2008年5月，回顧歷年來的咨詢實(shí)踐，德路科團(tuán)隊(duì)總結(jié)了企業(yè)績效管理的常見42個(gè)問題，并提煉了每一個(gè)問題的關(guān)鍵解決思路和對(duì)策，雖然不是具體的操作表格，但是對(duì)于企業(yè)管理者和人力資源專業(yè)人員來說，著實(shí)是一個(gè)管理思路的集錦，值得分享：

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Q001：如何判斷公司是否具備了開展績效管理的基礎(chǔ)

Q002：第一次推行績效管理，需要做好哪些準(zhǔn)備工作

Q003：改革以前的績效考核政策，需要首先做什么

Q004: 常用的績效管理方法和工具有哪些

Q005：如何從眾多方法和工具中選擇最佳的方案

Q006：一個(gè)典型的績效政策的核心是什么

Q007：如何判斷一個(gè)績效政策是否符合實(shí)際

Q008：如何能夠讓直線經(jīng)理們理解、支持和執(zhí)行

Q009：如何避免流于形式或文案而不產(chǎn)生實(shí)際成效

Q010：如何避免陷入純粹績效考核的怪圈

Q011：如何避免公司整體發(fā)展表現(xiàn)很差，但是大部分員工的績效結(jié)果都很好的現(xiàn)象

Q012：平衡計(jì)分卡、KPI與績效指標(biāo)體系之間的關(guān)系是什么

Q013：績效指標(biāo)究竟要多少個(gè)才合適，是不是越多越全面

Q014：銷售部門的績效指標(biāo)如何設(shè)置，是不是只需要銷售額等財(cái)務(wù)指標(biāo)就可以了

Q015：人事行政財(cái)務(wù)等職能部門，很難找到定量指標(biāo)，如何設(shè)定績效指標(biāo)

Q016：對(duì)于技術(shù)研發(fā)等知識(shí)型部門，工作成果很難衡量，如何設(shè)定績效指標(biāo)

Q017：快速發(fā)展型企業(yè)，如何設(shè)定合理的目標(biāo)值？

Q018：公司基礎(chǔ)較差，歷史數(shù)據(jù)不足，如何設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)值？

Q019：如何避免業(yè)績?cè)胶玫膯T工，每年的目標(biāo)值越來越高

Q020：銷售等定量指標(biāo)，容易受到市場的影響，是否可以調(diào)整

Q021：財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部績效指標(biāo)計(jì)算口徑不一致，究竟應(yīng)該按照哪個(gè)部門的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估

Q022：定性指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)受考核者主觀因素影響太大，如何保證不同主管評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)一致

Q023：大家交流的重心只圍繞績效指標(biāo)以及目標(biāo)要求，缺乏對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的討論

Q024：部門經(jīng)理怎樣才能幫助下屬提高他們的工作績效

Q025：部門經(jīng)理只關(guān)注業(yè)務(wù)的開拓和任務(wù)的分配，不重視與下屬的績效溝通

Q026：員工不知道自已工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向

Q027：績效溝通的時(shí)候，部門經(jīng)理往往缺乏有效的信息評(píng)價(jià)員工

Q028：服務(wù)性質(zhì)的工作崗位，員工的表現(xiàn)往往其他部門了解得更清楚，部門經(jīng)理如何得到及時(shí)有效的信息

Q029：人力資源部/企管部成為考核主體，員工對(duì)績效結(jié)果的不滿，容易引起對(duì)人力資源部/企管部的不滿

Q030：缺乏審核監(jiān)督機(jī)制，考核成為“關(guān)系”主導(dǎo)結(jié)果

Q031：對(duì)于定性指標(biāo)的考核，如何保證不同考核者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的結(jié)果不同現(xiàn)象

Q032：對(duì)于技術(shù)研發(fā)類的崗位，許多工作需要較長時(shí)間才可以得到檢驗(yàn)，如何考核

Q033：對(duì)于項(xiàng)目式的工作崗位，如何進(jìn)行考核

Q034：定量指標(biāo)計(jì)算出來的結(jié)果與員工的實(shí)際表現(xiàn)不一致，怎么辦

Q035：每個(gè)部門都盡量為自己的部門的員工評(píng)估高分，造成部門經(jīng)理與公司高層/人力資源部討價(jià)還價(jià)的情況

Q036：績效結(jié)果以什么方式溝通最有效

Q037：部門經(jīng)理害怕面對(duì)面的績效結(jié)果溝通該怎么辦

Q038：為了拉攏下屬，主管將不利的績效結(jié)果推脫到公司制度或者人力資源部等其他因素

Q039：績效結(jié)果溝通僅僅關(guān)注“結(jié)果”，無法起到總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)員工的作用

Q040：業(yè)績較差的情況下，往往將原因歸于外部環(huán)境，怎么辦

Q041：公開獎(jiǎng)勵(lì)了最好的員工卻反而使優(yōu)秀員工脫離了群眾，怎么辦

Q042：績效結(jié)果出來作為薪酬分配的依據(jù)，還能有什么用途

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Q001：如何判斷公司是否具備了開展績效管理的基礎(chǔ)？

Q004:常用的績效管理方法和工具有哪些

A004:

1.平衡計(jì)分卡(BSC): 平衡計(jì)分卡是是戰(zhàn)略管理和績效管理充分一體化的戰(zhàn)略性績效管理工具，從組織層面推動(dòng)保證企業(yè)的健康發(fā)展，主要包括四個(gè)維度：

?1〉財(cái)務(wù)績效（以往成果），要證明公司取得了成功，我們應(yīng)向股東們展示怎樣的財(cái)務(wù)成果？

?2〉客戶價(jià)值（外部價(jià)值），要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶提供 / 展示些什么？

?3〉內(nèi)部流程（內(nèi)部效率），要使股東和客戶滿意，我們應(yīng)如何改善業(yè)務(wù)流程效率與效益、并確立我們的核心特長？

?4〉學(xué)習(xí)創(chuàng)新（未來潛力），要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?cè)撊绾伪３殖掷m(xù)變革與創(chuàng)新的能力？

其兩大核心推理是：

?1〉從當(dāng)前的財(cái)務(wù)績效和未來的發(fā)展?jié)摿?、外部的?jīng)營成果和內(nèi)部的經(jīng)營效率四個(gè)方面衡量企業(yè)的經(jīng)營績效；

?2〉表明了企業(yè)經(jīng)營的因果價(jià)值鏈，為了獲得財(cái)務(wù)績效，必需有客戶價(jià)值的充分保證，而客戶價(jià)值的獲得來源于公司內(nèi)部效率的提升，內(nèi)部效率的提升源于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提升。

應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

?1〉平衡計(jì)分卡從公司層面把衡量經(jīng)營績效的指標(biāo)分為四類，但是對(duì)于一個(gè)職能部門、尤其是一個(gè)基層崗位，往往比較難于把績效指標(biāo)分為財(cái)務(wù)績效、客戶價(jià)值、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面，因此在中級(jí)層崗位上，可以打破BSC的一般四個(gè)維度，采用其他的類平衡的指標(biāo)體系，如業(yè)務(wù)發(fā)展與人員發(fā)展兩個(gè)維度、策略性工作與日常工作兩個(gè)維度、項(xiàng)目式工作和持續(xù)式工作兩個(gè)維度；

?2〉如果企業(yè)的業(yè)務(wù)特征比較特殊，也可以打破四個(gè)維度，建立企業(yè)特色的平衡計(jì)分卡。如，對(duì)于經(jīng)銷商類的企業(yè)來說，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是比較重要的，可以增加供應(yīng)商管理的維度；對(duì)于靠新產(chǎn)品開發(fā)取勝的企業(yè)，可以增設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)的績效維度；對(duì)于項(xiàng)目制運(yùn)作的公司，可以增設(shè)項(xiàng)目管理的衡量維度，從而打破4個(gè)維度的慣例。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI):該技術(shù)強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分析，制定出達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列關(guān)鍵支持策略及其評(píng)估指標(biāo)，或歸納關(guān)鍵成功因素進(jìn)行衡量。

其顯著的優(yōu)點(diǎn)在于：

?1〉戰(zhàn)略導(dǎo)向，從整體目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到中層和基層崗位；

?2〉關(guān)鍵導(dǎo)向；能夠引導(dǎo)責(zé)任人關(guān)注工作重點(diǎn)，通過重點(diǎn)問題的解決實(shí)現(xiàn)根本目標(biāo)。

其顯著的不足在于：

?1〉KPI只是衡量指標(biāo)，不能依靠其本身來保證未來績效的實(shí)現(xiàn)；

?2〉KPI只衡量工作重點(diǎn)，不能對(duì)工作進(jìn)行全面的評(píng)估，因此作用范圍有限。

實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注：

?1〉KPI應(yīng)當(dāng)逐年修正，甚至逐個(gè)季度修正，應(yīng)為各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不一樣，KPI也應(yīng)當(dāng)不一樣；

?2〉KPI不能太多，一般3-5個(gè)比較好，而且一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重如果低于5%，則不應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)KPI；

?3〉KPI應(yīng)當(dāng)針對(duì)績效重點(diǎn)來設(shè)計(jì)，而且應(yīng)當(dāng)明確指標(biāo)定義、考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、數(shù)據(jù)來源、適當(dāng)?shù)目己酥芷凇?/p>

3.目標(biāo)設(shè)定（GS）：這種方法強(qiáng)調(diào)對(duì)運(yùn)營的推動(dòng)，往往直接針對(duì)組織的具體目標(biāo)、關(guān)鍵措施（或項(xiàng)目）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和定期考察，因此它直接針對(duì)某一個(gè)時(shí)期的某幾個(gè)經(jīng)營重點(diǎn)，只針對(duì)當(dāng)前可以明確的工作進(jìn)行績效管理，而不是考核評(píng)估日常性、連續(xù)性的工作。當(dāng)然，其最大的弊端在于戰(zhàn)略導(dǎo)向性和系統(tǒng)化太弱。

?目標(biāo)設(shè)定對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理部系統(tǒng)規(guī)范、仍然處于起步階段的企業(yè)，比較適合，而且可以作為系統(tǒng)化績效管理推行的前奏曲進(jìn)行熱身。這種方法對(duì)于那些項(xiàng)目制運(yùn)行的公司也比較適合，因?yàn)槊恳粋€(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作效果直接決定了企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績。這種方式使工作重點(diǎn)非常明確、目標(biāo)非常清晰，有利于具體工作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.行為評(píng)估（BR）：針對(duì)員工的普遍性的行為規(guī)范進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)于那些一個(gè)員工難以產(chǎn)生明顯的工作成果，其工作結(jié)果主要決定于行為方式的情況下，比較適合這種方式，例如對(duì)于勞動(dòng)力密集型的服務(wù)行業(yè)、對(duì)于流水線的操作工、對(duì)于行政支持類的人員，都比較合適。他不但評(píng)估了行為，而且給了被評(píng)估人一個(gè)行為指南和標(biāo)準(zhǔn)。

?當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)在業(yè)務(wù)上難以找到量化的考核方法時(shí)、或者員工的士氣和行為方式不能達(dá)到公司期望時(shí)，也可以通過行為評(píng)估的方式，從員工的行動(dòng)習(xí)慣上改變員工思維，從而扭轉(zhuǎn)士氣和作風(fēng)。例如，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整頓或變革時(shí)，往往會(huì)采用行為評(píng)估的方式。

5.滿意度調(diào)查（SS）：借鑒市場鏈的原理，由每一個(gè)崗位的內(nèi)外部客戶對(duì)其工作進(jìn)行滿意度評(píng)估，由此樹立企業(yè)內(nèi)部的市場鏈和客戶意識(shí)，工作的好壞完全由客戶來評(píng)估，當(dāng)然那內(nèi)部的部門也有其在公司內(nèi)部的客戶，也就是工作的下游相關(guān)部門。這對(duì)于工作成果難以找到合適的指標(biāo)來衡量的情況，而且工作的上下游關(guān)系比較清晰的企業(yè)，可以使用此方法。

?采用滿意度調(diào)查方法時(shí)，一般不要簡單地打分、或者評(píng)定等級(jí)，而是根據(jù)工作內(nèi)容，事先確定滿意度評(píng)估的要素，針對(duì)每一個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，并且輔以定性主管評(píng)估的方法，讓評(píng)估人給出相關(guān)依據(jù)的方式，把評(píng)分和尋找工作改善的原因結(jié)合起來，從而不僅保證評(píng)估客觀公正、而且真正幫助改善工作績效。"

A005:

1〉首先不要迷戀最流行最新潮的績效管理概念，而是選擇最適合企業(yè)實(shí)際的方案，這是首要的原則；

2〉針對(duì)每一個(gè)備選的績效管理工具，都要評(píng)估分析出在本企業(yè)應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)和不足、前提條件和配套措施，然后進(jìn)行客觀的比較；

3〉每一種典型的績效管理工具，在本企業(yè)的應(yīng)用都可以進(jìn)行個(gè)性化的在設(shè)計(jì)，沒有哪一個(gè)工具可以照搬；

4〉多個(gè)績效管理工具往往需要搭配應(yīng)用，而不必采用獨(dú)立的一個(gè)績效管理工具；

5〉衡量某一個(gè)績效管理工具是否適合，主要從5個(gè)方面來判斷：該工具是否在同行企業(yè)內(nèi)有成功案例、對(duì)于直線經(jīng)理們來說掌握起來是否容易、公司當(dāng)前是否具備應(yīng)用該工具的基礎(chǔ)條件、執(zhí)行起來是否要求復(fù)雜、能否解決當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題。

6〉不妨把幾種工具在直線經(jīng)理隊(duì)伍中進(jìn)行一次培訓(xùn)輔導(dǎo)，看看直線經(jīng)理們的反應(yīng)和傾向，依次幫助判斷如何選擇工具，因?yàn)橹本€經(jīng)理是績效管理的關(guān)鍵角色，他們的傾向性直接預(yù)測了未來執(zhí)行的情況。"

A006：

1〉首先確定政策基本目標(biāo)、原則和工具，目標(biāo)是要解決的根本問題，原則是對(duì)選擇進(jìn)行取舍的指導(dǎo)思想、工具反應(yīng)了績效管理的核心方法論；

2〉績效管理的基本流程和角色分工，績效管理是公司領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，而且所設(shè)計(jì)的時(shí)間跨度從一個(gè)戰(zhàn)略周期到每一天，是流程性最明顯的管理工作；其流程主要體現(xiàn)在不同角色之間、不同時(shí)間周期之間的工作程序。

3〉績效評(píng)估的周期，針對(duì)不同的職能業(yè)務(wù)、針對(duì)不同的崗位層次，應(yīng)當(dāng)制定合適的績效考核周期，應(yīng)當(dāng)不同的崗位和工作，具有不同的績效周期，應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)準(zhǔn)確反映績效改變的周期，作為績效評(píng)估的周期；

4〉績效管理的操作工具（即工作表單），不同的工作表單反映了不同的管理思路，表單的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充分符合業(yè)務(wù)特征，不能形成過多的文案工作量。

5〉衡量績效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，雖然績效管理不僅僅是考核，但是必須對(duì)工作的結(jié)果有合理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，如評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估問卷等等，這是績效管理得以正式運(yùn)行的前提；

6〉政策執(zhí)行的輔導(dǎo)、監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，尤其是對(duì)績效管理中的績效溝通的監(jiān)督和輔導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)事先把困難估計(jì)充足，設(shè)計(jì)好應(yīng)對(duì)措施，由于績效管理落實(shí)到日常工作中，如果對(duì)執(zhí)行中的困難和風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，可能導(dǎo)致過程受阻而退讓，最后不了了之。"

A007：

1〉首先要看是否得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)親自參與和遵守政策的承諾，這是判斷績效政策是否符合企業(yè)實(shí)際的第一步，因?yàn)榭冃д叩淖罱K目的是提升企業(yè)績效，因此來自高層視角的評(píng)估非常準(zhǔn)確；

2〉是否得到了直線部門的支持和認(rèn)同，尤其是直線經(jīng)理，否則只能說明績效政策不符合實(shí)際，當(dāng)然，對(duì)直線經(jīng)理們充分的培訓(xùn)輔導(dǎo)也很重要，需要讓直線經(jīng)理們知其然而且知其所以然；

3〉是否能夠在未來2年內(nèi)保持不變、而且能夠持續(xù)符合企業(yè)實(shí)際，績效管理政策的變革，必將引來不小的企業(yè)震動(dòng)，政策應(yīng)當(dāng)具有一定的延續(xù)性，一般來說，至少要在1年周期內(nèi)不發(fā)生大的變動(dòng)，方能使員工安心工作；

4〉是否操作起來簡明扼要、簡單樸素，而不是需要大量的文案工作，否則說明績效政策只是一個(gè)形式而已，不會(huì)產(chǎn)生實(shí)效；

5〉最終要看是否改善公司的突出業(yè)績問題、提升公司業(yè)績，這是企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)心的核心問題。

Q008：如何能夠讓直線經(jīng)理們理解、支持和執(zhí)行

A008：

1〉方案的設(shè)計(jì)者首先需要了解直線部門的業(yè)務(wù)，針對(duì)業(yè)務(wù)特征和管理架構(gòu)設(shè)計(jì)績效政策，確保政策符合實(shí)際；

2〉方案出臺(tái)之前的溝通非常重要，即包括對(duì)直線經(jīng)理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓(xùn)、也包括針對(duì)具體操作案例的剖析、對(duì)實(shí)際操作中問題的現(xiàn)場輔導(dǎo)，使直線經(jīng)理們同意“方案符合實(shí)際、簡單、有效、易掌握”；

3〉引導(dǎo)直線經(jīng)理關(guān)注績效管理和提升，避免過多關(guān)注績效考核和獎(jiǎng)懲，通過注意力的轉(zhuǎn)移，推動(dòng)績效結(jié)果的提升，從而化解考核中的矛盾，減少直線經(jīng)理推行績效管理的顧慮和困難；

4〉在實(shí)際執(zhí)行中，人力資源部門堅(jiān)持自己的內(nèi)部顧問角色，及時(shí)為直線經(jīng)理們提供知識(shí)和方法的輔導(dǎo)支持，但是切忌代替直線經(jīng)理操作具體的工作，一旦直線經(jīng)理們形成操作中的依賴，將導(dǎo)致其不履行“績效管理第一責(zé)任人”的義務(wù)，沒有了直線經(jīng)理的充分參與和負(fù)責(zé)，績效管理將不會(huì)產(chǎn)生實(shí)效；

5〉各個(gè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的績效管理細(xì)則和衡量指標(biāo)，在符合公司同意政策的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)允許個(gè)性化的細(xì)化設(shè)計(jì)，而且應(yīng)當(dāng)首先由業(yè)務(wù)部門擬定本部門實(shí)施細(xì)則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿；

6〉執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)給予直線經(jīng)理充分的管理權(quán)限，包括執(zhí)行業(yè)績目標(biāo)、工作過程管理、績效評(píng)估與反饋，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門只需要把握重點(diǎn)和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個(gè)評(píng)估工作，抓大放小。"

A009：

1〉首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要重視和遵守績效政策，如果高層首先違反績效政策（尤其是績效流程），績效政策將在中基層得不到重視和嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行，隨后流于形式；

2〉績效政策應(yīng)當(dāng)簡單易操作，不應(yīng)當(dāng)要求大量的文案工作來支撐，從而引導(dǎo)簡易的作風(fēng)、避免文牘主義；甚至需要對(duì)文案的數(shù)量在篇幅上進(jìn)行限制，如，一頁紙的工作風(fēng)格；

3〉績效評(píng)估的結(jié)果要和獎(jiǎng)懲直接掛鉤，包括薪資、培訓(xùn)、晉升和職業(yè)發(fā)展，讓績效評(píng)估的后果直接影響責(zé)任人的個(gè)人得失，否則將得不到重視；

4〉績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)要盡量客觀、避免人為的主觀隨意的評(píng)估現(xiàn)象，可以考慮在公司內(nèi)部或一個(gè)部門內(nèi)部，嚴(yán)格控制考核結(jié)果的分布，把優(yōu)秀和不好的員工進(jìn)行區(qū)分，避免平均主義。

5〉績效目標(biāo)的設(shè)定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目標(biāo)設(shè)定原則，既要避免目標(biāo)過高（尤其是能夠量化的財(cái)務(wù)和營銷目標(biāo)），也要避免把基本的工作規(guī)范當(dāng)作的績效目標(biāo)，而導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)定過低（尤其是行政性工作的績效目標(biāo)，工作行為規(guī)范只是基本的要求，不是績效提升的目標(biāo)）。"

A010：

1〉把績效管理的方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行重點(diǎn)放在績效提升上，對(duì)考核的精確性、全面性和公平性不要做過高的要求，從而避免員工因?yàn)閷?duì)績效考核過渡敏感而導(dǎo)致注意力集中在考核上；

2〉發(fā)起績效管理時(shí)，不要強(qiáng)調(diào)考核工作，可以定位為績效提升，并且在政策、工作文件、溝通培訓(xùn)的措辭上，可以盡量避免考核的用詞，而用其它以績效提升為特征的用語；

3〉幫助直線經(jīng)理和員工提升工作方法和績效管理的技能，及時(shí)幫助解決績效管理中的實(shí)際問題，如果業(yè)務(wù)部門在績效管理方面的技能得不到提升、問題得不到解決，往往會(huì)把所有的不足累計(jì)在考核的環(huán)節(jié)發(fā)生，從而導(dǎo)致越來越只關(guān)注考核，盡管事實(shí)上原因不在考核的環(huán)節(jié)；

4〉對(duì)業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督重點(diǎn)放在過程管理的環(huán)節(jié)上，尤其是上下級(jí)之間的績效溝通，通過幫助性的指導(dǎo)和監(jiān)督，引導(dǎo)直線經(jīng)理關(guān)注溝通和過程管理，從而避免只關(guān)注結(jié)果出現(xiàn)后的考核工作。"

A011：

績效管理的根本目的是提升組織績效能力，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，績效管理必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和公司整體經(jīng)營目標(biāo)作為出發(fā)點(diǎn)，全體員工都必須緊緊圍繞著公司整體經(jīng)營目標(biāo)作為自己的績效目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)。具體來說

1、公司整體目標(biāo)必須以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通?？梢越梃b平衡計(jì)分卡的思路，從財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度理解并分解公司戰(zhàn)略，從而確定公司整體績效指標(biāo)。

2、根據(jù)公司整體績效指標(biāo)，分析公司關(guān)鍵流程，各個(gè)部門明確自己的關(guān)鍵流程中的作用；或者分析實(shí)現(xiàn)公司績效指標(biāo)的關(guān)鍵策略，明確實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵策略的評(píng)估指標(biāo)，從而確定部門的績效指標(biāo)。一定要保證公司整體績效指標(biāo)全部分解落實(shí)到各個(gè)部門，各個(gè)部門指標(biāo)合計(jì)能夠沒有遺漏的實(shí)現(xiàn)公司整體績效目標(biāo)。

3、對(duì)于基層員工績效指標(biāo)，需要將部門指標(biāo)逐級(jí)分解，并結(jié)合員工的崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)，共同確定員工績效指標(biāo)。從而使員工績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來保證部門績效指標(biāo)的完成，從而實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。"

A012：

KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)的意思，一般是指量化（間接量化）的衡量工作績效的參數(shù)，一般包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)計(jì)算公式、指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑、指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等部分構(gòu)成。

績效指標(biāo)體系是指由各種績效指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)的組合，一般分為評(píng)價(jià)性（評(píng)分）指標(biāo)體系、定量化績效指標(biāo)體系（KPI）、混合型績效指標(biāo)體系。

平衡記分卡是一種從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)維度來衡量績效的一種績效指標(biāo)體系，指標(biāo)內(nèi)部存在一定的邏輯關(guān)系，從而保證指標(biāo)體系的完整。四個(gè)維度指標(biāo)一般都以KPI形式表現(xiàn)。所以可以說平衡記分卡是一種由多維度KPI指標(biāo)構(gòu)成的一種量化的績效指標(biāo)體系。"

A013：

:績效指標(biāo)并不是越多越好，一般來說只要抓住關(guān)鍵的績效問題設(shè)置即可?？冃е笜?biāo)應(yīng)根據(jù)每一階段的關(guān)鍵目標(biāo)、任務(wù)、策略設(shè)置，不能一成不變。

從實(shí)施角度來所，績效指標(biāo)一般需要適時(shí)統(tǒng)計(jì)核算，如果太多，管理成本較大。

一般來說，基層崗位3-5個(gè)指標(biāo)即可，中層崗位4-6個(gè)、公司高層崗位6-8個(gè)；集團(tuán)型公司10-12個(gè)。如果利用平衡記分卡，一般只應(yīng)用到公司級(jí)（部門級(jí)可以參照，不需要每個(gè)維度都設(shè)指標(biāo)），平均每個(gè)維度2個(gè)指標(biāo)即可。"

A014：

銷售部門的指標(biāo)，很多人認(rèn)為比較簡單，無怪乎銷售額、增長率、回款等、費(fèi)用控制率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

實(shí)際上不僅僅如此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場策略的不同，通過設(shè)置合適的指標(biāo)來引導(dǎo)員工的努力方向，從而保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：如公司整體經(jīng)營策略是通過擴(kuò)大差異化策略，則可以設(shè)置年度新產(chǎn)品上市數(shù)量、品牌識(shí)別率；如果是快速占領(lǐng)市場，那么應(yīng)設(shè)置市場占有率、目標(biāo)產(chǎn)品銷售增長率；如果企業(yè)產(chǎn)品處于成熟后期，還得考慮效益指標(biāo)，如銷售平均毛利率、銷售費(fèi)用率等；此外考慮短期績效和長期績效的關(guān)系，需要設(shè)置客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、客戶流失率等指標(biāo)。"

A015：

可以分為兩種模式：成本中心定位模式和利潤中心定位模式

成本中心定位一般有三個(gè)策略來設(shè)置這些部門的指標(biāo)：一是設(shè)置具體的項(xiàng)目指標(biāo)（將重點(diǎn)管理改進(jìn)事務(wù)內(nèi)部立項(xiàng)），通過衡量項(xiàng)目完成的質(zhì)量/成本/時(shí)間/數(shù)量來衡量績效；二是通過別的部門來評(píng)價(jià)他們對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度來衡量，如設(shè)置內(nèi)部客戶滿意度、內(nèi)部投訴次數(shù)等。三是直接與企業(yè)整體績效指標(biāo)掛鉤，如銷售目標(biāo)完成率、利潤率、投資回報(bào)率等

當(dāng)然也可以進(jìn)行內(nèi)部利潤中心進(jìn)行核算，如將各部門提供的各種服務(wù)參照市場價(jià)格進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)如復(fù)印0.12元/張；招聘500元/人、培訓(xùn)50元/課時(shí).人、審計(jì)3000元/人.天；為企業(yè)挽回?fù)p失、節(jié)約費(fèi)用也作為企業(yè)收入等等；然后將企業(yè)投入在該部門的所有成本費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；考核該部門的“經(jīng)營”預(yù)算完成情況；這需要企業(yè)的管理水平較高，企業(yè)成本數(shù)據(jù)較為完善。

A016：

可以通過衡量內(nèi)部項(xiàng)目研發(fā)計(jì)劃完成情況（項(xiàng)目質(zhì)量/成本/時(shí)間/數(shù)量）來衡量、如獲取專利數(shù)量、年度完成新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品平均推出周期等

也可以將技術(shù)研發(fā)部門的工作結(jié)果與市場表現(xiàn)掛鉤，如新產(chǎn)品開發(fā)成功率（產(chǎn)品銷售前六個(gè)月銷售量達(dá)到目標(biāo)）；新產(chǎn)品市場定位準(zhǔn)確度、新產(chǎn)品領(lǐng)先度/差異度等"

A017：

績效管理的過程是一個(gè)逐步改善的過程，也是一個(gè)依據(jù)現(xiàn)狀逐步明確的過程。初始目標(biāo)值的具體數(shù)額很大程度上只是整體績效管理過程開始環(huán)節(jié)的一部分。

所以針對(duì)目標(biāo)值在最初是無法明確；企業(yè)發(fā)展太快，目標(biāo)值趕不上實(shí)際情況的發(fā)展等現(xiàn)實(shí)。我們可以通過初設(shè)一個(gè)臨時(shí)的目標(biāo)值，季度性調(diào)整來解決，也就是縮短目標(biāo)值的有效期。當(dāng)然，一般來講并不推薦在一個(gè)有效財(cái)政年度經(jīng)常性修改目標(biāo)值。所以具體的情況要請(qǐng)企業(yè)實(shí)際從事人力資源管理的同事們自己把握了。"

A018：

1、從大的方面講，績效管理是公司日常管理的重要組成部分。而公司的日常管理很大程度上并不是局限于每天，每小時(shí)，每分鐘的工作完成度。而是在于監(jiān)督整體目標(biāo)是否完成與過程的階段性控制。所以績效管理的實(shí)質(zhì)是通過管理加強(qiáng)階段性的控制，提高整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能。

2、績效管理的過程是一個(gè)逐步改善的過程，也是一個(gè)依據(jù)現(xiàn)狀逐步明確的過程。初始目標(biāo)值的具體數(shù)額很大程度上只是整體績效管理過程開始環(huán)節(jié)的一部分。

所以針對(duì)目標(biāo)值在最初是無法明確；企業(yè)發(fā)展太快，目標(biāo)值趕不上實(shí)際情況的發(fā)展等現(xiàn)實(shí)。我們可以通過初設(shè)一個(gè)臨時(shí)的目標(biāo)值，季度性調(diào)整來解決，也就是縮短目標(biāo)值的有效期。當(dāng)然，一般來講并不推薦在一個(gè)有效財(cái)政年度經(jīng)常性修改目標(biāo)值。所以具體的情況要請(qǐng)企業(yè)實(shí)際從事人力資源管理的同事們自己把握了。"

A019：

應(yīng)鼓勵(lì)業(yè)績好的員工再接再厲，而不能鞭打快牛，最好的方法是，設(shè)置更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)加大激勵(lì)力度，如更大的區(qū)域范圍/帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)/更大的權(quán)限/更高的報(bào)酬；還有就是承擔(dān)新的任務(wù)，而不是層層加碼。

A020：

一種策略性的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法是，在指標(biāo)值設(shè)置時(shí)，就和整體市場情況掛鉤：如比市場平均增長率高10個(gè)百分點(diǎn)；市場占有率達(dá)到30%；比競爭對(duì)手（第一或緊跟其后的）增長率/市長占有率/高出10個(gè)百分點(diǎn)等；這需要專門收集市場數(shù)據(jù)才能衡量。

當(dāng)然還有一種策略，是在第三季度或考評(píng)前，將市場的意外因素扣除后，按調(diào)整后的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。這種調(diào)整必須以市場事實(shí)為依據(jù)，通過集體決策來調(diào)整，而不是因某人的一面之詞就調(diào)整。"

A021：

一般來講，設(shè)定績效指標(biāo)和目標(biāo)值的同時(shí)需要確定數(shù)據(jù)計(jì)算方式和數(shù)據(jù)來源責(zé)任體，也就是明確由哪個(gè)部門或者個(gè)人提供實(shí)際的指標(biāo)完成量。這樣就不會(huì)出現(xiàn)在考評(píng)時(shí)不同數(shù)據(jù)結(jié)果的問題。

如果已經(jīng)出現(xiàn)不同數(shù)據(jù)結(jié)果，同時(shí)之前又沒有界定責(zé)任主體，原則上需要應(yīng)用財(cái)務(wù)部的計(jì)算結(jié)果。因?yàn)樨?cái)務(wù)部作為公司的結(jié)算部門，本身就承擔(dān)了對(duì)公司整體業(yè)務(wù)拓展評(píng)估以及財(cái)務(wù)核算的職責(zé)。"

A022：

所謂定性指標(biāo)本身就不可能保證不同主管的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)完全一致。但是并不表示不需要考慮不同部門之間的平衡性問題。事實(shí)上一般通過以下幾種方法來控制公司內(nèi)避免受到主管因素的過多影響：

1、強(qiáng)制排序

要求在各部門內(nèi)針對(duì)同一指標(biāo)需要強(qiáng)制區(qū)分優(yōu)良中差，避免由于不同主管的認(rèn)識(shí)差異使得不同部門在某些指標(biāo)上的整體差異。

2、評(píng)估結(jié)果審核

公司內(nèi)部的考評(píng)結(jié)果需要二級(jí)審核，對(duì)于明顯不合理的評(píng)估結(jié)果，間接領(lǐng)導(dǎo)可以要求直線經(jīng)理修改評(píng)估結(jié)果

3、對(duì)評(píng)估者加強(qiáng)培訓(xùn)和監(jiān)督

由人力資源部門牽頭，對(duì)某些定性指標(biāo)的評(píng)估進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)為公司員工提供申訴的渠道，一旦發(fā)現(xiàn)有針對(duì)評(píng)估結(jié)果的申訴，同時(shí)確實(shí)發(fā)現(xiàn)問題，可以由人力資源部門介入適當(dāng)調(diào)整。

4、詳盡的定性描述

定性指標(biāo)都需要有明確的描述，不能僅僅依靠優(yōu)良中差等模糊性詞匯，甚至可以就某一等級(jí)的表象進(jìn)行行為描述，用于協(xié)助主管進(jìn)行判斷

5、和公司整體掛鉤

各部門內(nèi)員工的績效結(jié)果和部門本身績效結(jié)果掛鉤。表現(xiàn)優(yōu)秀的部門可以適當(dāng)增加整體績效優(yōu)良的員工，而表現(xiàn)差的部門需要減少整體績效優(yōu)良的員工"

A023：

這其實(shí)是一個(gè)正確的績效管理理念的問題。從解決的方面來看有以下幾種方式：

1、人力資源部的引導(dǎo)。人力資源從業(yè)者眾多角色之一是“成為一個(gè)行政專家”，通過建立有效的組織機(jī)制，構(gòu)建公司機(jī)制結(jié)構(gòu)。人力資源從業(yè)者需要回答如下問題：“為達(dá)成戰(zhàn)略，我們需要什么樣的組織？”，“組織該是什么形態(tài)？(如多少級(jí)、什么角色、什么樣的匯報(bào)關(guān)系、什么類型的勞資等等)我們?nèi)绾吻‘?dāng)?shù)臎Q策？”，“我們有什么樣的政策？（如安全、健康、勞工）”，“組織內(nèi)應(yīng)該與誰共享什么樣的信息？”等。所以對(duì)于公司內(nèi)部涉及績效管理的正常邏輯和步驟，需要人力資源部門負(fù)責(zé)引導(dǎo)和參與

2、我們說真正的人力資源管理者是每個(gè)部門的直線經(jīng)理。作為一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，不僅僅承擔(dān)業(yè)務(wù)完成的指標(biāo)，同時(shí)也需要完成人員發(fā)展的指標(biāo)。所以，各部門的績效工作計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的討論都是每一個(gè)直線經(jīng)理非常直接的職責(zé)。"

A024：

我們堅(jiān)持績效管理不等同于績效考核，這里邊的核心思維是作為部門的負(fù)責(zé)人需要通過日常的績效跟蹤來協(xié)助提高部門內(nèi)員工的績效成果。每個(gè)員工的個(gè)人績效除了和他自身相關(guān)外，也和部門經(jīng)理的努力相關(guān)。所以我們可以推薦集中方式來提高部門經(jīng)理對(duì)員工績效的關(guān)注度：

1、下屬績效目標(biāo)本身就是部門績效的一部分

2、建立定期的部門內(nèi)部績效溝通會(huì)議

3、安排一些小型的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，例如對(duì)進(jìn)步特別快的員工，除了獎(jiǎng)勵(lì)員工本人，還可以表揚(yáng)其部門經(jīng)理等"

A025：

1、給部門經(jīng)理設(shè)立與內(nèi)部溝通，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等相關(guān)的能力素質(zhì)要求

2、強(qiáng)制建立部門內(nèi)部定期溝通機(jī)制

3、多進(jìn)行內(nèi)部溝通，幫助部門經(jīng)理理解績效溝通的重要性

4、說服總經(jīng)理在公司中層首先實(shí)行績效溝通，有樣學(xué)樣，這是指導(dǎo)部門經(jīng)理最好的辦法"

A026：

即使確定了績效目標(biāo)，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后的努力方向，因而無法將當(dāng)前的工作任務(wù)與績效目標(biāo)很好的連接起來。一般而言，這個(gè)問題的解決需要三個(gè)方面的改進(jìn)。

（1）根據(jù)目標(biāo)制定績效改進(jìn)計(jì)劃。在績效目標(biāo)確定之后，主管需要跟員工一道來分析績效現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差異。只要績效目標(biāo)本身是有挑戰(zhàn)性的，公司上下是出于追求卓越的狀態(tài)，那么即使之前已經(jīng)達(dá)到一定的績效水平，績效現(xiàn)狀和目標(biāo)之間必然還存在差異。進(jìn)一步的，需要分析績效差異的背后，其根本的障礙在什么地方？一般而言，績效改進(jìn)的障礙可能在于相關(guān)的公司流程和制度、所采用的方法和技術(shù)以及員工本身的素質(zhì)和技能。主管和員工通過深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進(jìn)績效改進(jìn)的具體行動(dòng)計(jì)劃。在績效改進(jìn)計(jì)劃中，還要明確主管和員工分別承擔(dān)什么樣的責(zé)任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過這樣的深入分析和詳盡計(jì)劃，員工就能清楚的知道自己工作中存在的缺點(diǎn)，以及今后努力的方向，從而將自己的工作與績效目標(biāo)有效的連接起來。

（2）以績效改進(jìn)計(jì)劃為依據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控工作進(jìn)展。在績效目標(biāo)、績效改進(jìn)計(jì)劃都確定之后，員工按照目標(biāo)和計(jì)劃的指引開展工作。在此過程中，主管應(yīng)該按照績效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容、步驟和階段性成果，實(shí)時(shí)監(jiān)控員工的工作進(jìn)展。事實(shí)上，相比于描述結(jié)果狀態(tài)的績效目標(biāo)，包含了具體行動(dòng)和時(shí)間等要素的績效改進(jìn)計(jì)劃，更有利于主管監(jiān)控員工的工作進(jìn)程。在這個(gè)過程中，尚且無法判斷績效目標(biāo)到底能否實(shí)現(xiàn)，但是只要看看員工有沒有按照績效改進(jìn)計(jì)劃完成相應(yīng)的工作，并取得預(yù)期的成果，就能對(duì)員工的實(shí)際工作能不能支撐績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)給出一個(gè)基本的判斷。而對(duì)于員工來說，一旦主管能夠進(jìn)行這種監(jiān)控，他就能從行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行與否判斷自己存在的不足和改進(jìn)的方向。

（3）主管與員工保持良好溝通，提供針對(duì)性的輔導(dǎo)。在具體的工作過程中，主管與員工之間應(yīng)該隨時(shí)保持良好的溝通關(guān)系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當(dāng)然還包括上司能夠有計(jì)劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進(jìn)存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關(guān)系很可能是一個(gè)重要的原因。在良好溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上，主管應(yīng)該針對(duì)員工工作進(jìn)展的不同情況，進(jìn)行針對(duì)性的輔導(dǎo)，這種輔導(dǎo)可以借鑒STAR原則，即在什么背景（Situation）下，員工面臨什么任務(wù)（Task），采取了什么行動(dòng)（Action），取得了什么結(jié)果（Result）。對(duì)于工作表現(xiàn)良好、進(jìn)展順利的員工，主管應(yīng)該給予正面的反饋，指出員工在特定的背景中，面臨特定的任務(wù)，進(jìn)行什么樣的行動(dòng)，取得了什么了不起的結(jié)果，以及最重要的，為什么這樣做是了不起的。與此相對(duì)應(yīng)的，對(duì)于表現(xiàn)欠佳、沒有取得預(yù)期成效的員工，主管應(yīng)該給予正確的引導(dǎo)，指出員工在特定的背景中，面臨特定的任務(wù)，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的行動(dòng)，如果采取了這樣的行動(dòng)將會(huì)取得什么樣的結(jié)果，以及為什么應(yīng)該采取這樣的行動(dòng)。"

A027：

相對(duì)于那些過度的將工作重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展上而忽視了人員管理的經(jīng)理們，很多部門經(jīng)理可能已經(jīng)意識(shí)到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關(guān)于員工工作情況的有效信息，結(jié)果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進(jìn)的作用。一般來說，要保證在績效溝通時(shí)有良好的信息支持，至少需要做好三個(gè)方面的工作。

（1）保持日常溝通，掌握工作進(jìn)展。要掌握員工工作情況的事實(shí)依據(jù)，最基本的信息來自于員工的每天的實(shí)際工作。這就需要經(jīng)理們不要脫離一線，通過對(duì)員工日常工作的關(guān)注，來了解其工作進(jìn)展。除了正式的溝通和匯報(bào)之外，經(jīng)理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過程處于相對(duì)透明的狀態(tài)，隨時(shí)掌握工作進(jìn)程。有了這樣的基礎(chǔ)信息，那么進(jìn)行有一定周期性、相對(duì)正式的績效溝通時(shí)，經(jīng)理與員工對(duì)績效實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的了解就處于信息基本對(duì)稱的狀態(tài)，可以有的放矢的探討針對(duì)性的主題。

（2）控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎(chǔ)上，部門經(jīng)理還應(yīng)合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時(shí)性、針對(duì)性就會(huì)受到損害。時(shí)間一長，原先掌握的事實(shí)依據(jù)就會(huì)顯得不再那么鮮活，員工對(duì)其的體會(huì)也不會(huì)那么深刻。另一方面，周期長了，績效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對(duì)性會(huì)降低?？冃贤ǖ念l率，跟員工的責(zé)任模式相關(guān)，越是從事具體工作的，頻率應(yīng)該越高，而從事相對(duì)宏觀工作的，對(duì)應(yīng)的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個(gè)季度為一個(gè)正式績效評(píng)估周期時(shí)，一個(gè)月至少應(yīng)該有一次績效溝通。

（3）做好特殊事項(xiàng)的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外，部門經(jīng)理還應(yīng)將員工發(fā)生的特殊事項(xiàng)做一定的書面記錄，這包括期間發(fā)生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項(xiàng)，往往最能反映員工的工作狀態(tài)和工作成效。同時(shí)，這樣的事項(xiàng)也是經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通的絕佳切入點(diǎn)?？冃贤〞r(shí)，經(jīng)理如果能夠明確的陳述這些事項(xiàng)的具體信息，那么對(duì)于員工正確認(rèn)識(shí)自己的績效狀態(tài)、深入理解行為和績效改進(jìn)，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細(xì)程度等，可以根據(jù)公司的管理風(fēng)格和工作氛圍做靈活的處理。"

A028：

這種情況下，員工工作狀態(tài)和工作成效的第一手信息存在于其所服務(wù)的部門，這就需要部門經(jīng)理從這些部門獲得信息。

（1）服務(wù)對(duì)象日常反饋。日常工作中，接受服務(wù)的部門，將員工的服務(wù)情況反饋給部門經(jīng)理。這一般是指該員工工作的異常情況，如果員工工作情況屬于正常范圍，就不需要做特別的反饋。如果表現(xiàn)特別差，各部門可以向員工的上司投訴；表現(xiàn)特別好的，則可以反饋表揚(yáng)的信息。這種信息反饋是最及時(shí)的，但需要相關(guān)部門的良好配合，進(jìn)一步說就是要為其信息反饋提供便利的、無障礙的方式，其中，借助于IT手段是一個(gè)良好的思路。

（2）部門經(jīng)理主動(dòng)探尋。這是指部門經(jīng)理在進(jìn)行績效溝通之前，先找相關(guān)部門了解員工的工作情況。要讓接受服務(wù)的部門非常主動(dòng)的反饋信息，有一定的難度。那么，部門經(jīng)理主動(dòng)找他們了解自己下屬的工作情況，責(zé)任更加清楚一點(diǎn)。這需要部門經(jīng)理特別認(rèn)識(shí)到這種信息溝通的重要性，否則難以開展這樣的專門溝通。同時(shí)，還要求部門經(jīng)理具備相當(dāng)高的溝通能力，否則難以從相關(guān)部門準(zhǔn)確的了解到員工工作情況的信息。

（3）開展內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查。除了直接的溝通之外，公司有組織的開展內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查也是一種方式。通過設(shè)計(jì)針對(duì)性的問卷和相對(duì)廣泛的調(diào)查，可以了解到其他部門對(duì)于服務(wù)性崗位工作狀態(tài)的總體評(píng)價(jià)。這種更有組織性的調(diào)查，能夠比較全面的反映服務(wù)工作的成效，但是需要公司投入專門的資源來開展，而且很難頻繁的進(jìn)行。"

A029：

從管理實(shí)踐的角度來看，績效評(píng)估的常見模式有三種。一種是三級(jí)評(píng)估，即自我評(píng)估、上級(jí)評(píng)估，然后是越級(jí)審核。一種是二級(jí)三方評(píng)估，即自我評(píng)估，然后是主管和人力資源部門共同評(píng)估。第三種模式是集體述職，一般是低一級(jí)職位向高一級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行述職，最常見的就是總經(jīng)理向董事會(huì)的述職。其中，比較規(guī)范的做法是三級(jí)評(píng)估，以及在特定群體中開展集體述職。

人力資源部或者企管部成為評(píng)估主體，這基本上屬于第二種的情況，就是人力資源部或者企管部代表公司來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，甚至于將部門主管排除在外。事實(shí)上，這種情況下人力資源部或者企管部的角色是典型的權(quán)力部門，其在績效評(píng)估中的作用就是代表公司或者說“老板”。這種定位有其特定的原因，但其結(jié)果是將評(píng)估人與員工對(duì)立起來，績效評(píng)估的結(jié)果很難獲得認(rèn)同。作為一個(gè)職能部門，人力資源部或者企管部對(duì)于員工工作的實(shí)際情況是缺乏足夠的了解的，而且其與員工之間也缺乏有效溝通的基礎(chǔ)?？冃гu(píng)估原來應(yīng)該是基于對(duì)工作事實(shí)的認(rèn)知，再進(jìn)行充分的溝通，最總達(dá)成共識(shí)。顯然，人力資源部或者企管部都難以做到這一點(diǎn)。

有效的解決辦法，應(yīng)該是強(qiáng)化直線經(jīng)理的責(zé)任。作為員工工作的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者和直接指導(dǎo)者，直線經(jīng)理更了解員工工作應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)，也更能判斷員工工作的實(shí)際結(jié)果，其貼近一線的工作狀態(tài)也便于掌握員工工作情況的事實(shí)依據(jù)。同時(shí)，直線經(jīng)理與員工之間也更容易建立起開展有效溝通的基礎(chǔ)?；谶@些原因，直線經(jīng)理對(duì)員工績效結(jié)果的評(píng)估，顯然更容易獲得員工的認(rèn)同。

在強(qiáng)化直線經(jīng)理責(zé)任的情況下，人力資源部（也包括特定情況下的企管部）的角色是專業(yè)支持部門，其在績效評(píng)估中的作用是建立并維護(hù)評(píng)估程序、組織評(píng)估活動(dòng)，同時(shí)為部門經(jīng)理開展評(píng)估提供專業(yè)支持。

總體來說，人力資源部/企管部應(yīng)該清楚自己在員工績效評(píng)估中的角色定位，讓直線經(jīng)理發(fā)揮第一責(zé)任人的作用，而自己應(yīng)該依靠專業(yè)性來支持績效評(píng)估的整體運(yùn)轉(zhuǎn)。"

A030：

在績效評(píng)估的結(jié)果確定環(huán)節(jié)，應(yīng)該建立起具有風(fēng)險(xiǎn)防范作用的評(píng)估關(guān)系和程序，在直接上級(jí)評(píng)估的基礎(chǔ)上，引入越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核的機(jī)制，避免特定的評(píng)估人“一手遮天”的問題。

首先，在評(píng)估人擬定初步評(píng)估結(jié)果時(shí)，應(yīng)該有基本的規(guī)則，約定績效指標(biāo)的硬性得分與績效評(píng)估結(jié)果之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系和可調(diào)整的范圍。在此基礎(chǔ)上，如果要進(jìn)一步調(diào)整評(píng)估結(jié)果，應(yīng)該遵循一定的審批程序，評(píng)估人給出特別的說明。這能夠保證初步評(píng)估結(jié)果盡可能的反映客觀事實(shí)，并為后續(xù)的結(jié)果審核建立基礎(chǔ)。

其次，評(píng)估人給出的初步結(jié)果，由越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。審核時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)明顯不符合員工工作的實(shí)際情況，則要求評(píng)估人作出說明；不能作出合理說明的，應(yīng)該調(diào)整評(píng)估結(jié)果，雙方共同認(rèn)定。另一方面，績效評(píng)估結(jié)果與指標(biāo)硬性得分之間的關(guān)系也屬于越級(jí)審核的范圍。如果評(píng)估結(jié)果偏離了規(guī)則約定的可調(diào)整范圍，而評(píng)估人又沒有走相應(yīng)的審批程序，則越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以提出質(zhì)疑，責(zé)令改正。此外，部門員工績效評(píng)估結(jié)果的分布，應(yīng)該跟部門整體業(yè)績基本匹配。如果部門業(yè)績一般，而員工績效評(píng)估結(jié)果整體偏高時(shí)，越級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提出調(diào)整建議；反之亦然。

A031：

要提高定性指標(biāo)評(píng)估的準(zhǔn)確性，需要做好三個(gè)方面的工作。

（1）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化。定性指標(biāo)本身難以直接衡量，籠統(tǒng)的描述指標(biāo)的狀態(tài)很難解決問題。如果再加上評(píng)估人心理上的主觀影響，那么評(píng)估結(jié)果就有較大的不確定性。這時(shí)，需要針對(duì)指標(biāo)細(xì)化出一些特征和明顯的邊界。例如，只有具備了什么樣的代表性特征，才能評(píng)為最高等級(jí)，最高等級(jí)與第一個(gè)等級(jí)的根本區(qū)別是什么。一個(gè)普遍的規(guī)律是，正常情況下定性指標(biāo)的得分是居中的，而且是難以特別突出，同時(shí)也不太容易評(píng)得特別差的。其中的一個(gè)解決思路是，只有發(fā)生典型事件的情況下，才能給出特別高或者特別低的評(píng)價(jià)。

（2）掌握事實(shí)依據(jù)。即便確定了詳細(xì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，如果評(píng)估者沒有充分掌握員工工作情況的事實(shí)依據(jù)，那么評(píng)估還是拍腦袋的，不確定性很高，不同的評(píng)估人有不同的尺度。因而，評(píng)估人應(yīng)該根據(jù)細(xì)化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在績效管理的過程中，把握反映員工工作情況的事實(shí)，對(duì)于特別的典型事件，還應(yīng)該進(jìn)行必要的記錄。有了事實(shí)依據(jù)，結(jié)合詳細(xì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，就能夠比較確定的給出定性指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果?？冃Ч芾碇袑?duì)于事實(shí)依據(jù)的把握，有賴于有效的機(jī)制設(shè)計(jì)。一般來說，這樣的機(jī)制包括周期性的績效溝通會(huì)議，如周例會(huì)、月例會(huì)，以及記錄績效實(shí)現(xiàn)情況和特別事項(xiàng)的績效跟進(jìn)表。

（3）評(píng)估者之間加強(qiáng)溝通。在具體的操作過程中，不同的評(píng)估者之間還應(yīng)該加強(qiáng)溝通，包括對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的理解，對(duì)工作事實(shí)的認(rèn)定，以及評(píng)估結(jié)果的尺度把握。事實(shí)上，再詳細(xì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，再翔實(shí)的事實(shí)依據(jù)，不同人的理解還是不一樣的，相互的溝通尤為重要；另一方面，即使評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本身不夠詳細(xì)和確定，對(duì)事實(shí)的把握也有一定的欠缺，評(píng)估者之間的充分溝通也能夠提高評(píng)估結(jié)果的一致性。實(shí)踐中，對(duì)于類似的績效指標(biāo)，特別是定性指標(biāo)，評(píng)估人應(yīng)該在正式評(píng)定前進(jìn)行溝通，或者是由人力資源部門組織溝通。"

A032：

由于工作成果需要在較長的時(shí)間后才能得到準(zhǔn)確的檢驗(yàn)，研發(fā)人員的績效評(píng)估需要找到變通的方式。

一方面，可以評(píng)估過程性、效率性指標(biāo)。這是因?yàn)?，過程性的、效率性的指標(biāo)是保證長期業(yè)績的基礎(chǔ)，如果過程性指標(biāo)、效率性指標(biāo)較好，我們有理由認(rèn)為有較高的概率可以保證長期業(yè)績也是好的。

另一方面，將評(píng)估時(shí)間與績效周期時(shí)間分離。既然這類性質(zhì)的工作其績效的體現(xiàn)需要較長的時(shí)間，那么當(dāng)前所表現(xiàn)出來的績效，其實(shí)是此前工作的結(jié)果。相應(yīng)的，現(xiàn)在工作的成果，只有在未來才能得到驗(yàn)證。因而，可以在績效指標(biāo)不變的情況下，以當(dāng)前所能獲得的績效數(shù)據(jù)評(píng)估此前工作的成果，而當(dāng)前工作的成果，放到未來的時(shí)間再進(jìn)行評(píng)估。如此一來，只要總體上有一定的時(shí)間跨度，績效評(píng)估也能夠比較準(zhǔn)確的反映員工的工作成果。

最后，評(píng)估長期業(yè)績，設(shè)計(jì)相應(yīng)的長期激勵(lì)機(jī)制，為在較長的時(shí)間內(nèi)持續(xù)取得良好業(yè)績的員工提供高水平的激勵(lì)。研發(fā)工作的真實(shí)績效需要較長時(shí)間才能表現(xiàn)出來，那么，可以在正常的短周期績效評(píng)估之外，再設(shè)計(jì)長周期的績效評(píng)估（如一年以上），并設(shè)立基于長周期績效評(píng)估結(jié)果的激勵(lì)項(xiàng)目。"

A033：

項(xiàng)目式工作崗位的績效評(píng)估，應(yīng)視項(xiàng)目的具體類型采取相應(yīng)的方式。

（1）對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目橫跨多個(gè)績效周期的工作類型，應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行周期性績效評(píng)估和項(xiàng)目評(píng)估。這時(shí)，應(yīng)該區(qū)分兩者的評(píng)估重點(diǎn)，其中周期性績效評(píng)估以個(gè)人行為、工作規(guī)范性評(píng)估為重點(diǎn)，屬于過程性的評(píng)估；而項(xiàng)目評(píng)估重點(diǎn)針對(duì)項(xiàng)目完成的質(zhì)量、時(shí)間、成本等因素，屬于強(qiáng)調(diào)結(jié)果的評(píng)估。相應(yīng)的，兩種方式的評(píng)估應(yīng)該對(duì)應(yīng)于不同的績效薪酬項(xiàng)目，一般情況下周期性績效評(píng)估對(duì)應(yīng)于績效獎(jiǎng)金/績效工資，與個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)工資掛鉤；而項(xiàng)目評(píng)估對(duì)應(yīng)于項(xiàng)目獎(jiǎng)，一般與項(xiàng)目的標(biāo)的或者相應(yīng)的延伸變量掛鉤。

（2）對(duì)于一個(gè)績效周期內(nèi)包含了多個(gè)項(xiàng)目（往往是小規(guī)模、短時(shí)間的項(xiàng)目）的，以周期性績效評(píng)估為主，各個(gè)項(xiàng)目期間的工作表現(xiàn)和工作成果，不直接進(jìn)行正式的評(píng)估，而是作為周期內(nèi)績效評(píng)估的核心內(nèi)容。這種情況下，激勵(lì)性薪酬以績效獎(jiǎng)金/績效工資為主，同時(shí)，也可以加上基于項(xiàng)目的簡單提成。

（3）對(duì)于純項(xiàng)目性的工作（一般是短期工作），其項(xiàng)目周期與正常的績效周期具有一般可比性的，可以以項(xiàng)目評(píng)估為主，不再單獨(dú)進(jìn)行周期性的績效評(píng)估。相應(yīng)的，激勵(lì)性薪酬的設(shè)計(jì)也采取項(xiàng)目獎(jiǎng)金的形式。"

A034：

對(duì)于定量指標(biāo)權(quán)重比較大的員工，如果定量指標(biāo)得分較低，但員工表現(xiàn)比較好，這往往可以從下面三個(gè)方面進(jìn)行分析：

1、定量指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置是否合理。如果由于績效管理開開推行，缺乏歷史數(shù)據(jù)，目標(biāo)制定不合理從而導(dǎo)致整體業(yè)績較差。這種情況需要有一個(gè)合適的目標(biāo)調(diào)整機(jī)制，在年終績效評(píng)估之前通過集體決策調(diào)整績效目標(biāo)。

2、市場環(huán)境突然變化，導(dǎo)致業(yè)績實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)有較大差距。在這種情況下，要仔細(xì)收集市場因素，分析競爭對(duì)手的發(fā)展情況，仔細(xì)說明市場環(huán)境對(duì)業(yè)績的影響大小，通過集體決策機(jī)制調(diào)整目標(biāo)后再進(jìn)行績效評(píng)估。

3、個(gè)人業(yè)績較差。個(gè)人非常努力工作，但是由于對(duì)職位不熟悉，經(jīng)驗(yàn)不足等原因造成雖然投入很多，業(yè)績?nèi)匀徊焕硐耄瑢?duì)于這種情況，通常不建議調(diào)整個(gè)人的績效目標(biāo)。但是會(huì)根據(jù)個(gè)人能力發(fā)展情況，在培訓(xùn)計(jì)劃方面更有針對(duì)性，提供更多的支持等方式，加強(qiáng)培養(yǎng)，同時(shí)可以考慮年度調(diào)薪方面給予一定鼓勵(lì)。也就是說，如果對(duì)于業(yè)績較差員工的能力發(fā)展和工作的積極性創(chuàng)造性比較認(rèn)可，雖然不會(huì)調(diào)節(jié)績效結(jié)果，但是會(huì)考慮第二年的年度加薪和培訓(xùn)發(fā)展。"

A035：

對(duì)于各個(gè)部門偏袒部門員工績效結(jié)果的情況，通?？梢詮娜齻€(gè)方面來考慮：

1、提高績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的客觀性。對(duì)于定量指標(biāo)，清晰定義計(jì)算口徑，使結(jié)果唯一化；對(duì)于定性指標(biāo)，給出評(píng)估的判斷標(biāo)準(zhǔn)，要求部門經(jīng)理在解釋員工績效得分的時(shí)候給出具體事實(shí)說明。

2、要求強(qiáng)制分布。對(duì)于人數(shù)較多的部門（一般超過20人以上），可以要求績效結(jié)果等級(jí)強(qiáng)制按照正態(tài)分布；對(duì)于人數(shù)較少的部門，可以幾個(gè)部門合并后強(qiáng)制按照正態(tài)分布來評(píng)估人員，或者要求部門人員的績效等級(jí)與部門的績效結(jié)果相掛鉤。例如，部門績效等級(jí)為及格，則部門員工績效等級(jí)原則上不允許評(píng)估為最高等級(jí)。

3、將部門經(jīng)理的績效等級(jí)與評(píng)估的公平性相掛鉤，如果通過員工投訴、其他部門投訴等方式發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理績效評(píng)估顯失公平，則將部門經(jīng)理的績效等級(jí)下降一級(jí)。"

A036：

1、績效結(jié)果是對(duì)員工一段時(shí)期工作成果的正式評(píng)估，為了體現(xiàn)對(duì)員工工作的重視，同時(shí)可以對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的分析，應(yīng)該與員工面對(duì)面的溝通績效結(jié)果。在面對(duì)面的績效結(jié)果溝通過程中，也是非常好的一次機(jī)會(huì)可以對(duì)員工優(yōu)秀的表現(xiàn)進(jìn)行鼓勵(lì)，指出員工的缺點(diǎn)和不足，幫助員工一同來分析問題、提出改進(jìn)建議。同時(shí)還可以對(duì)下一階段的績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行初步探討。

2、績效結(jié)果應(yīng)該由績效評(píng)估者直接與員工溝通，也就是由直線經(jīng)理與員工溝通。直線經(jīng)理最了解員工的績效表現(xiàn)，績效溝通更有針對(duì)性，直線經(jīng)理也是日常人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人。直線經(jīng)理與員工溝通績效結(jié)果，是直線經(jīng)理向下屬提供工作指導(dǎo)的一種有效方式。"

A037：

部門經(jīng)理害怕績效結(jié)果溝通通常由于兩個(gè)原因：

1、缺乏足夠的事實(shí)依據(jù)評(píng)估績效結(jié)果，從而無法說服員工接受績效結(jié)果。對(duì)于這個(gè)因素，需要部門經(jīng)理加強(qiáng)日常關(guān)注和溝通，至少每周一次要及時(shí)了解員工的工作情況和工作表現(xiàn)?？梢酝ㄟ^工作計(jì)劃和工作小結(jié)，及時(shí)了解員工的業(yè)績表現(xiàn)，增加日常交流和輔導(dǎo)。這樣既有事實(shí)依據(jù)可以公正評(píng)估員工績效結(jié)果，又可以讓員工在績效結(jié)果出來之前對(duì)自己的表現(xiàn)有合理的預(yù)期。

2、不知道績效溝通的技巧，每次績效溝通達(dá)不到預(yù)期的效果。這可以通過人力資源部組織針對(duì)性培訓(xùn)提高部門經(jīng)理績效溝通技巧，并提供相應(yīng)的溝通表單，來改善部門經(jīng)理溝通效率和效果。對(duì)于績效溝通通常要注意以下幾點(diǎn)：針對(duì)具體事例開展輔導(dǎo)；幫助樹立信心；示范和共同協(xié)商?？善鸬绞掳牍Ρ兜男Ч?；輔導(dǎo)要有側(cè)重點(diǎn)；傾聽被輔導(dǎo)對(duì)象的反饋；不斷總結(jié)，提高；注重思維，方法和能力的培養(yǎng)，而不是為了解決某一具體問題。"

A038：

1、加強(qiáng)直線經(jīng)理的績效管理培訓(xùn)，讓他們深入理解績效管理是為了更好的提高工作業(yè)績，而不是對(duì)工作的束縛。改變他們對(duì)績效管理的偏見，只有他們真正認(rèn)可、理解績效管理，績效管理才可能真正落實(shí)到工作中發(fā)揮作用，否則只是大張旗鼓的走過場。

2、加強(qiáng)績效管理的制度執(zhí)行。從目標(biāo)制定、績效跟蹤、績效評(píng)估和績效反饋四個(gè)方面，加強(qiáng)直線經(jīng)理與員工溝通，通過直線經(jīng)理傳達(dá)公司績效管理的理念、經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃等。同時(shí)，對(duì)績效指標(biāo)、目標(biāo)值和考核標(biāo)準(zhǔn)都要預(yù)先與員工交流和溝通，讓員工充分理解。在有必要的情況下，可以對(duì)管理者的績效管理執(zhí)行情況進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)估。

對(duì)于剛開始實(shí)行績效管理的企業(yè)，可能目標(biāo)值很難準(zhǔn)確，如果考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的非正態(tài)分布，可以考慮考核前調(diào)整目標(biāo)值，通過逐步實(shí)施績效管理，積累一定的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，可以將績效目標(biāo)之設(shè)定得更加合理。

A039：

績效管理的核心是要不斷尋找績效改進(jìn)的短板，并總結(jié)分析檢驗(yàn)，以此制定行動(dòng)計(jì)劃，從而改善提高績效能力。而不僅僅是蓋棺定論，作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。

出現(xiàn)績效溝通僅僅針對(duì)“結(jié)果”的現(xiàn)象，主要是沒有將績效結(jié)果、績效目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和資源支持四者結(jié)合起來。在績效溝通過程中，績效結(jié)果僅僅是雙方討論的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，而不是溝通的全部。通過分析現(xiàn)在的績效結(jié)果、與績效目標(biāo)的差距，可以討論原來的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行情況，從而溝通確定下一階段的績效目標(biāo)和可以改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃，并分析所需要的資源支持來保證行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行和目標(biāo)的完成。只有將這四者結(jié)合在一起溝通討論，才可以真正改善績效能力。

另一方面，績效結(jié)果是蓋棺定論的事情，過于糾纏是否公正、是否合理沒有實(shí)際的意義，要讓員工充分意識(shí)到，只有績效能力的提高，才是可以持續(xù)提高薪酬和進(jìn)一步職業(yè)發(fā)展的有效途徑。"

A040：

業(yè)績差要分兩種情況：

1、整體業(yè)績較差。整體業(yè)績較差，就需要仔細(xì)分析原因，一是由于績效管理剛剛推行，缺乏歷史數(shù)據(jù)，目標(biāo)制定不合理從而導(dǎo)致整體業(yè)績較差。這種情況需要有一個(gè)合適的目標(biāo)調(diào)整機(jī)制，在年終績效評(píng)估之前通過集體決策調(diào)整績效目標(biāo)。二，與市場行業(yè)發(fā)展、競爭對(duì)手相比，績效目標(biāo)合理，但是公司整體執(zhí)行情況或者決策失誤，導(dǎo)致整體績效較差。這種情況，需要及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該在績效跟蹤的過程中就發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整策略。對(duì)于績效結(jié)果不能調(diào)整。三，市場環(huán)境突然變化，導(dǎo)致業(yè)績實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)有較大差距。在這種情況下，要仔細(xì)收集市場因素，通過集體決策機(jī)制調(diào)整目標(biāo)后再進(jìn)行績效評(píng)估。

2、個(gè)別業(yè)績較差。個(gè)別業(yè)績較差的情況，需要依據(jù)他的行動(dòng)計(jì)劃，認(rèn)真分析工作過程中所做的努力。通常不建議調(diào)整個(gè)人的績效目標(biāo)。但是會(huì)根據(jù)個(gè)人能力發(fā)展情況，綜合考慮市場因素，以此來確定他年度加薪和以后的職業(yè)發(fā)展。也就是說，如果對(duì)于業(yè)績較差員工的能力發(fā)展和工作的積極性創(chuàng)造性比較認(rèn)可，雖然不會(huì)調(diào)節(jié)績效結(jié)果，但是會(huì)考慮第二年的年度加薪和培訓(xùn)發(fā)展。"

A041：

首先績效結(jié)果不能簡單排序，因?yàn)榭冃菍?duì)人的評(píng)估，很難做到精確，因而簡單的排序會(huì)造成斤斤計(jì)較的麻煩?？冃ЫY(jié)果應(yīng)該分類，通常而言可以分為四類或者五類，總體上保證正態(tài)分布。

2、在保證對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)之外，還要保證對(duì)大多數(shù)員工正常的績效薪酬，同時(shí)對(duì)績效不合格的員工給予適當(dāng)懲罰。不能在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工的同時(shí)，對(duì)其他大部分員工進(jìn)行所謂的“懲罰”，這樣容易引發(fā)大部分人對(duì)優(yōu)秀員工的對(duì)立。

3、在對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，要從制度公開、流程公開、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)公開等多方面保證績效評(píng)估的公平性。使大多數(shù)員工都能夠認(rèn)同績效優(yōu)秀員工的“優(yōu)秀”。"

A042：

績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎(jiǎng)金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：

1、對(duì)于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營狀況，及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2、對(duì)于個(gè)人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對(duì)性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當(dāng)然，在績效管理中，一定要保證對(duì)員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準(zhǔn)確評(píng)估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。"

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