寫給蓋茨的郵件，3個(gè)模塊領(lǐng)導(dǎo)2800個(gè)模塊

在做出Windows操作系統(tǒng)的新開發(fā)模式方案，并獲得實(shí)驗(yàn)?zāi)K的測(cè)試成功之后，我非常興奮。帶著些許想一鳴驚人的念頭，我給比爾8226;蓋茨寫了一封電子郵件。在郵件里，我把自己新開發(fā)模式的想法、內(nèi)容悉數(shù)寫下來(lái)，附件里再附上模塊范本所得出的詳細(xì)結(jié)果。整封信寫得很長(zhǎng)。

蓋茨給我回了一封短信。他說：“我沒有時(shí)間看你的具體的東西，我建議你和你的直接領(lǐng)導(dǎo)溝通一下。如果能證明這是一個(gè)很好的想法，我相信你的主管會(huì)很感興趣。”這是我第一次收到他的私人郵件。

與上級(jí)溝通的正確方式

坦白地說，當(dāng)時(shí)我很有點(diǎn)心高氣傲的感覺，以至于想得到蓋茨直接的認(rèn)可。但我這樣越級(jí)報(bào)告的行為本身，從管理的角度來(lái)看，是非常錯(cuò)誤的。

這種動(dòng)不動(dòng)就找最高老板，并認(rèn)為這是職場(chǎng)制勝法寶的心理，在中國(guó)不少企業(yè)的員工里并不罕見。

蓋茨當(dāng)時(shí)的回信其實(shí)是很有技巧的。他沒有表?yè)P(yáng)我，也沒有批評(píng)我，也沒有把信轉(zhuǎn)發(fā)給我的直接領(lǐng)導(dǎo)。他通過這種方式，教會(huì)了我正確和規(guī)范地與上級(jí)溝通的方法。

所謂的規(guī)范方法，就是我應(yīng)該先和直接領(lǐng)導(dǎo)溝通，再一級(jí)級(jí)地向上匯報(bào)。如果在一家大公司里，大家都和當(dāng)時(shí)的我采取一樣的越級(jí)行為，中層管理者就失去了應(yīng)有的意義。

收到蓋茨的回信后，我去找了直接領(lǐng)導(dǎo)。他再去找公司的高級(jí)副總裁，對(duì)我的方案進(jìn)行確認(rèn)。幾天后，主管技術(shù)部門的高級(jí)副總裁把Windows NT開發(fā)部門的好幾位經(jīng)理召集在一起，讓我去作一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)解說。這次演示讓我真正地體會(huì)到，在公司里應(yīng)該如何去和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和交流。

在那次會(huì)議中講解我的方案時(shí)，我相當(dāng)緊張。我從來(lái)沒有面對(duì)過如此多的微軟高層講話。對(duì)于方案本身的內(nèi)容我很有信心，我知道他們一定會(huì)予以認(rèn)可。但這次講解關(guān)系到我在微軟的前途，可以說進(jìn)退成敗在此一舉，難免有很大的壓力。

為了說服他們，我甚至說了些不合適的話。我說如果采用我的方案，Windows NT開發(fā)部門的中國(guó)部、日本部、法國(guó)部、德國(guó)部等這些非英語(yǔ)版本開發(fā)團(tuán)隊(duì)都可以裁員了，可以給公司節(jié)約很大的成本。話本身雖沒錯(cuò)，但不是我這個(gè)普通工程師在這樣的場(chǎng)合該說的。要知道下面坐的都是各部門團(tuán)隊(duì)的老板。后來(lái)我也特別注意到，說話一定要有分寸，我當(dāng)時(shí)的任務(wù)只要提出技術(shù)方案就可以了。

還好這些經(jīng)理們都沒有介意。我作的演示得到大家一致的認(rèn)可。我對(duì)他們說，只要把我已得出結(jié)果的3個(gè)模塊不斷地重復(fù)，Windows操作系統(tǒng)的2800個(gè)模塊都可以實(shí)現(xiàn)開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變。這點(diǎn)也得到一致的贊同。

很快，微軟就調(diào)派了資金和人手，放手讓我去解決多語(yǔ)言版本問題。由我領(lǐng)頭，組建了一個(gè)約20人的團(tuán)隊(duì)，讓這20個(gè)人去教會(huì)總部Windows開發(fā)部門的3000多名軟件工程師，讓他們學(xué)會(huì)新的程序開發(fā)模式。

于是，順理成章地，我就從一個(gè)名不見經(jīng)傳的普通工程師一躍成為了微軟總部Windows NT開發(fā)部門的高級(jí)經(jīng)理。

從一到三：執(zhí)行力的境界

我改變的Windows開發(fā)模式，是微軟此后也許數(shù)十年都會(huì)一直遵循的。如果我不通過這種方式，而是循規(guī)蹈矩地做一個(gè)技術(shù)人員，肯定沒有機(jī)會(huì)成功。為什么我說唐駿的成功可以復(fù)制，而且可以加強(qiáng)性地復(fù)制？就是因?yàn)槲业姆椒ㄊ谴蠹叶伎梢詫W(xué)習(xí)的。

我的技術(shù)當(dāng)時(shí)在微軟公司是倒數(shù)第一的，我并不是因?yàn)榧夹g(shù)獲得了提拔，也不是因?yàn)閯?chuàng)意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創(chuàng)意，但是只有我一個(gè)人去做了這件事情。這就是企業(yè)里非常強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力。正是由于這種執(zhí)行力，我得到公司的認(rèn)可，從而有了更大的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)我的抱負(fù)。

在微軟，我的執(zhí)行力一直很強(qiáng)。就任微軟中國(guó)總裁時(shí)，總部告訴我在中國(guó)要推行什么樣的戰(zhàn)略，我通常都會(huì)在這個(gè)戰(zhàn)略之上做出更大的東西來(lái)。我把執(zhí)行力做到了這樣的境界：

很多人講到執(zhí)行力時(shí)，是指讓你去做一你就做好一，而我是讓我做一我可以做到二做到三。這是我覺得自己在微軟最成功的地方。

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