愛華網作者：魯渝華
一家優(yōu)秀的企業(yè)突然土崩瓦解，數位管理學專家被邀請前往會診。專家們認真分析，得出的結論有很多條：第一，資金鏈斷裂，企業(yè)沒有好的現金流；第二，管理失控，偌大的公司山頭林立，好的戰(zhàn)略方針得不到執(zhí)行；第三，沒有注意到環(huán)境的變化，對新的變革難以適應……林林總總，每一條都一針見血。 從某種程度上說，專家們都分析得頭頭是道，理由充足。但另一方面，卻又讓人覺得頗為滑稽。企業(yè)都已經倒掉了，分析再多的原因又有什么用？對于企業(yè)而言，這樣的分析和論斷更像是紙上談兵，因為事后的推測和揣摩已經于事無補。 反過來，這給了我們沉重的思考：那些后來被總結為失敗的理由，個個都觸目驚心，一目了然，但為何在事發(fā)之前，在可能出現致命一擊之前，卻沒有人發(fā)現它和規(guī)避它？反過來，形成這些失敗理由的根源又在哪里？ 每個企業(yè)在衰敗之前，都會有些微妙的征兆。這些征兆潛伏在企業(yè)的機體內，通常不被人發(fā)覺，但事實上，正是由于這樣的忽視，而導致最后慘痛的結果。中國從來都不缺乏管理方面的理論，但恰恰沒有一種理論，是在事發(fā)之前就能準確預見企業(yè)的危機，并提前治病救人。而我們要探求的，就是像扁鵲見蔡桓公一樣，從那些微妙的細節(jié)中，第一時間找出“君之病在腠理”，對癥下藥，并消除那些可能導致企業(yè)衰敗或死亡的隱患。 任何一個企業(yè)都無法逃過盛衰起落的客觀規(guī)律，任何一個企業(yè)或許都存在或多或少的殘缺和不夠完美，其實這些都不可怕，可怕的是我們長期以來形成的麻痹和惰性。因為，隱患就像疾病：在早期很難察覺卻很容易治愈；在晚期很容易發(fā)現卻已經很難治愈。一個組織也許從外部看上去很強大，有可能內部卻早已出問題，處在極速衰落的危險邊緣。 強勢者如何走向衰落？輝煌的公司為何一夜倒掉？一些歷史上最偉大的公司也會從偶像標桿淪為無名小卒，我們能從中學到什么，其他公司又如何避免同樣的命運？能否及早發(fā)現衰落的跡象并扭轉局勢——或者更好的是，我們能否提前預防？而這，在我們看來，正是最有價值的東西。 識別征兆的路徑 那些既定路徑的改變 也許有人馬上會說，的確，征兆是存在的。但處在一個習以為常的企業(yè)環(huán)境中，處在每天看起來都沒有太多變化的進程中，如何才能發(fā)現它？并知道這就是對企業(yè)可能不利的征兆？同樣，征兆有何特征？有何特性？在種種表象的背后，又隱藏著怎樣的征兆？ 其實，這個問題不難解讀。萬事萬物都有其機理，企業(yè)運營都有其客觀規(guī)律。征兆之所以成為征兆，一定是由某種原因所引發(fā)。而這個原因，就是我們所說的隱患。 通常，在企業(yè)這個龐大的系統(tǒng)中，各種力量交織在一起，一般都會表現為一種平衡的格局。只有隱患積累到一定程度或受到外力的強力干擾，這種平衡的格局被打破，征兆通常才會顯現出來。 從組織學的角度分析，這意味著某種既定路徑的改變。比如，一個從來不穿西服的人，突然穿起了西服；一個從來不打高爾夫的人，突然打起了高爾夫。從表象上，也許認為是本人著裝習慣或口味發(fā)生了改變，在其背后，可能是此人大喜日子將近或為了搞定一個喜歡打高爾夫的大客戶。 任何一種既定路徑的改變，其實都存在一定的風險。聰明者，就在于能夠從這種路徑的改變中準確判斷，然后作出有利于自身的決策。任何一種征兆同時又具有一定的蒙蔽性，愚鈍者，往往忽略了這些細小而不易察覺的差別，他們習慣于在事發(fā)后再去彌補，事實上，很多時候，已經不救。 在美國體育界有一個著名的“黑貓規(guī)則”，有人做過調查后稱，凡是登上著名體育雜志《體育畫報》封面的體育明星，幾個月內必然會走下坡路。雖然這些看似沒有必然的科學道理，但從現象中發(fā)現規(guī)律，并將之作為決策的一個參考依據，也是發(fā)現征兆的一種方式。在中國企業(yè)界，似乎也存在類似的“黑貓規(guī)則”。 2003年，媒體聚焦到“上海首富”周正毅身上。這年初，有媒體曝出消息：號稱上海首富的周正毅缺錢，旗下的房地產開發(fā)處于停滯階段。 就在媒體對神秘的“上海首富”刨根問底時，周正毅卻主動站了出來，這年5月中旬，周正毅的上海農凱集團向上海市科委捐出2000萬元人民幣，以資助抗非典科研。周不僅一改先前低調、從不顯山露水的形象，而且還在各種大小場合大放厥詞：“我要是沒錢了，我能隨便拿出2000萬現金捐贈？” 故事到此并未完結。有分析人士當即就指出：周的這一反常舉動，其實無異于是在說明，“首富”真的遇到了麻煩。因為，一貫低調的周正毅，之前媒體想得到他的一張照片都難，現在主動站出來，有求饒的嫌疑；其次，周的2000萬元捐款也很蹊蹺，因為，作為“上海首富”這么多年，周從未有過這么大手筆的捐款，而且其本人，也從不熱衷公益活動。果不其然，僅半個月后，周在上海被捕，農凱系最終瓦解。 串聯(lián)毫不相干的細節(jié) 另一方面，辨認征兆的又一個方式，是學會有機地串聯(lián)那些看起來不相干的細節(jié)。 一位曾經在河南華林集團工作過的員工如是描繪他所見到的企業(yè)崩潰前的征兆： “大約七八個月前，企業(yè)不能正常發(fā)放工資，生產一線，老是傳來差這樣差那樣的消息，后來聽說是沒錢買原料，很多一線員工都離開了。” “兩個月前，銀行的工作人員來公司特別勤，給人感覺很意外的是，以前銀行的人來來去去都是有說有笑的，而現在感覺突然換了副面孔。同樣，老板孫樹華之前從來不送銀行的人下樓，而此時每次都要堅持送到樓下?！? “大概一個月前，情形又有了些變化，銀行的人來到公司，開始在工廠里走走看看，還不時地拿本子記錄些什么，最后沒有去會見老板。” “大概半個月前，原來每天上下班都能在集團里看見的老板突然間消失了，公司上下很多中高層干部都不知道去了哪里。聯(lián)想到華林集團這幾年一直處于虧損的狀態(tài)，我預感，企業(yè)一定有什么重大的事情要發(fā)生。于是我決定辭職?！? 他的判斷無疑是正確的。很快，有媒體曝出華林集團資金鏈斷裂的消息，再之后，孫樹華因為涉嫌貸款詐騙鋃鐺入獄，“河南首富”及其龐大的企業(yè)就此走到盡頭。 其實，在各個不同的環(huán)節(jié)內，隱含著各種不同的征兆。企業(yè)不能正常發(fā)放工資，說明遇到了資金問題，也許是暫時的，也許不是暫時的，但至少說明，企業(yè)已經暴露問題；銀行的人來得特別勤快，而老板也表現出異乎尋常的舉動，說明這個困難已經引起了銀行的關注；銀行的人再度來到公司，不再去見老板，說明銀企之間的關系已經惡化；再聯(lián)想到老板莫名消失，而企業(yè)已經長期處于虧損狀態(tài)，說明老板已經沒有辦法改變格局了。 一些偉大的結果，其實就隱藏于個體的表現細節(jié)中。華林集團哀敗的漸變過程就恰恰說明了：一個企業(yè)的倒下，絕不是一蹴而就的，那些致命的隱患也存在一個漸變的發(fā)展過程。倘若在七八個月前，在企業(yè)已經出現差錢的苗頭時，就有效地使用其他融資手段，針對性地采取措施，那么，華林集團，是否還會是如此結局？！ 其實，若仔細分析會發(fā)現，任何征兆都具有一反常態(tài)、漸變式改變格局、長階段內邊際效應遞減等特征。比如，某個企業(yè)、某個企業(yè)的領導者、或企業(yè)內的某個群體，突然間以異于平常的姿態(tài)出現；某個原來習慣的現象、某個原先正確的決策，在一個時間階段內，突然間變得所有人難以適應；原來的格局在一個時間階段內，出現了不利的因素，雖然也運用了不少辦法，依舊得不到有效扭轉……這些，在我們看來，都是一些不利的征兆。 有一個故事耐人尋味。顧雛軍在最后的關頭，曾向幾位企業(yè)家朋友借錢，但均遭到婉拒。其中一位認為顧“太急了”：“他要借的錢，我能掏得出，即使還不了，我也不至于傷筋動骨。但顧雛軍這個人平時比較橫，也從不妥協(xié)，那么今天他急著用錢，一定是有什么熬不過去的事情發(fā)生。他不說明白，這種可能性就更大，我當然不會借給他了?！? 致命征兆的13種表現 其實，征兆從來都未曾離我們遠去。 有一天你突然發(fā)現，原來暢銷的某款產品賣不動了；公司內的某個部門集體跳槽了；員工開會時不再發(fā)言了；競爭對手突然一個個消失了；原先的某套法則失靈了；突然竄出來的某項新產品紅得過頭了……那么，這個時候，就是你敏感的神經應該跳動的時候了，請不要以為這是企業(yè)的正?，F象，更不要對這些細節(jié)忽略。你需要做的，便是冷靜地分析問題，找出這些問題的根源。這些反常而又讓人難以琢磨的現象，說不定就是企業(yè)衰敗的征兆。
根據對企業(yè)傷害的程度，這些現象通?？梢詺w結為以下13種狀況： 1．總感覺跟市場不合拍，無所適從。恒基偉業(yè)便是這樣一個生動的例子。上世紀初，以張征宇為首的一幫營銷天才開發(fā)了一款PDA產品，并命名為商務通。商務通通過大量的廣告以及“呼機，手機、商務通，一個都不能少”的概念一度風靡全國。然而，PDA作為過渡產品的特性被開發(fā)者忽略，他們雄心勃勃地推出第二代產品，“力求每個商務人士都有一臺”。在此過程中，手機大量上市、市場熱捧的現實被忽略了，結果PDA第二代推出后，市場反響平平。最近幾年，這幫研發(fā)者又轉戰(zhàn)太陽能手機的開發(fā)，結果同樣因為過于邊緣化和非主流，再度被市場冷落。 點評：其實市場永遠存在，沒有把住市場的脈，企業(yè)衰敗也正常。 2．企業(yè)出現無謂折騰。健力寶一度被視為中國飲料的一面旗幟，曾連續(xù)10余年創(chuàng)下輝煌的記錄。然而在李經緯被羈押后，“法師”張海高調入主。張海在位置上沒呆兩天，企業(yè)內部又出現股東內訌，張被趕下臺，祝維沙入主。祝維沙上臺也沒坐穩(wěn)，后來健力寶又被賣給了李志達。李志達后來也被驅逐，健力寶后的接盤人又變成了葉紅漢。葉紅漢也不是最后的主人，后統(tǒng)一集團又入主?？傊?，短短幾年間，健力寶的“主人”如過江之鯽，各領風騷三五天。而經此無謂折騰，昔日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復元氣。 點評：折騰、內耗、企業(yè)政治都異曲同工，對企業(yè)而言是一種透支。 3．在政策改變，已不適應新背景下硬扛。雄心勃勃的任靖璽一心想打造一個民營教育帝國——南洋教育集團。應該說，在前期國家對教育事業(yè)投入不大、素質教育概念還比較新鮮的上世紀90年代中期，一度取得了非常不錯的成績。然而在國家加大教育投入同時興辦各類學校的大環(huán)境下，民營貴族學校生存的空間已經非常狹小。期間，任試圖銀行融資，被封死；原來的教育儲備金方式，被禁止。這已是此路不通再明顯不過的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結果耗盡了最后一滴血，偌大的南洋教育集團最終土崩瓦解。 點評：環(huán)境或政策改變，通常都會提前預警，可惜，大多數的時候，人們都看不到。 4．拆東墻補西墻，十個籮筐九個蓋。中天手機一度創(chuàng)下了山寨機的神話，僅僅憑著一個手機牌照和一款比較時尚的手機，一年之內，創(chuàng)下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規(guī)渠道上靠的時候，作為老板的黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個機子貼中天的牌子收費10元，結果市場上本身已是山寨機的中天手機，又成了山寨機貼牌的對象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個規(guī)范化的工廠和體系。當企業(yè)出現問題時，黃朝暉采取的方式是占有經銷商、上游廠家的資金，拆東墻補西墻。總之，企業(yè)在山寨式的亂糟糟中開局，又在山寨式的一團亂麻中倒下。其結局，在一開場時便已經注定。 點評：亂，不可怕，怕的是一直亂下去。亂得越久越無治。 5．盲目挑戰(zhàn)行業(yè)秩序。五谷道場在推出“非油炸”概念時，一度受到同行的質疑。然而，偏執(zhí)的王中旺卻認為這是同行們懼怕的表現，反倒決心將“非油炸”概念進行到底，期間，五谷道場瘋狂擴張產能，到處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對手上位。其結果是，對手沒被打倒，五谷道場在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。 點評：玩概念可以，挑戰(zhàn)也可以，但別一根筋走到底，一條路走到黑。 6．火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣餅一度創(chuàng)下了中國企業(yè)界至今都無人能破的神話，兩個月之內開加盟店近萬家，最火的時候，排隊買掉渣餅的人群甚至可以跟春運期間買火車票相比。事實上，掉渣餅并無核心技術，其所推行的一套加盟體系也不過是統(tǒng)一門楣等常規(guī)東西。很顯然，掉渣餅的過度紅火與市場需求極度不匹配。果不其然，幾個月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見蹤跡。 ITAT同樣也是一個過火的企業(yè)。這個傳統(tǒng)領域的服裝企業(yè)，以一個“上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國美、蘇寧之后中國零售榜排名第三的企業(yè)。在其企業(yè)網站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈利潤要實現10億元的目標。若仔細分析，ITAT的商業(yè)模式本身存在諸多問題，也根本難以持續(xù)。果不其然，現今，ITAT陷入困境。 點評：物極必反，盛極而衰，這個道理說了N遍了。 7．天上突然掉餡餅。2004年，國內最大的玻殼生產企業(yè)安彩，以3700萬美元的超低價，從美國引進22條CRT玻殼生產線。殊不知，這些看似占了大便宜的生產線，卻是國際上行將淘汰的落后設備。而為了這22條生產線，安彩付出了極大的代價。不僅生產出的產品不合格，而且拖累了企業(yè)整體升級的步伐。事后證明，正是這次收購，成了安彩集團走向衰落的轉折點。 點評：天上不會掉餡餅，安彩是領略過了，很多企業(yè)現在都還沒記住。 8.企業(yè)高度人控，管理集權，除老板以外任何人都靠邊站。東星集團便是這樣一家企業(yè)，重大決策幾乎都只在蘭世立一個人的腦海里，下面的人唯一能做的便是執(zhí)行，關于公司的一切對于總經理來說都是秘密。員工經常被集中起來聆聽總裁講話、學習總裁語錄。蘭本人聽不進任何人的建議，甚至在公開場合宣揚“企業(yè)獨裁論”。就是在這種過度自信和過度集權的狀態(tài)下，未經過多的考證，東星集團貿然進入了自己并不擅長的航空領域。事實證明，聰明人蘭世立栽了個大跟斗，迄今，東星航空破產，東星集團一蹶不振。 點評：高度人控大多數時候是好使的，不好使的時候已經晚了。 9．過于標新立異，追求個性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標出獄后，決心以市場上比較前沿的自然光節(jié)能燈產品切入市場，并命名為彩宴。事實上，自然光節(jié)能燈并不是市場上的主流產品，而且彩宴節(jié)能燈價格昂貴，光靠一個產品也根本無法撬動市場?；蛟S是吃了先前管理的虧，在內部，這個一百多人的小公司本應該注重效率、適度集約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發(fā)部、市場部、技術部、品牌部等一應俱全，總共建了十幾個部門。結果是，標新立異的產品市場未打開，山頭林立的企業(yè)內部效率低下，胡志標復出最終難逃失敗的厄運。 點評：英雄人物學會尊重市場規(guī)律和企業(yè)規(guī)律非常重要。 10．把僥幸過關當常態(tài)。東北人王學文一度是全國聞名的新聞人物，因其以一己之力要建全國第一個民營機場。為了建機場，王學文到處跑批文、找關系，在其多年的堅持下，一個個看似不可能的批文居然被跑下來了。批文給了王學文無盡的動力，他為此傾其所有，公司內所有值錢的東西都被變賣用做了路費。然而，在跨過了前面一個個看似不可能的阻礙后，王學文似乎好運到頭，自始至終，海關的一紙批文始終未批下來，王學文的機場夢也因此南柯夢一場。 點評：該回頭時要懂得回頭，否則，越走道越黑。 11．試圖上下通吃。春蘭空調曾經位列國內空調三甲，很長一段時間內在國內雄居重要位置。在輝煌時期，或許是不愿看著經銷商從自己手上賺取大把的鈔票，春蘭空調自己投資建起了渠道。同時在上游，春蘭空調也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來，春蘭還把售后服務也全部收回交由自己做，整個產業(yè)鏈條看起來無懈可擊，環(huán)環(huán)相扣。然而，就是這樣的舉動最終成了春蘭空調衰敗的轉折點，迄今，原先風光無限的春蘭空調已經淪為了二線品牌。 點評：有錢一起賺，做人也如此。 12．以理想模式算商業(yè)賬。通常在一些公司或產品的介紹上，都會出現類似的一段話：如果全中國每個人都消費一件產品，那么市場有多大等等。事實上，這樣的理想模式在實際商業(yè)操作中，根本不能成立。而以此指導思想做事，其失敗也可想而知。 曾經紅極一時的智慧鳥玩具出租連鎖公司便是一例。該公司的偉大理想是，在全中國開一萬家玩具連鎖店，其理論根據是：全中國的兒童若1/10為目標消費對象，那么足以支撐一萬家智慧鳥店。事實上，這個根據理想主義推斷出來的商業(yè)模式更多的只是個偽商業(yè)模式，根本無法兌現。 點評：理想主義，可以忽悠別人，但不要忽悠自己。 13．當競爭對手們逐步消失。有一天，當企業(yè)發(fā)現，身邊的競爭對手，突然間一個個都消失了。這個時候，也許企業(yè)不應該沾沾自喜，而更應該警惕地覺察到，也許，這就是行業(yè)衰退的征兆。反過來，這個時候，你是否就要考慮企業(yè)及早轉型？ 點評：大多數的時候，我們都是沾沾自喜的。
