愛華網(wǎng)系列專題：《麥肯錫三部曲2：麥肯錫意識(shí)》
經(jīng)驗(yàn)與實(shí)例 與眾多其他公司一樣，麥肯錫的業(yè)務(wù)就是出售知識(shí)。它面臨的挑戰(zhàn)，是如何利用已知的知識(shí)，包括未編碼知識(shí)和已編碼知識(shí)。 我們跳出技術(shù)的局限，來全面看待知識(shí)管理。我們推薦使用圖3-1（與英文原文表示有所不同）的框架圖來說明知識(shí) 圖3-1 知識(shí)管理框架 管理的幾個(gè)關(guān)鍵要素。企業(yè)文化，反映企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的理解，對(duì)共享知識(shí)的支持與動(dòng)因，以及部門間的共享、互動(dòng)。在麥肯錫，知識(shí)管理戰(zhàn)略得到了充分理解，所有員工都要進(jìn)行知識(shí)共享，并從中獲益?；A(chǔ)設(shè)施涉及各辦公室和各部門的布局、組織結(jié)構(gòu)以及知識(shí)管理計(jì)劃本身（包括知識(shí)管理人員）。以麥肯錫的知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施為例，它在每一個(gè)辦公室都擁有廣泛的信息專業(yè)人士網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于努力跟上新領(lǐng)域、新行業(yè)的團(tuán)隊(duì)，能夠迅速提供援助。其他組織，也已開始在知識(shí)管理方面投入類似資源。最后，技術(shù)體現(xiàn)了公司對(duì)知識(shí)進(jìn)行最有效處理和共享的具體戰(zhàn)略。公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)是最常用的知識(shí)管理技術(shù)平臺(tái)之一。不論采用何種技術(shù)平臺(tái)，保持信息的及時(shí)性、高質(zhì)量，始終是一種挑戰(zhàn)。圖3-1的三角形中心區(qū)域是“業(yè)務(wù)成果”，它提示我們，評(píng)判知識(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)，是它對(duì)企業(yè)盈利狀況的影響。我們利用這個(gè)框架來解釋與麥肯錫校友訪談的結(jié)果，并就知識(shí)管理總結(jié)了以下幾條實(shí)施經(jīng)驗(yàn)： 培養(yǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)文化 獲取外部知識(shí) 控制輸入的質(zhì)量：輸出質(zhì)量取決于輸入質(zhì)量
培養(yǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化難以改變，但極為重要。所謂企業(yè)文化，是員工對(duì)企業(yè)及其活動(dòng)和進(jìn)程、企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制、員工之間的日常交往等的共同價(jià)值觀和看法。例如正式程度（如是否互相直呼其名、服裝要求），同事間表現(xiàn)出的相互尊重程度，以及社交活動(dòng)的數(shù)量。又如，雇員對(duì)同事提出的數(shù)據(jù)要求的反應(yīng)速度，這在麥肯錫知識(shí)管理體系和數(shù)據(jù)收集活動(dòng)中極其重要。如果不能獲得其他人頭腦中“未編碼的”知識(shí)，就難以運(yùn)行有效的知識(shí)管理體系。快速反應(yīng)的企業(yè)文化，可助你最大限度獲得這種知識(shí)。 脈沖醫(yī)療器械公司（Pulse Medical Instruments）是一家小型高科技企業(yè)，其執(zhí)行副總裁拉里·魯維拉斯就十分懷念麥肯錫這方面的企業(yè)文化： 麥肯錫在反應(yīng)方面有一條規(guī)矩，無論是什么人，甚至是最初級(jí)的咨詢顧問向全球任何地方的同事打了電話，都會(huì)在24時(shí)內(nèi)得到答復(fù)。這對(duì)于總體指導(dǎo)以及數(shù)據(jù)收集大有裨益。其他地方就不是這樣，盡管我一直在自己的公司努力推行。 獲取外部知識(shí)。知識(shí)既可以內(nèi)部生成，也可以從外部獲取。內(nèi)部知識(shí)的產(chǎn)生，需要通過口頭討論或書面文件形式向雇員傳播信息，這是麥肯錫知識(shí)管理戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。而外部知識(shí)也同樣重要。如前所述，為了獲取公司內(nèi)外的最新思想，麥肯錫可謂不惜重金。每個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)，都要查閱內(nèi)部相關(guān)資料和外部出版物，并確定哪些行業(yè)專家可能會(huì)有所貢獻(xiàn)。
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