文/余 萍

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賣場：擁兵自重現(xiàn)軟肋

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在過去的一年，盡管兩大家電連鎖巨頭對前期“跑馬圈地、快速擴(kuò)張”的策略進(jìn)行了調(diào)整，開始放慢腳步，轉(zhuǎn)向內(nèi)部優(yōu)化重組，關(guān)閉無效門店，提升有效門店的經(jīng)營業(yè)績和質(zhì)量，國美更是在外部環(huán)境惡化的情況下，經(jīng)營處處呈雪上加霜之勢，開始轉(zhuǎn)變對家電廠家的態(tài)度和觀念。但是，對許多廠家而言，家電賣場的強(qiáng)勢地位短期內(nèi)是難以改變的。正如蘇寧副總裁金明所說的，“游戲規(guī)則不會改變”。

在這種形勢下，面對一年一度的年度合同談判，家電廠家如何爭取有利于自身的局面？

“知己知彼，百戰(zhàn)不貽”，這是孫子兵法中的精辟論述。年度合同談判不是時(shí)時(shí)都有，僅限于特定時(shí)期。因此，對廠家而言，就必須跳出平常的銷售工作，在更高層面和視野看待這一問題，了解賣場年度合同談判的背景——就賣場而言，年度合同的規(guī)劃和談判工作，是家電連鎖業(yè)總部最重要的工作，因?yàn)槟甓群贤恼勁?，是賣場一年可實(shí)現(xiàn)的銷售規(guī)模和利潤額的基礎(chǔ)。

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一、賣場年度合同有規(guī)劃

對賣場而言，家電涉及的品類很多，大體而言，區(qū)分了彩電、冰洗、空調(diào)、小家電、廚衛(wèi)、數(shù)碼這些大類。對不同的品類而言，依據(jù)歷史銷售及未來銷售的預(yù)測，承擔(dān)起相應(yīng)的銷售份額（銷售量）以及與此相對應(yīng)的毛利額。這是家電賣場年度合同規(guī)劃的基礎(chǔ)。在品類劃分的基礎(chǔ)上，品類負(fù)責(zé)人再將本品類承擔(dān)的任務(wù)依據(jù)各品牌的歷史銷售狀況及未來發(fā)展趨勢分解到不同的品牌，從而構(gòu)建起整個(gè)年度合同規(guī)劃基礎(chǔ)。

家電賣場的年度合同規(guī)劃，并不僅是家電賣場單方面想對廠家施加的壓力，更大程度上是市場及外部投資者（國美、蘇寧都是上市公司）對家電連鎖賣場復(fù)合增長率、銷售任務(wù)、利潤額、利潤率等綜合指標(biāo)要求的一種轉(zhuǎn)化。只不過這些指標(biāo)，經(jīng)過家電連鎖賣場轉(zhuǎn)化為對廠家的任務(wù)及政策扣點(diǎn)。這是一個(gè)生態(tài)鏈的關(guān)系。

家電廠家必須了解到這一背景，了解賣場對外部承諾的銷售規(guī)模和增長率，才能提前明白自己在年度合同中可能面對的談判壓力。

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二、合同簽訂時(shí)間有要求

家電廠家在與賣場的年度合同談判中，最后往往就范。雖然與賣場的強(qiáng)勢地位有關(guān)，但另一方面，也與相當(dāng)多的廠家對負(fù)責(zé)家電連鎖年度合同談判的相關(guān)人員設(shè)定合同談判的最后期限，并作為工作考評的內(nèi)容有直接關(guān)系。

而導(dǎo)致這一結(jié)果的深層次原因在于，廠家對家電賣場的態(tài)度，盡管因?yàn)闂l件苛刻心生怨恨，但是，并沒有破釜沉舟的勇氣，堅(jiān)決果斷地放棄合作。因?yàn)橐恢币詠淼目捶ㄊ牵杭译娰u場的銷量在廠家的銷售占比不斷擴(kuò)大，放棄家電賣場，在目前渠道萎縮嚴(yán)重的情況下，就意味廠家自身的銷售量和形象受到重創(chuàng)。而家電賣場卻不存在對某一廠家過度倚重的問題，因?yàn)闆]有A廠家，還有B、C、D等其他大量的廠商。在這種思想主導(dǎo)下，廠家在合同談判中，心理的焦急感就暴露無疑。

殊不知，對于家電賣場而言，對不同品類的負(fù)責(zé)人和各品牌的合同談判者，同樣有硬性的時(shí)間規(guī)定，并且，在賣場高度壓力的工作環(huán)境下，這種硬性的時(shí)間規(guī)定給予賣場相關(guān)合同談判者的壓力更為巨大。在規(guī)定的合同時(shí)間內(nèi)，簽訂不了合同，責(zé)任人要被免職或處罰。所以，對于年度合同的談判，并不是只有廠家存在著時(shí)間上的壓力，對賣場而言，這種壓力更為巨大，只不過廠家在賣場強(qiáng)勢地位的光環(huán)掩蓋下，以及賣場談判策略的掩護(hù)下，單方面認(rèn)為這種壓力只存在于廠家方面，而忽略了對手面臨著同樣的問題。要知道，對年度合同簽約時(shí)間上的硬性規(guī)定，既是賣場自身各項(xiàng)工作推進(jìn)的安排，也是外部投資者對賣場工作的評判檢驗(yàn)。

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三、合同政策扣點(diǎn)有浮動(dòng)

零售業(yè)最大的特點(diǎn)是毛利額的易測算性。對一件商品而言，進(jìn)貨價(jià)是多少，銷售價(jià)多少，幾乎是賣場從采購人員到終端促銷員都知道的事。因此，銷售毛利實(shí)現(xiàn)多少的第一步就體現(xiàn)在銷售扣點(diǎn)，也就是合同的政策扣點(diǎn)上。對同品類不同的品牌而言，由于在賣場的銷售量存在著差別，也由于賣場對不同的品牌本身有定位的差異，有些品牌是銷售沖量的，有些品牌是壓榨費(fèi)用和利潤的，有些品牌是長期合作的戰(zhàn)略伙伴，有些品牌是追求即時(shí)利益的。這些都導(dǎo)致不同品牌政策扣點(diǎn)上的差異。在此基礎(chǔ)上，考慮到各品牌談判的難易程度及賣場合同談判人員的靈活性，在對某一品牌政策扣點(diǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，會有1%～2%的浮動(dòng)空間。這就是雙方談判的焦點(diǎn)，也是廠家在合同談判時(shí)可以有所作為的空間。

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四、合同非主要條款有靈活性

近年，隨著家電連鎖賣場越開越多，家電連鎖單店的銷售規(guī)模持續(xù)降低成為家電連鎖企業(yè)面臨的越來越嚴(yán)峻的問題。由于銷售規(guī)模小，對有些店鋪而言，廠家支出的各項(xiàng)費(fèi)用還抵不了銷售所得，經(jīng)營效率極其低下，這也導(dǎo)致有些店鋪廠家不愿進(jìn)場。為了改善某些賣場的進(jìn)場狀況，減輕下屬各分部各門店面對的進(jìn)場壓力。在年度合同談判中，往往對廠家的進(jìn)場率有要求。這雖然是合同談判中的非主要條款，但對廠家而言，忽略這些非主要條款，往往也會造成其中各項(xiàng)成本的急劇上升。在合同談判中，合同的政策扣點(diǎn)由于涉及直接的利益，是談判的難點(diǎn)和重點(diǎn)，賣場合同談判人員缺乏靈活性。而合同的其他條款，在合同規(guī)劃中，定性得多，定量得小，因此，靈活性要大一些。但廠家往往關(guān)注主要條款，對非主要條款的談判，往往為廠家所忽略，從而導(dǎo)致很大的隱性損失。因此，廠家必須要關(guān)注賣場合同談判中非主要條款的內(nèi)容，避免無謂的損失。

以上是家電廠家在合同談判中必須了解的背景。另外廠家在合同談判中，必須具備宏觀的視野：首先，近兩年來，國家對家電的政策扶持，尤其是家電下鄉(xiāng)政策的推出，使得未來家電消費(fèi)領(lǐng)域更多轉(zhuǎn)向二、三級市場甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，而以國美、蘇寧為代表的全國家電連鎖企業(yè)，在二、三級市場的銷售網(wǎng)點(diǎn)卻遠(yuǎn)不如本地的商業(yè)零售企業(yè)，尤其是以匯銀為代表的這類在二、三級城市占優(yōu)的家電連鎖。對國美、蘇寧為首的全國家電連鎖在家電未來發(fā)展?jié)摿薮蟮氖袌霾徽純?yōu)的這種市場格局，無疑將增強(qiáng)廠家在合同談判中的地位。其次，相當(dāng)部分家電企業(yè)正逐漸調(diào)整營銷渠道，通過扶持經(jīng)銷商，降低大連鎖在渠道內(nèi)部的銷售份額和市場占比，也會增強(qiáng)家電企業(yè)與全國性家電連鎖的談判話語權(quán)。再次，隨著電子商務(wù)的興起帶來的消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，連鎖業(yè)競爭格局與業(yè)態(tài)也正在發(fā)生變化，國美、蘇寧等商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)日益激烈。在這種更廣泛的背景下，廠家必須學(xué)會利用已掌握的各種信息，如家電行業(yè)中的宏觀政策、市場格局及消費(fèi)趨勢的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)廠家未來的談判話語權(quán)，有的放矢地在合同談判中采取有效的策略，盡可能爭取廠家的利益。

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作為對國家政策支持的反應(yīng)，2010年元旦期間，全國家電零售賣場銷售一片火爆。但是，這一利好對家電廠家而言，在喜悅的同時(shí)，可能也將面對著年度合同談判更大的壓力。對此，企業(yè)該如何面對？

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廠家：兵來將擋巧應(yīng)對

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盡管眾多家電企業(yè)在談判中的被動(dòng)地位可能又將再次重演，可廠家并非毫無作為。

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一、以靜制動(dòng)，拖延時(shí)間

家電廠家在了解到家電連鎖賣場對合同談判者簽約時(shí)間有明確界定的背景下，要改變廠家自身對合同談判和簽約的急迫心理，要從積極主動(dòng)地與賣場就合同談判事宜進(jìn)行溝通跟進(jìn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐造o制動(dòng)。要讓家電賣場的合同談判人員在等待無果的情況下，主動(dòng)地與廠家約見商談合同事宜。在此情況下，廠家自然獲得了談判的主動(dòng)權(quán)。要知道，非上市的家電企業(yè)（與賣場合作的大部分家電企業(yè)均為非上市公司）所面臨的壓力不過是企業(yè)內(nèi)部設(shè)定的銷售目標(biāo)壓力。這種壓力，相比于上市公司在資本市場上的壓力轉(zhuǎn)化而來的公司管理及日常運(yùn)作中的壓力要小得多。因此，家電企業(yè)只要擺正心態(tài)，在年度合同談判中避免急躁的心理，通常是能為自己贏得主動(dòng)的。而且，時(shí)間拖得越久，往往會有一些品牌忍耐不住先行簽約，簽約在前往往也意味著政策扣點(diǎn)更接近合同規(guī)劃的任務(wù)高點(diǎn)和毛利高點(diǎn)，客觀上也為后來簽約的品牌減輕了壓力。

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二、轉(zhuǎn)移壓力，爭取主動(dòng)

對眾多的家電企業(yè)而言，在合同談判中，經(jīng)常會聽到賣場發(fā)出威脅就是：如果不能及時(shí)簽訂合同，將會停止進(jìn)貨和停止付款，在這種被動(dòng)的形勢下，被迫就范就成為自然而然的事。實(shí)際上，對廠家而言，銷售停頓確實(shí)是難以容忍的事，但是，一次次的妥協(xié)退讓帶來的不僅是利益損失，更會帶來后期業(yè)務(wù)操作中的處處被動(dòng)。因此，廠家在與賣場打交道的過程中，必須學(xué)會轉(zhuǎn)移壓力，爭取主動(dòng)。

對賣場而言，停止進(jìn)貨和停止付款是脅迫廠家就范的手段。表面上看，賣場將壓力轉(zhuǎn)移給了廠家，其實(shí)不然。實(shí)際上，這些非常手段的運(yùn)用，意味著賣場需要承擔(dān)由此帶來的不利后果。停止進(jìn)貨導(dǎo)致的斷貨將直接影響著各分公司銷售任務(wù)的完成，甚至銷售人員的月收入和職位。所以，如果某一品牌因合同談判停斷造成持續(xù)的斷貨，尤其是一些銷售量大，在品類銷售占比很大的一些品牌，銷售斷貨對完成任務(wù)的影響是巨大的。在這種情況下，各分公司都會對賣場總部合同談判部門形成巨大的壓力，催促其盡快簽訂年度合同。

在此情況下，作為廠家，要善于把握賣場各分公司作為不同利益主體的特性，利用賣場各分公司向賣場總部合同談判施壓，改變或調(diào)整自己的被動(dòng)局面。通過這樣方式掌握主動(dòng)，就可以壓低合同政策的談判價(jià)碼。當(dāng)然，這其中或許有一些銷售量的損失，但是，考慮到全年合同政策可能導(dǎo)致的利益損失，以及以后操作中處處被脅迫的狀況，這種損失是值得的。格力就是以其強(qiáng)硬的不屈服姿態(tài)，哪怕斷貨也不妥協(xié)，在賣場成就了自己的強(qiáng)勢地位。

另外，在廠家總部與賣場總部對接時(shí)，賣場開出的一些苛刻條件甚至難以接受的一些條款，作為廠家，要敢舍敢取，寧愿作暫時(shí)的停頓，也要將壓力部分轉(zhuǎn)化到賣場。在合同談判中，可以考慮通過廠家各地區(qū)的經(jīng)銷商或分公司與連鎖賣場的各分公司進(jìn)行談判，采取分部操作的方式，利用各經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)夭僮鬟^程中與賣場各分部建立的相對良好關(guān)系，降低談判成本，轉(zhuǎn)化廠家的壓力，爭取操作上的主動(dòng)。

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三、分清形勢，有理有據(jù)

對家電廠家來說，在年度合同談判中，除了要了解賣場的談判背景外，還必須了解賣場對自己這一品牌的定位。由于各品牌客觀上存在著各自的市場定位，在多年的市場操作中，不可避免地出現(xiàn)強(qiáng)弱分化。因此，了解自身品牌在市場中的地位及占比，有針對性地?fù)P長避短，有理有據(jù)地開展談判，有利于改變自己的不利地位。對各品類的強(qiáng)勢品牌而言，由于自己在品類銷售中占比大，因此，要利用自己的有利地位，對家電連鎖賣場提出的不合理要求，堅(jiān)決果斷地拒絕，采取不理睬策略，甚至退場，以表明自己的決心。這一博弈過程，最終取決于意志的強(qiáng)弱，堅(jiān)持原則，只有舍棄眼前的利益，才能獲得更長久的利益。

而對于非強(qiáng)勢品牌，賣場往往會將其定位于利潤和費(fèi)用的來源，這客觀上會造成賣場對弱勢品牌的擠壓。但是，由于家電連鎖賣場很清楚地知道，行業(yè)品牌越少，在談判中連鎖賣場的談判主動(dòng)權(quán)也越小，因此，客觀上，他們也希望在一定時(shí)間段內(nèi)盡可能扶持一些弱勢品牌，避免擠壓過度造成廠家的崩盤。所以，對弱勢企業(yè)而言，在談判中，就應(yīng)盡可能利用這一點(diǎn)，采取博取同情策略，說服賣場階段性對自己的支持，目的是鞏固賣場自身的優(yōu)勢。通過這種方式進(jìn)行合同談判，避重就輕，避免全盤接受賣場提出的不合理?xiàng)l款，尤其是一些附加條款，如進(jìn)場率等。這樣，將資源集中在優(yōu)勢地方，避免分散力量，四處撒網(wǎng)。

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四、以子之矛，攻子之盾

在年度合同談判中，家電連鎖賣場往往在年度合同標(biāo)上，對廠家制定過高的銷售任務(wù)。造成這一現(xiàn)象的原因在于，除了正常的價(jià)格扣點(diǎn)外，連鎖賣場還需要收取一定額度的費(fèi)用。盡管商務(wù)部要求取消各項(xiàng)不合理收費(fèi)，但是，各賣場還是會變相地收取費(fèi)用，且這些費(fèi)用往往并不是以政策扣點(diǎn)的方式收取，而是以銷售量乘以相應(yīng)的費(fèi)用點(diǎn)位得出一個(gè)費(fèi)用總額。這些費(fèi)用總額收取的基礎(chǔ)就是年度銷售任務(wù)。因此，年度銷售任務(wù)的高低決定了費(fèi)用高低。而這些固定的費(fèi)用總額，是不以最終銷售量的完成為依據(jù)的。這就形成固定成本而非變動(dòng)成本，如果受市場不佳的影響，完不成規(guī)定的銷售任務(wù)量，則整體費(fèi)用比例就可以從合同中約定的2%或者3%被急劇放大到10%，甚至更多，使廠家在賣場的各項(xiàng)成本付出遠(yuǎn)高于預(yù)定計(jì)劃。針對這種情況，作為廠家，可以采取以子之矛，攻子之盾的談判策略。

連鎖賣場一直居功自傲的就是龐大的銷售量導(dǎo)致的廠家對其的依賴。在談判中，可以將球踢給賣場，你說銷售量大，銷售能力強(qiáng)，那行，完成你自己提出的銷售任務(wù)，原定2%的費(fèi)用點(diǎn)位，可以給到3%。表面上看，廠家是提高了支付給賣場的成本，實(shí)際上，把費(fèi)用從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀?，廠家在費(fèi)用及成本上可控性就強(qiáng)得多，客觀上也將銷售的壓力轉(zhuǎn)移給了家電賣場，使其為了獲得更多的收益形成從上到下的主推效果。

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以上對廠家在年度合同談判中的一些策略作了一些歸納。盡管目前在家電連鎖企業(yè)的高層思想上，對有可持續(xù)發(fā)展的品牌也希望建立戰(zhàn)略型的合作伙伴，通過雙方的合作實(shí)現(xiàn)共贏。但是，對于眾多的品牌而言，這種橄欖枝并不是能輕易得到的。所以，在年度的合同談判中，盡可能采取有效的策略減少自己的支出，爭取盡可能的利益，不失為現(xiàn)實(shí)中的理性選擇。

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