單品驅(qū)動戰(zhàn)略營銷模式的成功------

　　“A8”的一飛沖天

　　1981年廈新電子有限公司成立，后更名為夏新，它是廈門市第一家中外合資企業(yè)。曾憑借錄像機在80年代輝煌一時，之后家庭音響、VCD等產(chǎn)業(yè)的迅速衰落成了夏新至今難以忘卻的夢魘。99年隨著VCD行業(yè)的淪落和新投資的拖累，夏新股價大跌，每股收益迅速下降至0.11元，并在隨后的2000年、2001年連續(xù)虧損，戴上“ST”的帽子。在飽嘗了“將雞蛋放在一個籃子里”的苦果后，夏新決定“將雞蛋放在不同個籃子里”，決定進軍手機業(yè)，希望借此分擔經(jīng)營風險，謀求更大的發(fā)展，尋找新的利潤增長點。

　　最初廈新在手機發(fā)展的道路上并不是一帆風順，接連推出了幾款手機，在業(yè)內(nèi)并沒有引起多少人的關(guān)注，對于廣大消費者而言更是個比較陌生的品牌。此時夏新電子的境況也不容樂觀，連續(xù)三年的虧損，面臨被摘牌的危機，各地銷售公司大幅裁員，公司士氣不振。

　　原董事長李曉忠頂著股東、董事會和員工的眾多壓力，破釜沉舟一戰(zhàn)，押寶夏新A8，A8也成了夏新發(fā)展中的里程碑。

　　2001年10月，廈新A8在未上市時，樣機開始在圈內(nèi)四處炫耀，響翠悅耳的鈴聲、超薄的機身、七彩的燈光、精致的金屬質(zhì)感，“會跳舞的手機”在圈內(nèi)不脛而走，眾多業(yè)內(nèi)人士對A8是翹首而盼。

　　A8全國推廣時，廈新避開了洋品牌大都采用的國代渠道體系，在全國各省采取代理商加銷售分公司的市場操作模式，這迅速提高了夏新手機的市場覆蓋，對最初的市場擴張起到了非常積極的作用。長期的虧損，廈新已經(jīng)將大部分的賭注押在了A8身上，所以當時夏新在市場推廣方面的力度和強度都在當時委實不容小覷。

　　A8上市一個月后開始供不應(yīng)求。2002年1至9月廈新手機銷售收入達22億元，凈利潤高達3.7億元。第三季度手機產(chǎn)品單月產(chǎn)量已躍上30萬臺的規(guī)模?！?

　　2002年，廈新電子憑借A8、A6兩款機型當年實現(xiàn)凈利潤6億元，一舉扭虧為盈?！?

　　2003年上半年夏新宣布實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入36億元，凈利潤3.68億元，同比增長180.50％、331.27％，這絕大部分都是A8的功勞。

　　2004年夏新A8上市兩年之后，售價仍然在2000元左右，是所有非彩屏折疊手機中最貴的機型之一。

　　在A8橫空出世之前，整個手機市場款式比較單一，消費者審美疲勞?！皶璧氖謾C”A8響翠悅耳的鈴聲、超薄的機身、七彩的燈光、精致的金屬質(zhì)感，對于整個市場可以說是一劑強行針。Norson咨詢公司的電信分析員Tina認為，技術(shù)不占優(yōu)的國產(chǎn)手機商較國外廠商更貼近市場，從一開始就強調(diào)外觀的變化，爭得了相對較大的生存空間，才造就了A8這樣的神話。而隨著國外廠商越來越多的認識到這一點，一旦它們更多聘用來自東方的設(shè)計師和市場人員來補上這一課，夏新們的這一優(yōu)勢就開始慢慢消失了。

　　夏新A8的成功在于填補市場空白的獨特賣點，以及在此基礎(chǔ)上的精準定位，加之獨道有效的渠道布局和得力的市場推廣。

　　迷茫的戰(zhàn)略，困頓的戰(zhàn)術(shù)組合

　　A8取得成功之后，李曉忠將成功原因歸結(jié)為品牌營銷、研發(fā)實力和低成本運作。為強化這一優(yōu)勢，夏新進入了瘋狂擴張的時期，公司將研發(fā)人員的數(shù)量翻了一番，并將工廠的占地面積擴大到40萬平方米，手機生產(chǎn)線的產(chǎn)能也在2003年達到了1000萬臺。

　　急遽變化的市場環(huán)境，“高端”定位成為鏡中之月

　　隨著手機市場的進一步發(fā)展和分化，國外品牌手機、國產(chǎn)品牌手機、山寨機三股勢力占據(jù)主導。而在這三股勢力中，國產(chǎn)品牌手機勢力最弱：財報赤字頻閃、市場份額連續(xù)下滑。國外品牌手機市場份額相對穩(wěn)定，而且繼續(xù)在搶奪地盤。山寨機在三四級城市和農(nóng)村市場的根基越來越扎實。數(shù)據(jù)顯示，2008年上半年國內(nèi)黑手機銷量超過2300萬臺，占據(jù)國內(nèi)手機市場四分之一左右的份額。黑手機經(jīng)營上采用一些非法手段，成本低廉，其非法競爭對移動終端產(chǎn)品市場帶來災(zāi)害性沖擊。

　　在市場大環(huán)境惡化的同時，夏新手機的發(fā)展更是舉步維艱，目前國內(nèi)手機市場已呈飽和狀態(tài)，大批的國產(chǎn)手機新軍涌入市場，竟爭激烈。夏新自身產(chǎn)品競爭力不強，被其他競爭對手搶走市場份額不足為奇。 在終端手機市場，消費者對于外資手機品牌的“認知度”要遠遠高于國產(chǎn)品牌，同時夏新手機在“性價比”和“產(chǎn)品質(zhì)量”方面并沒有優(yōu)勢，所以，在與外資品牌競爭中，夏新市場戰(zhàn)線接連敗退； 外資手機品牌非常重視與中國移動運營商在“定制手機”方面的合作，而移動運營商在手機定制過程中最為看重：手機的品牌影響力、產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量水平、廠商的售后服務(wù)水平，而與外資品牌相比不具備優(yōu)勢的夏新手機，在這方面明顯不具競爭力?！?

　　夏新高層顯然也在一定程度上意識到了自身的劣勢，在2007年上半年業(yè)績報告中稱，2007年下半年夏新會加強對中高端手機產(chǎn)品的研發(fā)工作，即立足以市場需求作為研發(fā)工作的導向，將發(fā)現(xiàn)并滿足市場需求的過程與研發(fā)的過程緊密結(jié)合起來，快速推出相對差異化的產(chǎn)品，提升毛利率水平?！?

　　找到市場空白，立足高端正是夏新手機一舉成功的重要原因。夏新手機曾經(jīng)成功地塑造起自己高端品牌形象。在A8創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，奠定行業(yè)地位之后，夏新力圖延續(xù)款式制勝的奇跡：A6、A80、A9、A90……夏新在A8基礎(chǔ)之上反復變化出新的系列，只是在應(yīng)用功能并沒有質(zhì)的飛躍，并沒能夠很好地支撐起自身的高端定位。在投入了巨大推廣資金之后，夏新也沒能遏止住其由A8巔峰下滑的頹勢。2003年底到2004年初，新上市手機無一能頂替A8成為頂梁柱，在配置高分辨率攝像頭和PDA功能的國外品牌不斷入市的情況下，夏新定價在2500元以上的手機銷量慘淡。2004年7月，能夠支撐市場的19款夏新手機清一色地被擠到2000元以下。更為糟糕的是，2004年受國際廠商擠壓的國產(chǎn)手機廠商被迫進行慘烈的價格大戰(zhàn)，一直不輕易降價的夏新也不能獨善其身，所謂的“高端策略”已經(jīng)名存實亡。

　　雖然手機業(yè)務(wù)倉促間縮水得很厲害，但李曉忠認為：手機業(yè)未來還有十年的好光景，A8的模式不可復制，A8的輝煌也一去不復返了，單一依靠機型支撐高端定位的時代已經(jīng)過去，沒有技術(shù)支撐的高端戰(zhàn)略經(jīng)不起市場的推敲。

　　2004年下半年開始，夏新制定了“以系列產(chǎn)品滿足細分市場需求”的策略，決定實行“技術(shù)大反擊”，以扭轉(zhuǎn)市場頹勢，于是一鼓作氣推出了20余款新機型，這就是夏新震動手機業(yè)的“機海大戰(zhàn)”。而夏新在2005年又推出近30款手機，夏新所展示的技術(shù)研發(fā)能力和拓展市場的壯志雄心，引人側(cè)目。

　　“機海大戰(zhàn)”給夏新帶來的好處并不明顯，在一年的時間里，40余款的新品帶來的除了庫房里又新添了數(shù)倍的庫存、剛塑造起來的品牌效應(yīng)被稀釋了好幾倍和營銷成本大幅提升之外，夏新并未實現(xiàn)“自我救贖”，業(yè)績更趨惡劣。這成了一場新聞意義更重于實際意義的資源消耗戰(zhàn)。

　　實際上，2005年以來，手機產(chǎn)業(yè)巨頭的確加快了新品更新速度，然而他們對于新品市場潛力的挖掘是不遺余力的，優(yōu)化單品邊際效益的前提是銷售和營銷上的時間區(qū)隔。夏新盲目追求產(chǎn)品更新的速度和新聞效應(yīng)，對新品的市場潛力挖掘不夠，大量資源浪費，單品研發(fā)和市場投入不足，同時也影響了消費者對夏新品牌的認知。自從A8系列以后，夏新并沒有在產(chǎn)品更新之余培育出新的明星產(chǎn)品，沒有明星產(chǎn)品支持的產(chǎn)品更新和產(chǎn)品鏈擴張是很難在銷售上取得好的市場表現(xiàn)的。

　　昏招迭出，代言人選擇頻頻失誤

　　業(yè)內(nèi)人士指出，夏新在品牌推廣上定位不準確，從其產(chǎn)品代言人的選擇頻頻失誤中就可見一斑。

　　夏新早期曾請趙薇為手機代言人。夏新手機當時主打高端市場，而當時趙薇的主要影響受眾集中在低年齡層，因此趙薇形象明顯與夏新核心用戶的年齡層次不符。再加上趙薇為眾多品牌做過形象代言人，形象認知已經(jīng)很模糊。

　　夏新曾經(jīng)主推的“直帥系列”三款手機A310、A320和M630，選擇2005年“超女”冠軍李宇春代言。夏新手機負責人表示，李宇春的形象健康、時尚、帥氣、率真，與直帥系列的產(chǎn)品氣質(zhì)非常吻合，雙方良好的結(jié)合，形成互動雙贏的局面?！?

　　“絕對直帥，誰與爭鋒”，夏新給“直帥系列”定位的目標消費群是注重品位的時尚年輕用戶。夏新從以翻蓋手機轉(zhuǎn)向直板手機，應(yīng)注意到直板機型的主力消費群一向以男性用戶為主。而選擇已成為中型化代名詞的“超女”李宇春，也就意味著拒絕了一大部分男性市場。業(yè)內(nèi)人士分析，夏新選擇備受爭議的李宇春做代言風險系數(shù)過大，超女所具有的魅力和影響力會掩蓋掉產(chǎn)品手機本身的“魅力”，甚至喧賓奪主，蓋過廠商的品牌。

　　困獸之斗，押寶3G的魔咒

　　在3G時代能夠占有一席之地無疑是夏新夢寐以求的。在這種情況下，夏新加速其3G布局，以便為蹣跚前行的夏新找到或許是出路的出路。面對業(yè)績下滑，夏新卻依然在3G手機研發(fā)上投入大把的真金白銀。夏新將資源的很大一部分分配給了研發(fā)部門，而研發(fā)的重點就是3G終端。鎖定了手機主業(yè)后，李曉忠顯然是不想再輕易放棄了，他將手機部門崛起的全部希望集中于了3G一役?！?

　　李曉忠認為，3G才是真正大浪淘沙的時代，真正的翻身戰(zhàn)役將在3G時代拉開帷幕?！霸?G發(fā)令槍槍響之前，我們和洋品牌已經(jīng)站在了同一條起跑線上。對于闖過了技術(shù)難關(guān)的國產(chǎn)手機廠商來說，即將迎來一馬平川的大好局面。”在業(yè)界對國內(nèi)手機企業(yè)技術(shù)實力普遍持懷疑態(tài)度的時候，李曉忠對國內(nèi)企業(yè)在3G機會到來時的前景卻相當樂觀。　

　　夏新對于技術(shù)的投入已經(jīng)到了近乎瘋狂的地步，僅在3G手機領(lǐng)域上的研發(fā)投入已經(jīng)超過了億元。對于連年虧損的夏新來說，巨額的研發(fā)投入是其財務(wù)報表陷入窘境的一個重要原因。

　　夏新對于3G技術(shù)的積累和開發(fā)3G手機海外市場的策略一直沒有停止，業(yè)內(nèi)人士認為，如果掌握了終端產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，將會是從千萬到幾十億元的轉(zhuǎn)變，要是國內(nèi)整個3G行業(yè)啟動起來，那可是一個4.5萬億元的‘大蛋糕。當然，研發(fā)3G技術(shù)并走向終端產(chǎn)品，并不是碰碰嘴皮子那么簡單。3G技術(shù)和其終端產(chǎn)品的研發(fā)時間長，國內(nèi)市場也存在很多不確定性，企業(yè)近遠期戰(zhàn)略制定一旦有所失誤，就可能面臨資金鏈斷裂、研發(fā)項目草草收場的結(jié)局，夏新發(fā)展3G走過的道路，確實是一本很好的教科書。

　　雖然夏新的3G手機已經(jīng)在出口方面實現(xiàn)了零的突破，但是由于新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域仍處于投入期，沒有形成大規(guī)模的盈利，反而加重了企業(yè)的經(jīng)營困難。 雖然夏新在自主研發(fā)方面強調(diào)“次核心技術(shù)”戰(zhàn)略，以三星為楷模的企業(yè)，并有相當大的投入，但明顯與他們的楷模企業(yè)在品牌營銷能力和資本實力方面有巨大差距。夏新在“次核心技術(shù)為突破口，逼近核心技術(shù)”的道路上，并沒有結(jié)出任何激動人心的“奇葩”。在一定程度上，夏新依舊沒有全面突破外觀設(shè)計為主的研發(fā)體系，只是在技術(shù)研發(fā)方面提出了更多的愿景和目標，卻忽略了市場。　

　　如果說2004年夏新確定3G戰(zhàn)略時還很誘人，那么到了2005年，夏新在3G路上已是進退維谷了。由于3G市場啟動較慢，砸下去的是真金白銀，收回來仍舊是破銅爛鐵。夏新的3G戰(zhàn)略顯然已走到了最艱難的境地，最終也沒能挺過去，倒在了3G門口。

　　核心技術(shù)缺失，夢斷多元化

　　在經(jīng)歷了VCD、家庭音響迅速衰弱的噩夢之后，夏新為了避免噩夢重演，開始了多元化之路。夏新3C戰(zhàn)略主要集中在通信、家電、IT三大產(chǎn)業(yè)線上。無論是上世紀90年代的錄像機熱、影碟機熱，還是近幾年的手機熱、汽車熱、3C熱、3G熱，夏新沒有放過任何一個熱潮。

　　夏新在小靈通市場上取得了不俗的表現(xiàn)，03年夏新小靈通的銷量突破120萬臺，躍居全國三甲。

　　原本小靈通就屬國外淘汰的技術(shù)，由于斯達康的吳鷹等人看到了中國農(nóng)村市場（尤其二三線農(nóng)村市場）的巨大需求，將其引進中國，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。小靈通市場本身就是一個短期熱點效應(yīng)，本身創(chuàng)新和發(fā)展的空間也比較有限。夏新之前A8的成功經(jīng)驗對自身小靈通業(yè)務(wù)是非常有價值的，國外大企業(yè)也不會進入這個曇花一現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)，競爭環(huán)境相對較好，因此夏新在小靈通市場還是比較容易發(fā)力的。雖然夏新小靈通業(yè)務(wù)收益不錯，但生命周期短暫，只能算是一個短命的投機產(chǎn)品，不可能持久。2005年小靈通市場開始萎縮。

　　2005年小靈通市場開始萎縮。

　　夏新2002年進入液晶電視領(lǐng)域，同國內(nèi)液晶電視行業(yè)同時啟動，曾獲一致好評。成功進入國內(nèi)液晶電視八強，有些地區(qū)甚至進入前五名。王牌驚視系列，時尚驚彩系列，經(jīng)典V系列，曾盛極一時。作為夏新的主要營運業(yè)務(wù)，液晶電視也沒有為夏新的報表貢獻很多的真金白銀。夏新在2007半年業(yè)績報告中，將液晶電視業(yè)務(wù)虧損的原因分析為，液晶電視方面受國際品牌大幅降價的影響，毛利率比預(yù)期大幅下降，加之營銷費用居高不下，做出了擴大生產(chǎn)規(guī)模的錯誤決策，致使液晶電視虧損比去年同期加大。在銷售收入及毛利率大幅下滑的情況下，公司主要費用未能相應(yīng)降低，也對經(jīng)營造成重大壓力。國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所市場咨詢中心副主任陸刃波認為，夏新之所以在液晶電視業(yè)務(wù)上出現(xiàn)虧損，是由于夏新在液晶電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)上沒有“規(guī)模優(yōu)勢”，自然也就不具備“成本優(yōu)勢”，所以，夏新在液晶電視市場“價格戰(zhàn)”競爭中才會出現(xiàn)虧損。

　　從2007年11月初開始，夏新的液晶電視悄然退出一些城市家電大賣場。

　　頑強拼搏四個年頭，從2003年采取與芯片廠商全美達公司以及臺灣OEM廠商合作的方式介入筆記本市場，到與AMD全程合作，再到與英特爾開始戰(zhàn)略合作，英特爾成為夏新筆記本電腦唯一的芯片合作伙伴，夏新黯然決定放棄筆記本電腦的自主品牌路線，夏新走得委實不易。

　　在從無到有、從與OEM廠商合作到自主研發(fā)，夏新都走得都非常順利。在與英特爾展開戰(zhàn)略合作之后，夏新也得以以最快的速度推出最新的筆記本電腦產(chǎn)品，但是在成為筆記本電腦領(lǐng)域的主流品牌這個市場關(guān)口上，夏新卻遇到了瓶頸，遲遲不能取得突破，市場份額成為夏新筆記本電腦一個致命傷。雖然質(zhì)量以及用戶體驗各方面的反應(yīng)都還不錯，但是夏新筆記本電腦始終進入不了IT的主渠道。李曉忠也承認，夏新品牌在擴展IT市場的時候，感覺到非常吃力。

　　2007年4月，夏新黯然宣布退出品牌筆記本電腦市場，僅為第三方提供ODM代工服務(wù)。

　　……

　　誠如夏新董事長蘇振明所說：“投資不利是夏新遇到的最大挫折，筆記本電腦的利潤空間越來越小。液晶電視，幾乎所有國內(nèi)企業(yè)都遇到了困難，沒有一家做起來的。夏新對其的投資實際上導致主業(yè)不突出，這三個產(chǎn)品，如果細分，可以說是三個不同的產(chǎn)業(yè)，在三個戰(zhàn)場同時出擊，對夏新而言壓力很大”。要同時在多條線上作戰(zhàn)，支撐幾大產(chǎn)業(yè)，對于總資產(chǎn)只有二三十億元的夏新來說，無異于步履維艱。而且在沒有鞏固一個領(lǐng)域位置情況下飛速發(fā)展另一個領(lǐng)域，鍥而不舍地追逐著各類認為有機會進入的熱門行業(yè)，尋找產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機會，哪里有利潤就往哪里鉆，夏新的多元化腳步走得太快。夏新的小盤資本難于支撐其貪大求全求快的多元化思路，它也沒充分重視低成本擴張戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要作用，結(jié)果分散了資源，后來被迫走上了重組之路，最終導致被收購的下場。

　　夏新的投機戰(zhàn)略，不但未能有效地獲取市場跟隨者的后發(fā)優(yōu)勢，而且又在戰(zhàn)略投機的跟隨者角色定位中，使得自己的品牌資產(chǎn)的力度日趨減弱。在連續(xù)不斷的產(chǎn)業(yè)投機戰(zhàn)略中，夏新的品牌資產(chǎn)組合，品牌核心內(nèi)涵并不明顯，核心主業(yè)突出不夠。其品牌形象在顧客心智中變得越來越模糊，品牌認知度日趨減弱，品牌總體的“可感知質(zhì)量”的價值不斷弱化，對顧客的感召度大為下降。

　　當年有人直接問夏新總裁李曉忠，“夏新下一個產(chǎn)業(yè)目標將轉(zhuǎn)向何處”，李曉忠苦笑：“不可能再轉(zhuǎn)了，夏新的策略是就地升級?！?夏新“就地升級”的策略就是打造技術(shù)鏈。經(jīng)過幾年的努力，夏新已經(jīng)建立起了一支多達1200人的龐大研發(fā)軍團，研發(fā)機構(gòu)遍布上海、南京和廈門，每年的研發(fā)投入超過2億。夏新每年都要到全國的各個重點大學去，網(wǎng)羅相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人才。當時夏新的技術(shù)人員，不管是絕對數(shù)量，還是相對比例，在國產(chǎn)手機中都處于領(lǐng)先位置。夏新對于技術(shù)的投入已經(jīng)到了近乎瘋狂的地步，

　　無論是手機、彩電還是筆記本電腦產(chǎn)業(yè)，核心技術(shù)的缺失一直被認為是中國業(yè)界的“軟肋”。夏新在核心技術(shù)開發(fā)方面也并沒有取得預(yù)想的效果。2008年，李曉忠辭職，公開回應(yīng)“對虧損負責”，離職后仍繼續(xù)擔任夏新電子總工程師。至始至終，夏新都在有意無意地重復著一個錯誤，這在很大程度上可能也是由李曉忠的思維模式主導的：太過于偏執(zhí)技術(shù)開發(fā)，而忽略了市場環(huán)境。

　　中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團的徒勞的施援

　　一位曾在夏新工作過的業(yè)內(nèi)人士透露，在李曉忠時代，公司注重人治，而不是法治，對采購價格、庫存以及人力資源等方面公司都疏于管理。當時公司沒有績效激勵機制，干多干少差不多，吃大鍋飯的比較多。

　　夏新董事長秘書呂東坦言，無論是3G研發(fā)投入，還是山寨機等因素，對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)也是一樣，最主要是我們企業(yè)管理出了問題。

　　由于之前的多元化戰(zhàn)略失誤，再加上沒有產(chǎn)生新項目孵化器效應(yīng)，公司資金鏈在2007年十分緊張。中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團出手，空降朱以明和盧振宇，分別擔任董事長和總裁。在還沒摸清*ST夏新內(nèi)部情況前提下，提拔了一批業(yè)務(wù)骨干，讓一些夏新老員工寒心。更換公司管理層時，廈門市有關(guān)部門也對中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團的換將頗多微詞。

　　曾被寄予厚望的盧振宇來到夏新后，便展開大刀闊斧的改革，按自己的思路改造*ST夏新，后來證實，效果甚微。盧振宇走了許多險棋，進行了組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。做法過于激進，對于*ST夏新原有模式全盤否定，沒有聽取一些老員工的意見，這讓許多骨干出走?！　?

　　一年內(nèi)，共有8名董監(jiān)事先后請辭，除了董監(jiān)事請辭、技術(shù)人員“跳槽”，*ST夏新自身也在不斷“瘦身”。*ST夏新從去年12月起“全面裁員”，涉及市場、管理、財務(wù)等各個領(lǐng)域，“管理原本就混亂，再加上換血的震動，夏新積聚的人才快消耗殆盡了。目前，*ST夏新依照法院裁定，其債權(quán)人共603位，其中，普通債權(quán)585筆，金額共計18.78億元；擔保債權(quán)16筆，金額共計2.52億元；稅收債權(quán)2筆，金額共計4632.04萬元；職工債權(quán)8140元。　

　　1.35億元的夏新手機業(yè)務(wù)，是*ST夏新一系列資產(chǎn)拍賣活動中目前成交的最大一筆業(yè)務(wù)，但其多數(shù)資產(chǎn)卻已經(jīng)進入第四次或者第五次拍賣，仍然未能拍出，一些長期股權(quán)資產(chǎn)不得不以1元的價格起拍?！百Y產(chǎn)拍賣遲緩，并不影響*ST夏新的資產(chǎn)注入，象嶼集團借殼*ST夏新正在同步進行，明年恢復上市沒有問題。”接近廈門象嶼集團的人士稱。”　

　　事已至此，今日之夏新已非昨日之夏新。

　　夏新3C之殤帶給中國企業(yè)的思考

　　上世紀90年代，海爾、長虹、TCL、創(chuàng)維等幾乎所有的家電巨頭不約而同推崇3C模式，希望在家電、通信、IT三面開花。中國企業(yè)做3C成功的案例幾乎沒有，筆者甚至不能想出一個真正3C做得非常成功的中國企業(yè)。即便家電一哥海爾在3C的路上也走得非常艱辛，很多專業(yè)人士認為是海爾的3C戰(zhàn)略桎梏了自己手腳，無論是手機，還是電腦，海爾在國內(nèi)也只能算是二三線品牌，3C讓海爾的品牌影響力和價值大打折扣；TCL遭受重創(chuàng)更是有目共睹，而同時期的聯(lián)想，也只是運作了2C(IT與通信)，其通信之道也是一波三折，前景不明。

　　在中國大量企業(yè)還對3C躍躍欲試的同時，夏新3C之殤帶給中國本土企業(yè)什么啟示呢？

　　關(guān)鍵點啟示一：大量的中國企業(yè)認為“做大，不一定強，做不大一定不強，要做大就要搞多元化”。其實，就中國廣大企業(yè)的實際情況，以及現(xiàn)在中國市場現(xiàn)實狀況，中國絕大部分企業(yè)并不適合走3C之路,。做寬路更窄，做窄路更寬。就現(xiàn)在中國企業(yè)需要切實解決的問題是如何做專和做強，可以真正和入主中國的國際大企業(yè)一較高下，而并不是如何做大。

　　關(guān)鍵點啟示二：做任何事都涉及一個時機和節(jié)奏的問題，在一個市場剛起步的時候還是在一個市場已經(jīng)成熟的時候進入市場，情況肯定是完全不同的?，F(xiàn)在又多少中國企業(yè)在重復著夏新的老路，盲目冒進？對企業(yè)自身并沒有一個非?？陀^的認識，對市場現(xiàn)狀沒有一個理性的認識。

　　關(guān)鍵點啟示三：究竟是從消費者角度出發(fā)，從市場的具體情況出發(fā)，還是從產(chǎn)品出發(fā)？夏新沒有弄清楚，同樣絕大多數(shù)中國的企業(yè)也沒有弄清楚，夏新將自己的覺大部分力量集中在了研發(fā)方面，只是可惜他的研發(fā)脫離了市場實際情況，脫離了消費者?？梢哉f夏新今天的結(jié)局是由自己一手造成的。

　?。ㄔ耐瑫r發(fā)表于《21世紀廣告》2010年2月刊）

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