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　　他白手起家，從養(yǎng)鵪鶉賣飼料的小生意做起，直至成為中國首富。

　　他榮登“飼料大王”的寶座之后，轉(zhuǎn)身踏上了多元化之途。

　　從重工業(yè)到金融業(yè)到醫(yī)療、乳業(yè)、肉制品加工行業(yè)，他能夠贏者通吃嗎？

　　記者直擊劉永行的商路歷程，與讀者共饗成功者的奧秘——“社會需要這些瑣碎的、不怎么賺錢的事，別人不做，那我就踏踏實實地做，做好它，還要能賺錢。例如飼料行業(yè)，在很多人看來飼料可能是一個低能產(chǎn)業(yè)。但是不要小看飼料行業(yè)，我做重工業(yè)的初始資金都是從飼料業(yè)賺來的。”“我覺得我還是適合做產(chǎn)業(yè)的，尤其是重型工業(yè)產(chǎn)業(yè)，重型工業(yè)的市場門檻高，資金需求大，但銷售和利潤都不錯。”

　　“財富代表了一種過去的成功和將來創(chuàng)業(yè)所處的位置。我不喜歡炫耀自己的財富，沒那個習慣，我一個人能用多少錢呢？我用不來啊?！痹?jīng)的中國首富劉永行正在積極地完成著自己的嬗變，作為中國第一批民營企業(yè)家，他白手起家，以養(yǎng)鵪鶉賣飼料完成了自己的原始積累，創(chuàng)造了中國式的個人奮斗神話，隨后他們的兄弟分家成為家族企業(yè)發(fā)展史上一個里程碑式的事件。在以飼料為主業(yè)的同時，他還鐘情多元化之路，２００３年繼控股山東信發(fā)鋁業(yè)及打造包頭稀土鋁之后，劉永行又組建華鋁集團，在三門峽斥巨資投產(chǎn)氧化鋁項目，打造第二主業(yè)。他先后在光大集團、民生銀行、民生保險等金融領(lǐng)域重拳出手，構(gòu)建了一個除飼料主業(yè)之外的金融投資體系，他還涉足肉食品加工、醫(yī)療器械及投資上海光明乳業(yè)等項目。這一系列眼花繚亂的動作讓人側(cè)目，也讓人心存疑問，在多元化戰(zhàn)略屢遭質(zhì)疑的今天，劉永行的選擇是明智的嗎？在國有寡頭掌控的重化工領(lǐng)域，劉永行能否真的殺出一條血路？近日，在北京的一個論壇上，東方希望集團董事長劉永行接受了本刊特邀主編楊建國的采訪。突破源自探索和堅持

　　楊建國：你在三門峽的氧化鋁項目一期項目建成并開工，這是不是標志著東方希望在重化工領(lǐng)域取得了突破性的進展？

　　劉永行：只能說是初步的成功，我們對這個行業(yè)還沒有完全了解，許多事情都還在慢慢探索。

　　楊建國：目前氧化鋁行業(yè)，中鋁依舊處于壟斷性地位，你們能打開這個缺口就已經(jīng)是一個奇跡了，為什么當初選擇這個行業(yè)作為轉(zhuǎn)型切入點？

　　劉永行：這源于我對自己的判斷，我們雖然可以做一些臨時性的財務投資，但我覺得我還是適合做產(chǎn)業(yè)的，尤其是重型工業(yè)產(chǎn)業(yè)，重型工業(yè)的市場門檻高，資金需求大，但銷售和利潤都不錯。

　　楊建國：但是風險也很大呀，尤其是政策風險。

　　劉永行：我們進入重工業(yè)領(lǐng)域的時候，從１９９５年到２００２年開始考慮做，這個是我思索了６年時間，積累了６年的資金。做這樣的產(chǎn)業(yè)需要大量的資金，怎樣來做成功，從１９９５年就困擾著我，不知道怎么開始，我覺得我可能做不到，但是我還堅持做，所以從１９９５年開始我就做準備，積累資金，培養(yǎng)觀念，進行考察，最終我們還是走出來了，而且取得了成功。做第一個項目的時候，我們是和山東一家國有企業(yè)進行小的投資，幫助我們了解這個行業(yè)的情況和風險。我們和山東的這家企業(yè)合資，剛好進入建設階段，剛好招標完，我們認為我們基本懂了，就到河南進行更大的產(chǎn)業(yè)投資。我們規(guī)避風險的非常重要的手段就是探索、做試點，做小規(guī)模的實驗。

　　楊建國：為什么會考慮多元化，當時你們在飼料業(yè)的地位已經(jīng)很穩(wěn)固了呀？

　　劉永行：飼料都是小企業(yè)，要求高，產(chǎn)出低。進入重工業(yè)才能做大。當時處境也并不是很穩(wěn)固，很多新的民營飼料企業(yè)逐漸冒了出來，競爭日趨激烈，當時我們對中國飼料市場的發(fā)展做了一個分析，最終認為，我們應該在中國可以建１００個工廠，而當時只有２６個。在中國建１００個工廠需要七八年的時間才能完成。但是形勢逼人，如果不在５年時間把工廠全部建完的話，我們成活率就會很低。所以我提出了分家，這樣我們的發(fā)展時間就會縮短，把所有的工廠建完，這個事情做起來是很困難的，爭議也是很大的，但是我說服了董事會。分家之后，我們就面臨很大的問題，我們協(xié)議里面劃定１０年不能越界經(jīng)營，這幾年我們一直在探索自己應該做什么，最后就考慮在堅持主業(yè)的同時轉(zhuǎn)型，進入一些新的行業(yè)。

　　楊建國：很多民營企業(yè)也曾考慮過進入氧化鋁行業(yè)，但都無功而返，你們的成功是不是有幸運的成分？

　　劉永行：用一句話來說，叫“天助自助者”，我們在這個行業(yè)也準備了很多年，遇到了很多意想不到的困難，但我們還是堅持了下來，我知道需要巨額投資的重工業(yè)做不起“試驗”，但是我還是做了。做“面粉”不做“酵粉”

　　楊建國：在你醞釀轉(zhuǎn)型的時候，中國的房地產(chǎn)業(yè)開始以空前的速度增長，許多資本包括劉永好都進去了，你就沒有動心嗎？

　　劉永行：我還是看好重工業(yè)，有不少人特別瞧不起傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，對飼料行業(yè)也有偏見，以為這是檔次低的產(chǎn)業(yè)，但我愿意做。社會需要這些瑣碎的、不怎么賺錢的事，別人不做，那我就踏踏實實地做，做好它，還要能賺錢。例如飼料行業(yè)，在很多人看來飼料可能是一個低能產(chǎn)業(yè)。但是不要小看飼料行業(yè)，我做重工業(yè)的初始資金都是從飼料行業(yè)賺來的。有些行業(yè)泡沫太大，而實業(yè)好比面粉，虛業(yè)好比發(fā)酵粉。蒸饅頭主要靠面粉，發(fā)酵粉只要一點就夠了。我給企業(yè)做過１５年規(guī)劃，因為這樣不會急功近利，不至于做事情太毛糙。民營企業(yè)投資，不能分散精力、資金。我從做飼料到做重工業(yè)，已經(jīng)跨度很大，我們的想法很簡單，就是為國家、為民族，以實業(yè)的角度踏踏實實地做點事情。

　　楊建國：飼料行業(yè)的現(xiàn)狀如何？東方希望的飼料業(yè)務運轉(zhuǎn)如何？

　　劉永行：目前全國有１．３萬家飼料企業(yè)，這幾年的競爭淘汰了２０％。現(xiàn)在還是每年關(guān)閉２０００家，但不斷有人沖進來，保持這個常態(tài)。競爭是相當激烈的，行業(yè)總體是維持著微利水平，中國人真是了不起。經(jīng)營能力和發(fā)展速度齊頭并進，足以令一個行業(yè)從成長期很快步入飽和期。從高盈利到微利，這其中可能只需要１年或者更短的時間。不過我們東方希望占全國飼料產(chǎn)量的７％左右，處于行業(yè)優(yōu)勢地位。

　　楊建國：飼料行業(yè)是一個微利行業(yè)，從全國范圍考察，盈利能力正在萎縮，東方希望是否也存在虧損的威脅？

　　劉永行：東方希望目前是盈利的。整個希望集團在全國有１５０家飼料生產(chǎn)企業(yè)，東方希望從分家時的近１０家發(fā)展到今天已經(jīng)有１００家了，在上海也有３家。接下來我們將到海外辦廠，計劃是辦５０家，目前在越南已經(jīng)試了幾家，很成功。我們?yōu)槭裁茨苡砍艘?guī)模經(jīng)營外，主要是提升這個行業(yè)的科技含量，占領(lǐng)飼料行業(yè)高端市場的策略是保持較高利潤的關(guān)鍵。比如過去５至８斤飼料出一斤豬肉，現(xiàn)在兩斤飼料就可以換來一斤豬肉，成本降低了，效益就出來了，養(yǎng)豬農(nóng)民就可以多得實惠。

　　楊建國：你曾經(jīng)說，學習力是一個企業(yè)家的第一素質(zhì)，那你的學習對象是誰呢？

　　劉永行：我們希望集團能有今天的成就，就是向外資企業(yè)學一點，向國有企業(yè)學一點，向個體戶學一點，我們自己再創(chuàng)造一點。我認為企業(yè)發(fā)展的過程就是一個創(chuàng)業(yè)的過程，任何好的企業(yè)不斷地發(fā)展就是創(chuàng)新，因為它需要面臨很多不確定的事情、不熟悉的事情。我們在做這個不熟悉的事情的時候，我們的整個頭腦和精力都要進入學習的狀態(tài)，我們學會了，我們就成功了。

　　楊建國：從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)有２０多年了，２０多年間刺激你不斷超越的動力是什么？是財富嗎？

　　劉永行：我是苦出身，以前對財富是渴望的，但這些年來隨著企業(yè)的不斷擴張，心態(tài)開始平和起來。為什么呢？目前國內(nèi)私營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、競爭環(huán)境正在得到改善，通過努力工作，都可以致富，心態(tài)當然會變得平和起來。財富代表了一種過去的成功和將來創(chuàng)業(yè)所處的位置。再說，我不喜歡炫耀自己的財富，沒那個習慣，我一個人能用多少錢呢？我用不來啊。

　　楊建國：那動力是什么？

　　劉永行：一個人總是有自己的偏好的。比如陳景潤，他一生就用來解那個１＋１=２，你能說研究出來對他自己有什么實際意義嗎？研究完了，他自己也病得差不多了。大家追求的，無非就是一個成功感，別人做到的我也可以做到。我的動機就是想看看自己到底能把企業(yè)辦得多大。我之所以還要拼命推動企業(yè)不斷發(fā)展，動力之一是為我下面的干部的成長提供發(fā)展空間。如果企業(yè)沒有了發(fā)展，員工的追求會隨之停止下來。

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