)腳。

　　在上世紀八九十年代，眾多行業(yè)處于市場機制導入階段，利潤空間較大，競爭處于初級階段，往往一個優(yōu)秀、獨特的創(chuàng)意便可以使一個公司聲名鵲起，迅速占領市場，取得決定性的營銷勝利，故而一些以創(chuàng)意、點子為特點的策劃公司大受歡迎。隨著市場化程度的日益加深，各行各業(yè)都驚呼微利時代已不期而至，競爭日趨慘烈，企業(yè)更需要的是以“系統(tǒng)化為特點”的咨詢服務，需要對企業(yè)從“基礎建設、系統(tǒng)搭建、制度設計”等方面進行全方位的提升，方可在市場上取得佳績。比鄰共生就是在這種背景下形成和建立了屬于自己的一套咨詢體系，服務內(nèi)容包括企業(yè)診斷、咨詢、策劃、督導實施及培訓，這一體系不僅能為企業(yè)實質(zhì)性地解決了營銷與管理難題，更重要的是使企業(yè)自身產(chǎn)生“在新模式下系統(tǒng)思考、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)管理”的造血功能，低成本、高效率全面提升和改善企業(yè)營銷運營水平，從而全方位地提升了企業(yè)管理營銷持續(xù)發(fā)展力和贏利能力。

　　當今時代給營銷帶來了四個難題，一是絕大多數(shù)產(chǎn)品供過于求，買方市場已經(jīng)形成；二是產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，產(chǎn)品差異在短時間內(nèi)被抵消，產(chǎn)品的領先優(yōu)勢很難保持長久；三是微利時代到來，價格彈性減弱，價格變化空間縮小；四是“一招先，吃遍天”的大眾營銷時代已經(jīng)結束，企業(yè)很難靠一個點子或一個策劃就找到了打開市場的有效途徑。針對以上難題，市場對營銷的要求越來越高，企業(yè)如何面對已經(jīng)成了理論研究者和企業(yè)具體操作者關注的重要課題。

商業(yè)模式對中國企業(yè)的最獨特的好處是：一是減少自己負責的環(huán)節(jié)；二是增加自己賺錢的渠道；三是把資源價值擴大；四是降低風險。所以，透徹識別和設計商業(yè)模式是企業(yè)利潤倍增的首要任務！一個企業(yè)的運營，如果具備好的商業(yè)模式，不需要商業(yè)天才也能依靠模式的先進性創(chuàng)造財富。反之，在企業(yè)商業(yè)模式不完善的時候，營銷能力越強，管理難度越大，隨著營銷管理流失的資源越多，老總的麻煩越大！

　　第三，企業(yè)營銷價值鏈突破的關鍵在于苦練內(nèi)外兩個基本功：內(nèi)功是強化產(chǎn)品力、提升組織力、管理力，進入精細化管理的科學狀態(tài)，外功是由關注產(chǎn)品轉向關注顧客需求，由產(chǎn)品營銷轉向品牌營銷。企業(yè)必須真正學會關心顧客利益，從顧客需要和利益出發(fā)，開發(fā)產(chǎn)品，規(guī)劃營銷價值鏈，塑造品牌。

　　第四，掌握現(xiàn)代營銷價值鏈的有效做法。例如；不做賣貨郎，而對營銷過程進行掌控，實現(xiàn)全程營銷；重視客戶關系管理，參與到客戶的經(jīng)營管理活動中去；業(yè)務人員既是本公司的業(yè)務員，又是客戶的業(yè)務員，還做客戶的顧問；“授人以魚，更要授人以漁?！睂?jīng)銷商、零售商不僅是讓其賺錢，更重要的是讓其掌握賺錢的方法。注重對經(jīng)銷成員的選擇和培育，實現(xiàn)經(jīng)銷價值鏈成員與企業(yè)的一同發(fā)展和成長。

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　　三、開展過程參與式的貼身服務——顧問兼執(zhí)行的全程營銷管理咨詢服務

　　由于目前大部分企業(yè)在市場開拓、管理及運營的人力資源嚴重不足，所以整個咨詢項目的成功重點應該放在項目方案的落實和執(zhí)行上。我們強調(diào)比鄰共生為企業(yè)提供的是“全程營銷管理咨詢服務”，簡單的說就是一線作業(yè)，一起作業(yè)，全程督導，貼身服務。

　　“全程營銷管理咨詢服務”的一個具體表現(xiàn)就是比鄰共生在為企業(yè)做項目的時候其項目負責人往往直接參與企業(yè)管理，在企業(yè)擔任營銷總監(jiān)或市場總監(jiān)一職。事實上，這正是比鄰共生獲得企業(yè)青睞的一個重要原因。

　　像比鄰共生為企業(yè)提供這種服務的公司目前國內(nèi)還很少，比鄰共生之所以能做到這一點與團隊“素質(zhì)過硬”有很大關系，還與中國的國情和企業(yè)發(fā)展的階段有關。國外的公司管理正規(guī)、體系規(guī)范，而中國企業(yè)大多成立時間短，內(nèi)部還沒有形成一套有效的管理體系，一些部門管理者因為有利益的驅使，使營銷管理專家的建議難以執(zhí)行。而作為第三方進去的管理者就不一樣，一方面會得到老板的全力支持，另一方面，站在專家的角度為企業(yè)把脈，要為項目的成敗負責，因而在全面參與企業(yè)管理的過程中執(zhí)行的方案會更貼近企業(yè)實際情況，項目效果更能得到保障。

　　比鄰共生認為，評價一個咨詢公司做得好與不好有四個標準，一是客戶業(yè)績有沒有明顯提升；二是一個項目有沒有圓滿完成；三是客戶是否從通過咨詢過程學到東西，有沒有成長性的進步；四是客戶的企業(yè)管理系統(tǒng)、品牌影響力有沒有得到明顯提升。而比鄰共生正是依靠這四個標準來嚴格要求自己的。

案例一：

耐克---美國1960年代

成立于1964年的耐克，已成為世界商業(yè)的一個傳奇，它的成功之道人所共知，就是將“虛”的環(huán)節(jié)（產(chǎn)品設計和市場營銷）作為營運核心，而將“實”的環(huán)節(jié)（生產(chǎn)）外包，最大限度的發(fā)揮有限資源。這就是虛擬生產(chǎn)的商業(yè)模式。應該說耐克才是“虛擬經(jīng)營”模式的實踐創(chuàng)造者，直到1991年美國著名學者Roger N Nagel 提出“虛擬經(jīng)營”概念時，世人才明白其中玄機，而耐克已經(jīng)用這種模式運作30年了。

案例二：

三星---韓國1980年代

手機行業(yè)可能是競爭最激烈的行業(yè)之一，三星進入手機領域時，世界手機市場上諾基亞、摩托羅拉、索尼、愛立信等幾大品牌已經(jīng)占領了絕大部分市場，三星作為后來者，不受紛亂表象的干擾，而是看清和把握事物的本質(zhì)，從自己的戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立了一套垂直整合與橫向專業(yè)化生產(chǎn)共存的商業(yè)模式。首先，三星通過支付專利金向美國美光科技購買半導體技術，并在此基礎上研發(fā)、改進，將內(nèi)存技術從64MB提高到256MB（世界第一），并成功地將成本降低了一半，三星迅速拉低價位，取得半導體全球第一的市場占有率。諾基亞等手機生產(chǎn)企業(yè)向三星購買半導體芯片的成本都變成了三星的利潤，三星的成本明顯低于同行業(yè)。其次，為了創(chuàng)造出消費者最喜歡的手機外觀，三星不僅在全球不同地區(qū)設立了13家研發(fā)中心，足見了500人外觀設計師隊伍，而且在企業(yè)內(nèi)部進行了垂直整合，讓外觀的創(chuàng)新成為可能，每一部三星手機都分別由三星生產(chǎn)半導體、顯示器、相機鏡頭和顯示晶片的四家公司共同完成，所以，外觀的任何創(chuàng)新都可以在三星手機上整合體現(xiàn)。這種商業(yè)模式做到了對市場需求快速反映，又降低成本，讓三星手機在短短幾年內(nèi)就走過了其他企業(yè)幾十年歷程，市場占有率迅速升至全球第三。

案例三：

永和大王---中國臺灣1990年代

1995年永和大王在上海開第一家店時，總投資才5萬美元，創(chuàng)始人林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費幾乎為零。”在一般人用營銷手段打開市場的思路不同，他看到餐飲連鎖業(yè)必須把規(guī)模做大才有效益。于是，他從這個根本問題上來構建自己以融資為主導的商業(yè)模式。李嘉誠“長江集團”下屬的“長江加怡風險基金”被永和大王的模式所吸引，最早以200萬美元參股，占1/3的股份。融資的同時，永和大王也借到了“長江集團”的品牌形象和管理，從此發(fā)生了根本變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財務管理、人事管理步入國際化的軌道，其后，荷蘭“霸菱（Baring)”風險投資又投資近1億人民幣。到2002年，店鋪達到50家時，永和大王扭虧轉盈，連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益開始真正顯現(xiàn)，各大股東也獲得了豐厚的回報。

今天的中國已經(jīng)不存在可以突然賺到大錢的行業(yè)，但是，選對商業(yè)模式卻可以讓你在任何一個領域成功。

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