主持人：去年8月，你被任命為戴爾中國(guó)內(nèi)地及香港地區(qū)總裁，當(dāng)時(shí)的戴爾中國(guó)面臨很多問題。你當(dāng)時(shí)覺得自己最大的挑戰(zhàn)是什么？后來是用什么方法去解決這個(gè)挑戰(zhàn)的？

　　閔易達(dá)：我剛剛領(lǐng)導(dǎo)戴爾中國(guó)的時(shí)候，那時(shí)候公司有很多不確定性，整個(gè)公司的組織架構(gòu)也不穩(wěn)定，那段時(shí)間有很多人離開。這是我當(dāng)時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)。我當(dāng)時(shí)做的事情是讓組織架構(gòu)、員工隊(duì)伍穩(wěn)定下來，并提出公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，讓大家圍繞這些戰(zhàn)略重點(diǎn)開展工作。

　　主持人：戴爾過去的一年是變化的一年，動(dòng)蕩的一年。任職近一年的時(shí)間，你使戴爾中國(guó)發(fā)生了哪些變化？戴爾目前正處在改變直銷唯一模式的轉(zhuǎn)型過程中，你現(xiàn)在面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　閔易達(dá)：我記得剛上任的時(shí)候，需要花很多時(shí)間在具體業(yè)務(wù)和日常工作方面。隨著我們團(tuán)隊(duì)的建立，今天我的角色更多地變成一個(gè)支持者、指導(dǎo)者，來輔助業(yè)務(wù)的發(fā)展。也就是現(xiàn)在我更多的時(shí)間花在戰(zhàn)略方面，而不是在具體業(yè)務(wù)層面。

　　我現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，一是如何能使戴爾成為一個(gè)大家喜歡工作的場(chǎng)所，愿意在這里發(fā)展他的職業(yè)生涯；二是要發(fā)展更廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；三是如何更好地回報(bào)我們的客戶。

　　主持人：你的前任——符標(biāo)榜已經(jīng)成為惠普中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人?；萜帐谴鳡栕钪饕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且符標(biāo)榜非常了解戴爾、了解中國(guó)市場(chǎng)。他去惠普會(huì)不會(huì)給你造成壓力？你會(huì)用什么樣的策略來與他競(jìng)爭(zhēng)？

　　閔易達(dá)：實(shí)際上每家公司都有自己戰(zhàn)略的核心，對(duì)我們來講應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)最好的方式是關(guān)注自己的客戶，而不是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。具體到符標(biāo)榜先生，你應(yīng)該知道，每家公司都在不停地發(fā)展與變化，戴爾也是在這樣一個(gè)快速發(fā)展與變化的過程中，目前我們的業(yè)務(wù)都在發(fā)生巨大的變化。我不認(rèn)為某個(gè)人會(huì)對(duì)這些方面帶來影響。

　　主持人：經(jīng)過這一年的變化與調(diào)整，你對(duì)目前戴爾中國(guó)發(fā)展的各個(gè)方面是否滿意？如果讓你打分，各方面能打幾分？

　　閔易達(dá)：我們內(nèi)部通常會(huì)用綠、黃、紅來表示這種狀態(tài)。綠的就是達(dá)到了預(yù)先的標(biāo)準(zhǔn)，黃的是還有可以改善的空間，紅色則是存在問題。

　　業(yè)務(wù)方面我們正向著好的方向發(fā)展，應(yīng)該是處于黃與綠之間。在戰(zhàn)略制定方面，我們正在轉(zhuǎn)向綠色，我們已經(jīng)知道我們?cè)谥袊?guó)到底要做些什么事情了，而且我們也有了自己明確的時(shí)間計(jì)劃表，下面是需要更多的執(zhí)行。關(guān)于企業(yè)形象樹立方面，我認(rèn)為是黃色的，在這方面我們確實(shí)還有很多事情可以做，比如我們現(xiàn)在還有很多客戶不是很了解戴爾，比如在一些四五級(jí)市場(chǎng)客戶的認(rèn)知度還不高。再比如，作為中國(guó)的企業(yè)公民，戴爾在中國(guó)做了很多貢獻(xiàn)，但這些信息并沒有傳達(dá)出去。對(duì)于內(nèi)部管理方面，我非常滿意，目前是綠色的。

　年底前我們會(huì)有明確的舉措出臺(tái)

　　主持人：戴爾在提出2.0戰(zhàn)略之后，開始發(fā)生快速變化。但中國(guó)是很不一樣的市場(chǎng)，那么戴爾2.0戰(zhàn)略在中國(guó)與全球有哪些一致性和不同呢？

　　閔易達(dá)：戴爾2.0全球的核心是一致的：創(chuàng)新產(chǎn)品、深化客戶關(guān)系、給員工充分的授權(quán)。但具體到某一個(gè)市場(chǎng)用什么手法來部署都是不一樣的。在中國(guó)最獨(dú)特的一點(diǎn)就是面臨區(qū)域市場(chǎng)覆蓋的問題。我想，如何與四五六級(jí)市場(chǎng)的客戶建立良好的關(guān)系，在中國(guó)是必須采取一些不同的方法的，包括如何部署我們的人員，如何更好地利用合作伙伴，如何建立各種戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過這些特殊的手法，使我們能夠在這些區(qū)域市場(chǎng)建立和改善我們的客戶關(guān)系。

　　主持人：自從戴爾本人說出“直銷不是信仰”這句話開始，戴爾的渠道面臨很大的變化。從中國(guó)市場(chǎng)來看，戴爾中國(guó)是慢慢地嘗試一些變化、平穩(wěn)一點(diǎn)兒好，還是應(yīng)該變化得更果斷、更快速去冒些險(xiǎn)好？

　　閔易達(dá)：我認(rèn)為既然我們決定了改變，那我們就應(yīng)該更快速地去做這些改變，在中國(guó)也是這樣的。具體到中國(guó)如何改變，我希望短期內(nèi)能夠?qū)ν馔▓?bào)實(shí)施的細(xì)節(jié)，現(xiàn)在還不能講。

　　主持人：戴爾總部與沃爾瑪簽訂合作銷售產(chǎn)品，是戴爾走出直銷的第一步。目前戴爾中國(guó)是否也在跟沃爾瑪、國(guó)美、家樂福這樣的零售商洽談？前一段也傳出戴爾在中國(guó)尋找總代的消息，你們計(jì)劃在什么時(shí)間內(nèi)完成這些計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)兩條腿走路？

　　閔易達(dá)：我肯定不會(huì)排除你講的任何一種方式。目前，這幾種方式我們內(nèi)部都在進(jìn)行審核與分析，也在與這些可能的合作伙伴進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)商，我現(xiàn)在沒有辦法告訴你具體的做法，但我們肯定在今年年底前會(huì)有明確的舉措出臺(tái)。

　　主持人：戴爾的組織結(jié)構(gòu)、人才、信息體系等都是完全適應(yīng)直銷模式的，那么在戴爾做出快速改變的時(shí)候，你的團(tuán)隊(duì)目前最缺的是什么？

　　閔易達(dá)：我們的團(tuán)隊(duì)成員跟我一樣，他們都有勇氣去做相應(yīng)的改變，勇氣上不成問題。從人才上講也不是問題。問題在于我們?nèi)狈σ恍┙?jīng)驗(yàn)。我們現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行戴爾1.0的時(shí)候是經(jīng)驗(yàn)豐富的，但在進(jìn)入2.0的時(shí)候，戴爾需要一些改變，需要再造我們的文化，這需要很多的溝通，包括我們的培訓(xùn)機(jī)制也在調(diào)整。

　我有充分的權(quán)力決定中國(guó)戰(zhàn)略

　　主持人：我們看到，開設(shè)體驗(yàn)店和與沃爾瑪合作，都是從總部開始執(zhí)行。你在制定中國(guó)市場(chǎng)策略的時(shí)候，是等待總部的推進(jìn)，還是會(huì)更主動(dòng)一些制定適合中國(guó)本土的策略？

　　閔易達(dá)：戴爾2.0最重要的就是充分授權(quán)，也就是誰離客戶越近，誰就有權(quán)力做出決定。在這個(gè)意義上講，我肯定比我在新加坡的老板離中國(guó)的客戶更近，也就意味著我被充分授權(quán)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出決定。我不是坐在那里等待總部給我指令，而是我們自己為中國(guó)市場(chǎng)做出決定。

　　主持人：在與你的談話中，你反復(fù)提到“授權(quán)”是戴爾的一大變化。那你比你的前任多了哪些授權(quán)呢？

　　閔易達(dá)：我給你舉例來說吧。過去我和我的老板每個(gè)月會(huì)就業(yè)務(wù)進(jìn)行一次檢查和回顧。那時(shí)候我們通常是往回看，看過去的一個(gè)月中發(fā)生了什么事情?，F(xiàn)在我得到充分授權(quán)之后，我告訴我的老板，我們不需要一個(gè)月做一次檢查和回顧，我們需要更多的時(shí)間去拜訪客戶。包括邁克·戴爾本人來的時(shí)候，我們也不跟他再做業(yè)務(wù)的回顧，我會(huì)告訴他需要帶他去見什么樣的客戶。與其把時(shí)間花在對(duì)過去的數(shù)字檢查和回顧上面，不如把時(shí)間花在客戶方面。

　　再比如，以前如果我有一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)的想法，可能需要兩個(gè)小時(shí)或者更多的時(shí)間去跟他們做各種分析，講為什么這樣做、為什么可行，然后等待他們的批準(zhǔn)。現(xiàn)在不是這樣了，現(xiàn)在我只需要告訴他們我這么做的原因就可以去執(zhí)行了。

　　主持人：充分授權(quán)是會(huì)帶來相應(yīng)的一些風(fēng)險(xiǎn)的，你們是否考慮到風(fēng)險(xiǎn)的防范？

　　閔易達(dá)：授權(quán)的前提是你要發(fā)展員工，員工有能力去做這件事，然后才能把權(quán)力下放給他。而且讓他擁有權(quán)力的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

　　主持人：那你得到授權(quán)的同時(shí)，也會(huì)加大你的責(zé)任，比如對(duì)銷售業(yè)績(jī)的要求，你現(xiàn)在的業(yè)績(jī)壓力是不是更大了？

　　閔易達(dá)：保證授權(quán)的成功需要兩個(gè)條件：一是員工有沒有能力去做這個(gè)事情，二是員工有沒有動(dòng)力去做這個(gè)事情。以我為例，我現(xiàn)在很有動(dòng)力去做，那我的壓力就不再是壓力，而是熱情。當(dāng)然，如果授權(quán)給沒有動(dòng)力的人，那么就會(huì)覺得數(shù)字越來越大，沒有辦法完成，授權(quán)也就失敗了。

　　主持人：很多跨國(guó)公司用外國(guó)人管理中國(guó)公司都失敗了。作為一個(gè)外國(guó)人，又不會(huì)講中文，你在領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，通過什么方式去了解中國(guó)市場(chǎng)、了解中國(guó)文化？

　　閔易達(dá)：有五個(gè)方面來讓我了解：一是我的團(tuán)隊(duì)成員有很多人在中國(guó)很長(zhǎng)時(shí)間了，我的很多決定都來自于他們的建議。二是我有一些內(nèi)部的顧問，他們并不一定是直接向我匯報(bào)的人，他們會(huì)經(jīng)常告訴我這個(gè)市場(chǎng)在發(fā)生什么樣的變化，我們應(yīng)該做些什么樣的事情，他們教了我很多東西。三是我在戴爾之外有一個(gè)CEO的圈子，我們經(jīng)常交換市場(chǎng)上不同的信息，我遇到問題的時(shí)候，也會(huì)打電話跟他們商量一下，聽他們的意見。四是外部的咨詢公司。五是我的太太和女兒都會(huì)說中文，他們有自己的社交圈子，他們經(jīng)常會(huì)把他們?nèi)ψ永锏男畔⒎答伒轿疫@里來?？傊?，我通過方方面面，盡可能多地了解中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)文化。

　我們“說”的不如“做”的好

　　主持人：戴爾在中國(guó)總讓人感覺有些“特立獨(dú)行”，也就是不夠本土化，比如廣告，只打那種冷冰冰的價(jià)格廣告，營(yíng)銷手段基本只有“價(jià)格戰(zhàn)”。在戴爾的直銷渠道策略有所改變之后，你們是否想過使市場(chǎng)營(yíng)銷手段也變得本土化一些？

　　閔易達(dá)：確實(shí)，在本土化方面，在與客戶做生意的時(shí)候，要考慮與客戶的關(guān)系，而不是只用數(shù)字來說話，在這方面我們有機(jī)會(huì)做得更好。我會(huì)考慮如何去更好地平衡效率和關(guān)系，如何去把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如何去保證我們組織機(jī)構(gòu)的有效性，也能跟大家結(jié)成更好的關(guān)系。

　　主持人：其他一些IT巨頭，包括微軟、IBM、英特爾，它們?cè)谥袊?guó)的本土化好像已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段：它們認(rèn)為在中國(guó)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不僅僅是服務(wù)好客戶，而是要深入到這個(gè)產(chǎn)業(yè)中去發(fā)展。所以，它們現(xiàn)在開始大規(guī)模地投資中國(guó)的IT企業(yè)，跟企業(yè)捆綁去發(fā)展。戴爾會(huì)不會(huì)在這方面有所考慮？

　　閔易達(dá)：這是個(gè)有趣的話題。其實(shí)你看我們對(duì)中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)，比其他任何跨國(guó)公司都大很多。根據(jù)北大的一份報(bào)告，2005年戴爾對(duì)中國(guó)GDP的直接和間接貢獻(xiàn)約364億美元，并且為中國(guó)各行業(yè)提供了共計(jì)近150萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，占全部非農(nóng)就業(yè)的0.4%。在合作中，我們也跟我們的合作伙伴分享供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗(yàn)，我們也曾受廈門市政府委托，幫助過當(dāng)?shù)匾患液艽蟮碾娮悠髽I(yè)。下一步，我們還會(huì)支持中國(guó)政府在信息化方面做一些工作。

　　在本土化方面，在如如何成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)、IT產(chǎn)業(yè)更好的一部分，我們已經(jīng)做了很多。我們現(xiàn)在需要的是要把這些聲音傳遞給更多的人。也就是說我們?cè)谛蜗髽淞⒎矫孢€有很多改善空間。所以，未來我們一方面會(huì)做更多的投資，另一方面還要讓更多的人知道。

　　依你的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)員工在戴爾能夠成功的關(guān)鍵要素是什么？

　　遇到一批有能力的領(lǐng)導(dǎo)者。在戴爾很有特點(diǎn)的是由領(lǐng)導(dǎo)者去推動(dòng)員工的發(fā)展。遇到好的領(lǐng)導(dǎo)者，仔細(xì)地觀察、學(xué)習(xí)，在自己的實(shí)際工作中去靈活運(yùn)用，這是成功的關(guān)鍵要素。

　　戴爾員工的流動(dòng)性比較大，什么因素使你在戴爾工作這么久？

　　工作對(duì)我來說不是上班、領(lǐng)薪水，我是不是有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，有沒有個(gè)人滿足感。這份工作與我預(yù)想的職業(yè)發(fā)展是一致的，我想要的都得到了，我為什么要離開？

　　你認(rèn)為中國(guó)員工的最大特點(diǎn)是什么？

　　中國(guó)員工每個(gè)人都雄心勃勃的，每個(gè)人都不滿足，很努力。同時(shí)，中國(guó)員工缺乏的是視野和經(jīng)驗(yàn)。

　　在中國(guó)工作，你是否打算學(xué)習(xí)中文？

　　我打算學(xué)?，F(xiàn)在我有一個(gè)老師一周來給我上兩次課，但我發(fā)現(xiàn)這種方式不行。最好把我封閉一個(gè)星期，除非我說中文，要不然就得不到吃的、喝的，通過這種強(qiáng)迫的方式，也許能學(xué)好。

　　你一周工作多少小時(shí)？用什么方式緩解自己的壓力？

　　沒有固定時(shí)間，有時(shí)候忙，有時(shí)候比較閑。有空兒的時(shí)候我會(huì)早回家，或是去看女兒的舞蹈課。

　主持人的話

　　印度人的中國(guó)冒險(xiǎn)

　　雖然印度IT業(yè)正在迅猛發(fā)展，但很少有機(jī)會(huì)能夠真正近距離接觸印度IT人士。在中國(guó)的IT業(yè)內(nèi)，印度人很少見，能夠做中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人的則少之更少。閔易達(dá)這位個(gè)子不高、其貌不揚(yáng)的印度人，讓記者首次“領(lǐng)教”了印度人。

　　他有著印度特色的大眼睛，眼睛盯著你看的時(shí)候會(huì)讓你覺得他能把你看穿。

　　閔易達(dá)接任戴爾中國(guó)區(qū)總裁，在外人看來并不是一個(gè)好差事，但對(duì)他個(gè)人職業(yè)生涯絕對(duì)是一個(gè)大好的時(shí)機(jī)。當(dāng)外人為他身上背的業(yè)績(jī)目標(biāo)而擔(dān)心的時(shí)候，他卻充滿斗志、滿是動(dòng)力。“我是亞洲人，來自印度的一個(gè)三級(jí)城市，英語也是我的第二語言。戴爾讓我有機(jī)會(huì)發(fā)展，也給我各種環(huán)境讓我去發(fā)展，戴爾中國(guó)已經(jīng)是戴爾非常重要的一個(gè)地區(qū)了。”在戴爾所有的資料中，他的中文名字都是：閔易達(dá)。但他把自己名片上的名字改為“閔毅達(dá)”——他似乎更喜歡“毅”這個(gè)字的中文含義。

　　從印度到美國(guó)，回到亞太區(qū)，最后被派往中國(guó)，閔易達(dá)非常樂于接受總部給他的每一次機(jī)會(huì)和每一次挑戰(zhàn)?！八浅Ｏ矚g嘗試新的東西，他骨子里就有冒險(xiǎn)的基因。他非常聰明，想法很多，而且在時(shí)間方面很有緊迫感，什么事情說做就做，不拖拖拉拉的?！贝鳡柕膯T工這樣評(píng)價(jià)他。

　　確實(shí)，戴爾目前正處在一個(gè)快速變化的過程中。當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面對(duì)變化的時(shí)候，也是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)個(gè)人能力、創(chuàng)造事業(yè)的最好時(shí)機(jī)。閔易達(dá)得到了這個(gè)機(jī)會(huì)，正在努力抓住這個(gè)時(shí)機(jī)——這對(duì)他個(gè)人的職業(yè)生涯來講是一次冒險(xiǎn)。

　　在戴爾2.0戰(zhàn)略的推進(jìn)下，戴爾中國(guó)也在發(fā)現(xiàn)巨大變化。在與閔易達(dá)兩次近距離的交流中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，戴爾中國(guó)的這種變化不是被動(dòng)地接受總部的信息，而是戴爾中國(guó)已經(jīng)意識(shí)到自己在中國(guó)遇到的實(shí)際問題。比如，以前戴爾總是強(qiáng)調(diào)直銷在中國(guó)沒有問題，而現(xiàn)在閔易達(dá)把發(fā)展合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟當(dāng)做今年的重點(diǎn)任務(wù)；比如，以前戴爾認(rèn)為一二級(jí)市場(chǎng)還有總夠的增長(zhǎng)潛力，但閔易達(dá)現(xiàn)在更關(guān)注四五級(jí)市場(chǎng)的開拓；比如戴爾以前總是強(qiáng)調(diào)直銷適用于中國(guó)的各類市場(chǎng)，但現(xiàn)在承認(rèn)中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，直銷難以覆蓋；比如，戴爾以前強(qiáng)硬而又呆板的廣告營(yíng)銷策略，閔易達(dá)也意識(shí)到這是需要改變的——戴爾的這些改變，對(duì)戴爾來講都是新的嘗試，也是冒險(xiǎn)。

　　在戴爾轉(zhuǎn)型時(shí)期，接手戴爾中國(guó)這塊燙手的山竽，閔易達(dá)獲得了最大的授權(quán)，但就像他說的，他也要背負(fù)相應(yīng)的責(zé)任——這就像一次冒險(xiǎn)。閔易達(dá)對(duì)這次冒險(xiǎn)充滿信心：“我們已經(jīng)很清楚自己要做什么，也有了明確的時(shí)間計(jì)劃表?！?/p>

　　閔易達(dá)在戴爾公司擁有11年以上的工作經(jīng)歷。

　　他在美國(guó)加盟戴爾，任戴爾美國(guó)地區(qū)大客戶部投資及戰(zhàn)略總監(jiān)。

　　之后被派回亞太區(qū)任職，任亞太及日本地區(qū)產(chǎn)品市場(chǎng)總監(jiān)，也負(fù)責(zé)過公司在該地區(qū)的行業(yè)聯(lián)盟。

　　在上任戴爾中國(guó)總裁前，他已被派到中國(guó)任戴爾中國(guó)銷售總經(jīng)理。

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