一共有5種層級的績效表現(xiàn)：

　　層級1：漫不經(jīng)心（Attention Getting）

　　層級2：盲目行動（Flying Blind）

　　層級3：表現(xiàn)持平（Steadiness）

　　層級4：不斷提升（On the Rise）

　　層級5：自動自發(fā)（Doing）

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　　團隊成員所處的績效表現(xiàn)層級越高，所做的工作越多，經(jīng)理人越能更好地“有所不為”。如果經(jīng)理人能讓80％的團隊成員保持在層級4或5的水準上，管理工作就會輕松很多，他們也能成為更加成功、高效的經(jīng)理人。最出色的“意外型經(jīng)理人”——也就是最出色的經(jīng)理人，致力于培養(yǎng)員工發(fā)揮最高層級的績效表現(xiàn)。事實上，在世界上贏利最多、效率最高的企業(yè)中，舉個例子，那些獲得過馬爾科姆·鮑德里奇（Malcolm Baldrige）年度杰出表現(xiàn)獎?wù)碌墓?，例如微軟?M、美國西南航空公司以及SAS，我敢打賭，有超過80％的員工的績效表現(xiàn)，不是位于層級4就是層級5。

　　對于每一個員工而言，從任何一個層級的績效表現(xiàn)開始起步都是有可能的。比如說，一個新員工并不一定要從層級1開始做起，他/她可以在進入公司的第一天起，就表現(xiàn)出層級4那樣的績效水平。員工可以不斷地在不同的層級間轉(zhuǎn)換。優(yōu)秀的經(jīng)理很少讓團隊成員“降級”，他們總是努力地把下屬提升到更高的層級上。此外，員工自身也可以不用逐個層級地提升，他們“跳級”的例子不勝枚舉，例如從“盲目行動”層級迅速跳到“不斷提升”層級，中間躍過了“表現(xiàn)持平”層級。

　　下面，我們將更加具體地分析每一個績效表現(xiàn)層級。在每一部分我們都將：

　　8226; 描述與該層級相對應(yīng)的行為表現(xiàn)。

　　8226; 提供一個或多個具體的事例說明。

　　8226; 為高效的經(jīng)理人提供行動指南，指出應(yīng)對處于相應(yīng)層級的員工的方法。

　　必須指出的是，無論處于哪一層級的員工，通常并不具備與該層級相關(guān)的所有行為表現(xiàn)。同樣地，即便經(jīng)理人把員工劃分到了某一特定的層級，他們也可能具備其他層級才有的某些行為表現(xiàn)。

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　　層級1：漫不經(jīng)心

　　績效表現(xiàn)處于這個層級的員工對于企業(yè)的成功貢獻不大。他/她的工作表現(xiàn)或行為習(xí)慣一定程度上阻礙了他們自己、其他人或企業(yè)取得成功。他們的“執(zhí)行”力度很弱。

　　行為表現(xiàn)

　　8226; 不知道應(yīng)該怎樣完成任務(wù)。

　　8226; 總是犯錯誤。

　　8226; 不能按時完成任務(wù)。

　　8226; 工作產(chǎn)出最小（比如，工作量最少）。

　　8226; 造成時間的極大浪費（比如，遲到、缺席、消極怠工）。

　　8226; 不遵照既定的流程行動。

　　8226; 不能做到信息共享。

　　8226; 違反企業(yè)的規(guī)章制度。

　　8226; 因為自身工作表現(xiàn)不佳或工作態(tài)度消極，影響其他人的生產(chǎn)效率。

　　8226; 著裝不得體、語言不規(guī)范，或外形不倫不類。

　　8226; 占用公共資源（比如，濫用電話或互聯(lián)網(wǎng)）。

　　8226; 不遵守安全紀律或規(guī)定，使自己或其他人面臨險境。

　　范例A：機械工程師

　　肯在英國一家自動制造公司的設(shè)計部門工作。他是一名機械工程師，負責(zé)特定的引擎零部件的草圖設(shè)計。在肯所在的工作組中，還有其他三名機械工程師負責(zé)引擎其他零部件的草圖設(shè)計。工作組的最終目標是，把所有人的草圖整合到一起，提交給引擎制作部門。因為肯總是不能按時完成任務(wù)，導(dǎo)致整個生產(chǎn)進度被嚴重推遲。

　　管理對策A

　　經(jīng)理人應(yīng)該找到導(dǎo)致肯不能按時完成任務(wù)的原因。是因為他不知道最后期限，還是他所在的工作組成員之間有矛盾，還是他不具備足夠的技能按時完成設(shè)計草圖？原因不同，管理對策也不一樣。經(jīng)理人可以加強信息共享，強調(diào)最后期限，也可以化解團隊成員間的矛盾，或?qū)ο聦龠M行培訓(xùn)。最重要的是，提出問題，傾聽員工的解釋，與員工充分溝通。

　　范例B：錯誤的指導(dǎo)

　　查爾斯在美國南部一家小型互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司的客服部門工作。當客戶打電話來咨詢技術(shù)問題時，他經(jīng)常給出錯誤的指導(dǎo)。這使客戶不得不再次撥打電話進行投訴，并向其他的工作人員咨詢。查爾斯的行為導(dǎo)致整個互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司的聲譽受到了損害。

　　管理對策B

　　與范例A中的管理對策類似，經(jīng)理人首先需要弄清楚到底是能力問題還是態(tài)度問題。是因為查爾斯缺乏相關(guān)的技術(shù)知識，還是他出于某種原因故意給出錯誤的指導(dǎo)？如果答案是前者，就應(yīng)該對他進行培訓(xùn)；如果答案是后者，應(yīng)該給予勸導(dǎo)。

　　范例C：生產(chǎn)線

　　利恩是一家飲料公司生產(chǎn)線上的一名工人。她經(jīng)常曠工，而且總是等到整個生產(chǎn)線開始運轉(zhuǎn)之后才打電話向主管請假。她為此已經(jīng)受到過多次培訓(xùn)、勸導(dǎo)和訓(xùn)斥。利恩的行為延緩了整條生產(chǎn)線的工作，因為只有等主管臨時另找一名工人代替她工作之后，生產(chǎn)線才能正常運作。

　　管理對策C

　　經(jīng)理人應(yīng)該根據(jù)公司的規(guī)章制度，要么對該員工進行書面或口頭警告，要么通知人力資源部門以及生產(chǎn)主管，要么制訂相應(yīng)的行動計劃，幫助該員工改進工作表現(xiàn)，要么明確地告訴該員工，其行為對整條生產(chǎn)線的影響有多么惡劣。如果所有這些舉措都不管用，該員工依然我行我素，就有必要辭退他/她了。

　　針對員工“漫不經(jīng)心”的績效表現(xiàn)，相應(yīng)的管理對策包括：通過培訓(xùn)或反饋改善員工的行為表現(xiàn)，把這名員工調(diào)到其他更適合他/她的部門去，或者根據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度給予懲處。如果不采取相應(yīng)的措施，員工會繼續(xù)保持低水平作業(yè)，或?qū)е缕渌麊T工也消極怠工。如果經(jīng)理人放任自流的話，績效表現(xiàn)處于層級1水平的員工永遠也達不到層級5那樣的生產(chǎn)效率，而只有他們擁有層級5那樣的績效表現(xiàn)，經(jīng)理人才能讓他們執(zhí)行一些特殊的任務(wù)。

　　如果經(jīng)理人對員工糟糕的表現(xiàn)視而不見，會給員工傳遞一個錯誤的信息——他/她的這一行為是可以接受的。很多團隊成員只有被明確地告知，才知道自己做的不對。經(jīng)理人應(yīng)該及時地反饋員工的工作表現(xiàn)，用可量化的方法考核他們的進步。就算員工存在一些不恰當?shù)男袨榱?xí)慣或表現(xiàn)，也完全有可能“改邪歸正”，行為得體甚至表現(xiàn)出色。不過，在他們?nèi)〉眠M步之前，仍然要將其放在層級1上予以考量，因為他們的行為或習(xí)慣最終會影響到其自身或其他員工的工作表現(xiàn)，甚至違反公司的制度、規(guī)章或工作流程。就我個人的經(jīng)驗來看，在具有這樣那樣的行為問題，或表現(xiàn)出不得體的行為習(xí)慣的員工中，約有97％的人的生產(chǎn)力與收益率都受到了消極的影響。

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　　層級2：盲目行動

　　績效表現(xiàn)處于這一層級的員工想要把工作做好，非常努力地追求成功。然而，他/她缺乏相應(yīng)的技能、知識或培訓(xùn)，不能獨立地作出成績來。如果我們讓他/她單干，他/她一定會犯大的錯誤，很有可能因此而受到打擊，變得消沉。

　　行為表現(xiàn)

　　8226; 總是忙忙碌碌。

　　8226; 精力旺盛。

　　8226; 工作態(tài)度積極。

　　8226; 羞于或害怕承認自己的不足之處。

　　8226; 對自己技能上的缺陷渾然不覺。

　　8226; 非常樂于幫助別人、全心投入工作；善于團隊協(xié)作。

　　8226; 總是工作到很晚；連吃午飯的時間都沒有。

　　8226; 犯了很多沒有被覺察的錯誤。

　　8226; 沒有完成預(yù)定的目標。

　　8226; 看起來知道的總是比實際知道的少。

　　8226; 深受所有人喜愛。

　　8226; 只做自己想做的事情。

　　范例A：設(shè)計指導(dǎo)

　　多蒂不久前畢業(yè)于美國西海岸地區(qū)一所知名的高等學(xué)府，并獲得了理學(xué)碩士學(xué)位。她找到了一份設(shè)計指導(dǎo)的工作，為一家著名的高科技企業(yè)測試新產(chǎn)品。多蒂的老板對于她的高學(xué)歷以及她曾就產(chǎn)品測試項目的瑕疵發(fā)表的論文留下了深刻的印象，因此把她分派到培訓(xùn)部門，多蒂的第一個任務(wù)是為新產(chǎn)品的銷售團隊開發(fā)一個為期兩天的培訓(xùn)項目。多蒂充滿激情、非常用心地投入了工作。當她把培訓(xùn)項目大綱送到老板手上時，老板驚呆了，她發(fā)現(xiàn)多蒂對于如何設(shè)計一個產(chǎn)品培訓(xùn)項目根本一竅不通。

　　管理對策A

　　經(jīng)理人本來可以防止多蒂“盲目行動”的，只要她更加細心地監(jiān)督多蒂工作（尤其是在一開始的時候），直到感覺多蒂完全可以勝任工作為止。我們不能僅僅因為某人有很高的學(xué)歷、畢業(yè)于一流學(xué)府，或在以前的項目或工作中表現(xiàn)出色，就推斷他/她一定能勝任新的工作。如果經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)多蒂缺乏必要的工作技能，應(yīng)該給予她指導(dǎo)和培訓(xùn)，更密切地觀察她的工作情況、支持她。

　　范例B：找到你自己的工作

　　若干年前，一位在《財富》100強企業(yè)任職的糟糕的經(jīng)理人（是我遇見的最糟糕的經(jīng)理人之一）給我講了一個故事，很好地說明了什么叫“盲目行動”。他所在的公司大約有5000名員工，每一個員工都被授權(quán)自己找活干，根據(jù)員工的意愿分派工作。這位經(jīng)理人花了3年的時間才搞清楚他的一名下屬到底想要做什么！這種事情只有在最糟糕的經(jīng)理人身上才會發(fā)生。

　　從4月到次年的1月，這名員工是你能找到的最忙的那種員工。他比其他人更早來到公司，加班到很晚，不是忙著操作電腦，就是接打電話，經(jīng)常在公司的會議室里開一些短會。然后，在2月和3月之間，這名員工就會無所事事地坐在那里，一直等到4月來臨，才會恢復(fù)以往那樣繁忙的工作。這位經(jīng)理人認為，看起來那么忙忙碌碌的一個人肯定是在非常賣力地工作，享受為期兩個月的休假也是情理之中的事。你能跟我賭一把這究竟是怎么一回事嗎？你或許不敢相信，但事實是，這名員工自作主張地組建并運作著公司的足球和棒球隊。這成了他的全職工作。為了完成這項“工作”，他需要調(diào)研、準備宣傳單、籌集并花費資金、招募隊員、指導(dǎo)隊員如何打球，等等。而他“休假”的那兩個月，也就是2月和3月，恰好是沒有任何職業(yè)足球或棒球比賽的月份。

　　管理對策B

　　為了防止員工繼續(xù)“盲目行動”，經(jīng)理人應(yīng)該時刻掌握員工到底在做什么。經(jīng)理人需要設(shè)定目標、通過培訓(xùn)和指導(dǎo)幫助員工達成這些目標，然后用新的目標激勵他們。同時，經(jīng)理人還要定期考察每一個團隊成員的工作表現(xiàn)。

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　　層級3：表現(xiàn)持平

　　績效表現(xiàn)處于這一層級的員工的確是在“執(zhí)行”，不過“執(zhí)行”力度僅僅處于中等水平。這樣的員工往往被視做“表現(xiàn)一般的員工”。

　　行為表現(xiàn)

　　8226; 按時上班，很少缺勤。

　　8226; 絕大多數(shù)時候都能圓滿地完成任務(wù)。

　　8226; 工作表現(xiàn)處于中等水平。

　　8226; 與其他的團隊成員團結(jié)協(xié)作，慮事周全，樂于助人。

　　8226; 從不要求額外的工作。

　　8226; 很少有興趣學(xué)習(xí)更先進的技術(shù)，或培養(yǎng)新的技能。

　　8226; 除非被問到，否則從不提出新的想法、觀點或建議。

　　8226; 按照上級的吩咐辦事；不表示反對或提出任何相反的意見。

　　8226; 拒絕變化；喜歡事物維持原樣。

　　范例A：拒絕發(fā)展

　　杰米是一個廣告版面銷售人員。她幾乎總是能夠完成銷售任務(wù)，客戶和其他同事都很喜歡她。她所在的小組中有不少和她一起進公司的人已經(jīng)調(diào)到薪水更多、任務(wù)也更重的崗位上去了。杰米的老板對她的工作表現(xiàn)非常滿意。當老板給她布置新的或與之前不同的工作任務(wù)時，雖然這能提升杰米現(xiàn)有的工作能力，但她只是照章辦事，看起來對這些機會并不怎么感興趣，或感到興奮。

　　管理對策A

　　表現(xiàn)持平的員工讓大多數(shù)經(jīng)理人感到很為難。他們按部就班地工作，愿意完成你所交代的任何任務(wù)，做得也非常不錯，但就是不愿改變現(xiàn)狀。為此經(jīng)理人有兩種選擇。第一，把這樣的員工與其他人區(qū)分開來，讓他們發(fā)揮現(xiàn)有的水平去工作。不論怎樣，他們的工作符合崗位要求，能維持原狀就應(yīng)該受到肯定與表揚。不過，在這種情況下，經(jīng)理人應(yīng)該捫心思考，公司是否能夠接受員工們只是原地踏步地保持現(xiàn)狀這一事實？作為管理者，自己是否應(yīng)該盡最大的努力，使更多員工的績效表現(xiàn)上升到層級4和5的水平？

　　如果經(jīng)理人認為員工目前的工作表現(xiàn)是不能接受的，他/她就有了第二種選擇：告訴那些表現(xiàn)持平的團隊成員，自己希望他們?nèi)〉酶蟮倪M步，并進一步說明自己將如何幫助他們達成這一目標。經(jīng)理人也可以指明，希望團隊成員肩負起新的責(zé)任與期望，通過邁向更高的績效表現(xiàn)層級，每個人都將受益。一旦做到了這一點，團隊成員的升職機會將更大，其他的益處也將涌現(xiàn)。

　　傾聽績效表現(xiàn)處于層級3的團隊成員的心聲，是非常重要的，因為這些員工可能對接受新的挑戰(zhàn)一點兒興趣也沒有?；蛟S是因為缺乏某種工作技能、他們個人生活中的某個困境，或者是因為他們感覺自己缺乏在更高的績效表現(xiàn)層級取得勝利的“政治資本”。經(jīng)理人應(yīng)該承擔(dān)起找出問題癥結(jié)所在的責(zé)任，繼而幫助團隊成員拓展自己的能力——在不違背他們意愿的情況下。

　　范例B：沉默的人

　　詹姆斯在一家工程顧問公司工作已經(jīng)差不多一年了。他以名列前茅的成績畢業(yè)于一家著名的高等院校。詹姆斯的老板，也即公司的所有者，名叫蒂莫西，他非常高興詹姆斯能加盟自己的公司。蒂莫西認為，詹姆斯只要花費幾個月的時間就能熟悉公司的運作機制，了解工作流程和項目。然而，詹姆斯的成長速度慢得超乎想象，這讓蒂莫西非?？鄲?。這是一家規(guī)模很小的公司，每一個員工都需要發(fā)揮自己最大的能力。公司希望每一位員工都能走出門去，單槍匹馬地招攬來盡可能多的生意。除了擔(dān)任工程師之外，員工還需要扮演銷售員的角色。而詹姆斯看上去對做這樣的事情一點兒興趣也沒有。盡管蒂莫西知道詹姆斯掌握的知識和技能足以非常出色地完成手頭的項目，但他似乎沒有工作熱情。偶爾蒂莫西也會跟詹姆斯溝通他的工作表現(xiàn)，但每次詹姆斯都回答說，自己只是需要更多一點兒的時間來熟悉公司的工作流程。而蒂莫西再也無法等待詹姆斯進入工作狀態(tài)了，他現(xiàn)在就需要詹姆斯的工作熱情和信心滿滿的承諾。

　　管理對策B

　　蒂莫西應(yīng)該試著繼續(xù)與詹姆斯溝通，看看是否有其他的原因?qū)е滤ぷ鲬猩ⅰ９嫒绱?，蒂莫西就要努力解決這些問題。有時，無論你是否愿意承認——所有的經(jīng)理都需要認識到這一點，這是因為你招聘到的人根本不適合這份工作。詹姆斯可能并不具備這家公司所要求的個性和素質(zhì)，他或許并不是創(chuàng)業(yè)者類型的人，其他的公司可能更適合他。經(jīng)理人應(yīng)該試著在招聘和面試階段對應(yīng)聘者進行考察，看其背景與個性是否符合公司的崗位要求。當然，總會有“失手”的時候，這時經(jīng)理人和企業(yè)就需要作個決定了?？梢宰屵@名員工與其他團隊成員朝夕相處，希望能使其發(fā)生轉(zhuǎn)變，或者，意識到這個人根本不適合這家公司，干脆予以辭退。

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　　層級4：不斷提升

　　這是績效表現(xiàn)出眾的層級之一（另一個類似的層級是層級5），經(jīng)理人希望更多的員工有志于登上這一層級。處于這一層級的員工的績效表現(xiàn)非常出色。

　　行為表現(xiàn)

　　8226; 只需要得到經(jīng)理人的若干指導(dǎo)，就能獨立地完成工作。

　　8226; 對工作充滿熱情。

　　8226; 積極主動地提出改善工作的建議和意見。

　　8226; 與其他團隊成員合作無間。

　　8226; 在工作的質(zhì)與量上始終有高水平的發(fā)揮。

　　8226; 想要學(xué)習(xí)更多、更高水平的技能。

　　8226; 有時對工作和自己的能力信心不足。

　　8226; 對企業(yè)的忠誠度很高。

　　8226; 非?？煽?，值得信賴。

　　范例A：管理信息系統(tǒng)部門的巴克利

　　幾個月之前，巴克利受雇于新罕布什爾州一家商業(yè)銀行的管理信息系統(tǒng)部門。他的面試表現(xiàn)非常出色，看上去具備符合崗位要求的所有必要技能。自從來到這家銀行，巴克利一直干得很不錯，他的主管可以放心地把自己目前需要處理的大部分工作指派給他來做。她讓巴克利參與制定某些本應(yīng)由她為本部門制定的重要決策，在某些他比她更擅長的領(lǐng)域，她讓巴克利代替她向上級主管做陳述。他的主管越來越依賴他，他無須得到她的直接指導(dǎo)就能完成手頭的項目，尤其是當她開始經(jīng)常享受延長的商務(wù)旅行而不在辦公室的時候，更是如此。

　　管理對策A

　　你肯定在想，這位經(jīng)理人做的沒錯。她可以只是坐在一旁，而讓巴克利做各種各樣的工作。但這樣做并不對。巴克利依然需要從經(jīng)理人那里得到幫助。他需要得到支持和鼓勵，保持工作熱情，這樣他才能在層級4上取得成功，不至于滑落到更低的層級，最終才能上升到層級5的水平。巴克利需要擁有一個拓展計劃，這樣他才能不斷學(xué)習(xí)，不斷提升自己，對自己的工作始終保持熱情。他需要了解企業(yè)與部門的文化。對于績效表現(xiàn)處于這一層級的員工，這位經(jīng)理人進行了管理與領(lǐng)導(dǎo)，她做到了“有所不為”，因為她指望著巴克利“有所為”。

　　范例B：速成型投資咨詢顧問

　　卡特里娜剛剛成為一名投資咨詢顧問，她迫切地希望在新的工作中取得成功。她正在接受為期90天的職業(yè)培訓(xùn)，已經(jīng)慢慢地掌握了開展新的工作所需要的技能。她可以獨立完成很多事情，不過仍需要其他人的幫助。她非常渴望成功。

　　管理對策B

　　卡特里娜需要得到幫助，需要得到實踐的機會，以及對其工作表現(xiàn)的大量反饋——積極的以及建設(shè)性的反饋。如果得到了這些，并且她具備了相應(yīng)的工作能力，她的績效表現(xiàn)就能上升到層級5的水平。

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　　層級5：自動自發(fā)

　　在衡量員工績效表現(xiàn)的最后這個層級中，團隊成員的工作表現(xiàn)處于一個很高的水平上，完全能夠勝任工作。他們知道的或許比經(jīng)理人還要多。無論什么時候經(jīng)理人施行“無為而治”，都是題中應(yīng)有之義。

　　行為表現(xiàn)

　　8226; 具有極強的工作能力。

　　8226; 獲得最高水平的績效表現(xiàn)獎勵。

　　8226; 贏得身邊所有人的尊敬。

　　8226; 常常提前完成任務(wù)。

　　8226; 對于影響到自身工作的事項，也能獨立地作出誠實、公正的決定。

　　8226; 能對自己所從事的生產(chǎn)或服務(wù)工作提出有價值的改進建議。

　　8226; 工作盡職盡責(zé)，盡心盡力。

　　8226; 如果認為自己的觀點是正確的，會強烈但建設(shè)性地否定反對意見。

　　8226; 想要，并經(jīng)常要求學(xué)習(xí)新的東西，承接新的任務(wù)，獲得額外的機會。

　　8226; 需要贏得自主權(quán)利去獨立完成工作。

　　8226; 在必要的時候，能成為一個很棒的團隊合作者。

　　8226; 非?？释谄髽I(yè)里獲得晉升。

　　8226; 敢于冒險，對變化保持開放的胸襟。

　　范例A：自學(xué)成才

　　自從畢業(yè)以后，卡倫在全球最大的一家電影工作室已經(jīng)工作了18個月了。她在公司發(fā)展部門的工作逐漸得心應(yīng)手，最近剛剛受命負責(zé)教育執(zhí)行工作。在新的崗位上，她需要直接向主管戰(zhàn)略計劃的經(jīng)理人匯報工作，這是一次全新的挑戰(zhàn)?？▊愲m然認為自己已經(jīng)能夠勝任新的工作了，但其實她不想那么快地受到提拔。她熱愛自己目前的工作，她工作勤奮，每個人對她的評價都很高。自從參與了執(zhí)行拓展方面的工作后，她認識了很多資深員工，并給他們留下了很好的印象。她愿意承接任何委派給她的工作或項目，并且盡心盡力地確保出色地完成所有的工作。她為自己感到自豪，因為她能很快地自行掌握新的工作技能。

　　管理對策A

　　在管理績效水平處于層級5的團隊員工時，經(jīng)理人完全可以“有所不為”。記住，“有所不為”意味著在你進行管理和領(lǐng)導(dǎo)的時候，讓團隊成員“有所為”。這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部內(nèi)涵。因為團隊成員能夠制訂計劃、執(zhí)行、對工作進行自我監(jiān)督，并且能取得出色的結(jié)果，管理行為本身便處于次要的地位。對于績效水平處于層級5的任何團隊成員來說，領(lǐng)導(dǎo)行為變得非常重要。經(jīng)理人需要尋找機會幫助員工成長，讓每一個下屬發(fā)揮出與該層級相應(yīng)的高水平的能力。積極的反饋是必要的，找到更加切實可行的獎勵手段更是勢在必行，比如獎金、激勵計劃與升職的機會。需要指出的是，你不能奢望層級5的員工永遠保持現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)他們的另一層含義，是讓他們盡可能地在這個小組或部門中取得更大的發(fā)展，如果必要的話，應(yīng)該鼓勵他們繼續(xù)前進。事實上，我所認識或共事的最好的經(jīng)理人都認識到了層級5的團隊成員的這一需求，并且努力幫助他們找到更廣闊的舞臺，無論是在這家公司還是其他的公司。

　　范例B：超級工作狂

　　戴維斯是一家飲料瓶裝公司的一名設(shè)計師。他在設(shè)計—研發(fā)—市場營銷部門工作。他的主要工作是為飲料瓶設(shè)計標簽，并進行市場調(diào)研，測試顧客的反響。戴維斯熱愛這份工作。他每天第一個到公司上班，經(jīng)常是最后一個離開，并接二連三地獲得了很多工作表現(xiàn)嘉獎。他全身心地投入到工作中，目標是為所有的飲水瓶公司生產(chǎn)最棒的設(shè)計標簽，并使每一個顧客都喜愛這些標簽。在公司上一次舉辦的度假宴會上，戴維斯對超過50位客人進行了現(xiàn)場調(diào)研（公司員工以及他們的家人，包括孩子，以及顧客），詢問他們對于飲水瓶標簽的看法。在公司會議上，如果允許的話，他可以就自己的設(shè)計和搜集到的顧客反饋，滔滔不絕地做幾個小時的發(fā)言。如果其他人有任何反對意見，他會強力予以批駁。為了支持自己的觀點，他可以擺出數(shù)不勝數(shù)的研究結(jié)果作為佐證。

　　管理對策B

　　看上去戴維斯做得有點過火了?？冃教幱趯蛹?的團隊成員往往會變成十足的工作狂，他們把所接觸到的服務(wù)或產(chǎn)品看成是自己的東西。這本來是件好事，但當他們認為自己比其他人知道的都要多，或他們的觀點是無可辯駁的，或只有他們的工作才是有意義的時候，就顯得過于狹隘了，這時就需要經(jīng)理人的介入。經(jīng)理人應(yīng)該給予這些團隊成員一些工作反饋，否則他們或許根本就沒意識到自己正在做什么。

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