自上個(gè)世紀(jì)末以來，國內(nèi)不少非上市成長型企業(yè)效仿歐美企業(yè)或上市企業(yè)的做法，在企業(yè)內(nèi)部推行長期激勵(lì)，并且以股權(quán)激勵(lì)模式為主。隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的迅速變化，非上市公司長期激勵(lì)將面臨諸多挑戰(zhàn)與變革。

挑戰(zhàn)源于人力資本的價(jià)值不斷被認(rèn)可和提升，人力資本的流動更加自由，人力資本本身的需求不斷變化，以及組織外部的收益途徑不斷增多。這些挑戰(zhàn)不僅促使企業(yè)思考與決策要不要進(jìn)行長期激勵(lì)，而且促進(jìn)企業(yè)思考與推進(jìn)長期激勵(lì)的變革。實(shí)踐中，越來越多的成長型企業(yè)正在思考與嘗試構(gòu)建平衡的長期激勵(lì)組合。

構(gòu)建平衡的長期激勵(lì)組合需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競爭程度、人才依賴度、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、核心員工的價(jià)值訴求以及老板的價(jià)值判斷等因素進(jìn)行量身訂做，需要進(jìn)行不同激勵(lì)目的之間的平衡，不同激勵(lì)工具之間的平衡，以及激勵(lì)成本與企業(yè)績效之間的平衡。

一、不同激勵(lì)目的之間的平衡

長期激勵(lì)的直接目的在于吸引人才（當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、地理位置偏僻或人力市場出現(xiàn)嚴(yán)峻競爭時(shí)，長期激勵(lì)機(jī)制有助于提高企業(yè)對外部優(yōu)秀人才的吸引力）、激勵(lì)人才（通常來說企業(yè)發(fā)展路徑與個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑可能是兩條交叉的直線，而激勵(lì)機(jī)制能夠協(xié)調(diào)目標(biāo)，能夠增加重合度，有了明確的激勵(lì)目標(biāo)才能給人才以持久的動力，保持積極性）、保留人才（激勵(lì)機(jī)制在調(diào)動員工的積極性同時(shí)，增加了人才的跳槽成本，對人才的流動有一定抑制作用）、完善公司治理（經(jīng)理層掌握公司的運(yùn)營控制權(quán)，掌握公司的各種資源，需要將經(jīng)理層納入公司治理中，完善公司治理結(jié)構(gòu)，降低委托代理風(fēng)險(xiǎn)）等，長期激勵(lì)的最終目的是為了做大企業(yè)蛋糕，獲得更大的利潤。

企業(yè)推行長期激勵(lì)的直接目的的排序常常會有所不同，比如有的企業(yè)最需要解決的是激勵(lì)人才的問題，有的企業(yè)最需要解決的是穩(wěn)定現(xiàn)有人才的問題，有的企業(yè)最需要解決的從外部引進(jìn)人才的問題等，因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)長期激勵(lì)方案的時(shí)候，需要平衡長期激勵(lì)的各種直接目的，既要有所側(cè)重，又要盡量兼顧。需要側(cè)重的目的是緊急又重要的事情，需要兼顧的目的是重要不緊急的事情。企業(yè)在不同發(fā)展階段，所面臨的人才問題是動態(tài)變化的，需要未雨綢繆，及早做好應(yīng)對之策。

二、不同激勵(lì)工具之間的平衡

從組織行為學(xué)角度看，激勵(lì)就是激發(fā)、引導(dǎo)、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，而組織成員的努力是以能夠滿足其個(gè)體的某些需要為前提條件的。

正常情況下，激勵(lì)主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容：激勵(lì)客體的行為是怎樣被激發(fā)的；行為是怎樣被引向一定方向，又是怎樣終止的；行為的幅度是如何控制的，行為是如何持續(xù)的。

激勵(lì)通常具有以下三個(gè)方面的特征：動機(jī)與實(shí)踐活動密切相關(guān)，人的一切活動、行為都是由某種動機(jī)支配的；動機(jī)不但能激起行為，而且能使行為朝著特定的方向、預(yù)期的目標(biāo)行進(jìn)；動機(jī)是一種內(nèi)在的心理傾向，其變化過程是看不見的，通常只能從動機(jī)表現(xiàn)出來的行為來逆向分析動機(jī)本身的內(nèi)涵和特征。激勵(lì)就是把內(nèi)驅(qū)力、需要、目標(biāo)三個(gè)相互影響、相互依存的要求銜接起來，構(gòu)成動機(jī)激發(fā)的整個(gè)過程。要想有效銜接這三個(gè)要求，激發(fā)被激勵(lì)者的動機(jī)，就需要選擇不同的激勵(lì)工具組合。

員工激勵(lì)分為內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)。內(nèi)在激勵(lì)形式主要有參與管理、決策權(quán)、承擔(dān)更大責(zé)任、升遷、精神獎(jiǎng)勵(lì)等。內(nèi)在激勵(lì)能夠給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要，令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重。

外在激勵(lì)又分直接激勵(lì)與間接激勵(lì)。直接激勵(lì)有基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、長期激勵(lì)等，這些激勵(lì)肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)；間接激勵(lì)又有福利、排憂解難、保險(xiǎn)、員工住宿、休假等，它能給員工以歸屬感，體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心。

長期激勵(lì)有很多種方式，主要有以下十一種：股票期權(quán)、虛擬股票、限制性股票、業(yè)績股票、股票增值權(quán)、延期支付、賬面價(jià)值股票、特定目標(biāo)獎(jiǎng)金、儲蓄參與股票、股票無條件贈予、影子股票等。

每個(gè)激勵(lì)工具發(fā)揮不同作用，達(dá)到不同目標(biāo)，公司可以平衡各種激勵(lì)工具，量身訂制一個(gè)均衡的薪酬包，以更好地激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)的平衡，外在直接激勵(lì)與外在間接利益的平衡，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的平衡。激勵(lì)存在短板效應(yīng)，如果過于忽視某方面的激勵(lì)，構(gòu)成激勵(lì)的短板，就會抵消整個(gè)長期激勵(lì)機(jī)制的效果。

均衡的激勵(lì)組合通過預(yù)先約定公司達(dá)到目標(biāo)時(shí)員工可獲得的收益，以及公司未達(dá)到目標(biāo)情況下員工的損失而獲得員工對于公司的承諾。在均衡的激勵(lì)策略指導(dǎo)下，公司可以設(shè)計(jì)出符合公司戰(zhàn)略和文化的，由現(xiàn)金、期股、業(yè)績股票和其它激勵(lì)工具組合而成的最優(yōu)方案。

很多公司都在嘗試將不同激勵(lì)工具相搭配以設(shè)計(jì)出均衡的激勵(lì)組合。公司首先應(yīng)該深入了解每個(gè)激勵(lì)工具能達(dá)到的激勵(lì)目標(biāo)，以及達(dá)成不同目標(biāo)的程度；其次，公司需要明確不同激勵(lì)目標(biāo)的排序；最后，在這個(gè)優(yōu)先順序的指導(dǎo)下，考慮不同激勵(lì)工具的特點(diǎn)設(shè)計(jì)最優(yōu)組合。另外需要說明的是，一個(gè)激勵(lì)組合并不是放之四海而皆準(zhǔn)的，很多公司都發(fā)現(xiàn)適合不同員工群體的最優(yōu)激勵(lì)組合是不同的，企業(yè)中不同級別和不同部門的目標(biāo)及績效評估指標(biāo)也是不同的。因此，均衡的激勵(lì)組合可以使公司在不同級別和同級別不同職位之間提供多樣化的薪酬方案。

除此之外，激勵(lì)計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)從過往薪酬情況的角度來考慮，因?yàn)殚L期激勵(lì)不僅僅是影響個(gè)人行為的年度薪酬，它還是一定時(shí)期內(nèi)能帶給激勵(lì)對象的所有財(cái)富和潛在財(cái)富。長期激勵(lì)薪酬增減對個(gè)人財(cái)富的影響程度可能比薪酬數(shù)字本身更能左右被激勵(lì)對象的行為。一個(gè)均衡的長期激勵(lì)計(jì)劃是從公司要求和被激勵(lì)對象需求兩方面來考慮設(shè)計(jì)的，所以不僅能夠滿足公司戰(zhàn)略、文化和風(fēng)險(xiǎn)偏好要求，也能夠最好地引導(dǎo)被激勵(lì)對象實(shí)現(xiàn)公司長期目標(biāo)。

無論選擇何種激勵(lì)工具組合，股權(quán)激勵(lì)工具無疑是十分重要的，因?yàn)槌钟泄竟煞萑允且粋€(gè)很有效的激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)工具能夠?qū)T工財(cái)富與公司財(cái)富相聯(lián)系，在個(gè)人獲得收益的同時(shí)還能感覺到精神上的滿足。股權(quán)激勵(lì)不僅獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)有工作成果，還激勵(lì)能夠?yàn)楣編碓鲩L而進(jìn)行的變革。

三、激勵(lì)成本與企業(yè)績效之間的平衡

??? 長期激勵(lì)通常都需要成本，如現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)需要公司拿出部分利潤，股權(quán)激勵(lì)要稀釋現(xiàn)有股東的股權(quán)等。長期激勵(lì)本身不是目的，企業(yè)施行長期激勵(lì)的最終目的是提升企業(yè)績效，做大企業(yè)蛋糕，獲取更多的利潤。所以，長期激勵(lì)必須與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)起來，堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向。

決策者需要在激勵(lì)成本與企業(yè)績效之間進(jìn)行平衡。決策者需要權(quán)衡施行長期激勵(lì)是否有助于提升企業(yè)績效，還需要評估長期激勵(lì)究竟給企業(yè)創(chuàng)造了多大的績效，即評估長期激勵(lì)的投入產(chǎn)出比。雖然到目前為止，還沒有成熟的辦法監(jiān)測與評估長期激勵(lì)對企業(yè)績效的影響程度，但是為之探索的努力從來沒有停止過。

??? 變革通常需要付出代價(jià)，激勵(lì)機(jī)制的變革也是如此。隨著國內(nèi)外競爭的加劇以及知識經(jīng)濟(jì)的興起，對于高管和核心技術(shù)骨干的激勵(lì)是企業(yè)必然面臨的一大難題。有遠(yuǎn)見的決策者早已認(rèn)識到人本管理時(shí)代正在來臨，“唯一性員工”和“知本型員工”是企業(yè)的核心資本，也是企業(yè)核心競爭力的重要源泉，并通過長期激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)、所有者以及核心員工的共贏，從中獲得的收益要遠(yuǎn)大于為之付出的成本。

隨著物質(zhì)性激勵(lì)的實(shí)施，激勵(lì)作用隨著人才被不同程度的滿足終究會進(jìn)入下降趨勢，精神性激勵(lì)愈發(fā)重要。相對而言，精神性激勵(lì)成本更低，激勵(lì)的方式更靈活。精神性激勵(lì)主要產(chǎn)生于人們在追求精神上、心理上和事業(yè)上的滿足而產(chǎn)生的內(nèi)在的動力。精神性激勵(lì)來是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。當(dāng)人們的物質(zhì)追求達(dá)到一定的程度時(shí)，社會尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求這些高層次的精神需求就會越發(fā)強(qiáng)烈。一般而言，文化知識水平高、個(gè)體素質(zhì)好的人往往有更大的抱負(fù)和理想，這種激勵(lì)的作用也就越強(qiáng)。嵐頂咨詢認(rèn)為，成長型企業(yè)需要更及時(shí)、更多、更好的運(yùn)用精神性激勵(lì)，與物質(zhì)性激勵(lì)互補(bǔ)，形成全面激勵(lì)體系，定將收到意想不到的效果。

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