案例：

　　IT賣場作為近年來新興的產(chǎn)品銷售模式，因其饞人的利潤而讓企業(yè)患了“近視”；因其連鎖經(jīng)營前景和不斷增長的需求讓企業(yè)得了“遠(yuǎn)視”。

　　阿波羅電腦商城開業(yè)有一段時間了，為了提高銷售額，能夠在行業(yè)圈里一跑走紅，商城決定要采取最有影響力的營銷策略，最大程度地吸引消費者的眼球。

　　商城策劃部熬了幾夜的紅眼，終于拿出了一個具有“震驚”價值的方案，建議請當(dāng)紅影星作賣場的代言人，畢竟“前無古人”，一旦實施，肯定有轟動效應(yīng)。

　　幾經(jīng)周折，商城終于如愿以償，耗巨資邀請到當(dāng)紅影星做其IT賣場的形象代言人。影星做秀的大圖片被張掛在商城的每個顯眼的地方，而專場組織的活動當(dāng)天也是熙熙攘攘，熱鬧非凡。

　　在賣場的邏輯中，形象代言人的營銷設(shè)計是很轟動的，阿波羅很快就會成為消費者的首選。

　　但是熱鬧一番后，阿波羅的銷售業(yè)績并沒有絲毫的改觀，反而是白白花了一大筆銀子。

　　評析：

　　新興企業(yè)的營銷往往有一個誤區(qū)，盲目學(xué)習(xí)大企業(yè)或者其他行業(yè)的成功案例，而不是因地制宜的選擇適合自己的營銷方式。于是一些荒唐而又沒有收益的錯位營銷方案層出不窮，但企業(yè)卻自以為感覺良好，像阿波羅的明星營銷，完全是牛頭不對馬嘴。

　　第八劫：高科技陷阱——巨龍科技的瞬間死亡

　　描述：科技是創(chuàng)新企業(yè)的重要手段，同時也成為創(chuàng)新企業(yè)成敗的關(guān)鍵。但是過分相信科技的能量，而忽略產(chǎn)品的市場因素往往導(dǎo)致企業(yè)瞬間死亡。

　　案例：

　　深圳巨龍科技已經(jīng)站在了世界生化產(chǎn)品的前沿，這是巨龍科技上至老板下至員工的一致看法。

　　血清快速分析膜是巨龍先期投入六百萬與南京一所大學(xué)共同開發(fā)的高科技產(chǎn)品，使用這種產(chǎn)品可以快速便捷地測試血清樣本數(shù)據(jù)。當(dāng)時擁有這種產(chǎn)品成熟技術(shù)的只有美國，而且美國的產(chǎn)品價格要比巨龍產(chǎn)品的預(yù)期價格高出四倍。壟斷性的技術(shù)，巨大的市場，讓產(chǎn)品推出前夕的巨龍員工一直沐浴在燦爛的陽光里，他們無事可做，只等這所大學(xué)的最后研發(fā)獲得成功后，銷售人員就可以拿著產(chǎn)品到所有的醫(yī)院換錢。

　　研發(fā)進(jìn)入了最后的測試階段，巨龍科技為了加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程，再一次注入了四百萬資金。

　　產(chǎn)品研發(fā)很快取得突破性進(jìn)展，在實驗室的數(shù)百次實驗中，這種石墨與高分子材料契合的分析膜表現(xiàn)不凡。

　　春風(fēng)得意的巨龍人終于開始盤算怎樣在最快的時間內(nèi)將市場鋪向全國，畢竟巨龍在這個產(chǎn)品上的投資已經(jīng)超過了一千萬，好在是獨家生意，利潤唾手可得。

　　吃飽喝足、一直待命的銷售人員興沖沖地飛向全國各地，他們滿懷信心地把產(chǎn)品交給醫(yī)院試用。一個又一個電話反饋回公司，所有的醫(yī)院對巨龍的產(chǎn)品都頗感興趣。

　　然而，老天還是和巨龍公司開了一個玩笑，而且是一個天大的玩笑。產(chǎn)品的試用結(jié)果非常不理想。畢竟醫(yī)院在試用的過程中，多數(shù)不具備實驗室的完備條件，而且巨龍的產(chǎn)品時效期短，對存放環(huán)境要求很高，稍有變化，高分子膜發(fā)生變異，分析數(shù)據(jù)會與真實結(jié)果產(chǎn)生較大的出入，醫(yī)院對產(chǎn)品的興趣銳減，市場亮起紅燈。

　　銷售人員紛紛剎羽而歸，在領(lǐng)完當(dāng)月的工資后被告知，巨龍科技即日關(guān)門。評點：

　　巨龍的產(chǎn)品選擇，本身并無過錯，只是在高科技領(lǐng)域，產(chǎn)品研發(fā)的成敗幾乎關(guān)系企業(yè)的生死存亡。巨龍在過分相信技術(shù)的同時，卻忽略了市場因素，畢竟實驗階段的成功并不代表產(chǎn)品的根本成熟，一個在理論上幾近完美的產(chǎn)品在市場上被徹底擊潰。這個項目的合作，對于大學(xué)而言，或許可以獲得有價值的東西，而對于巨龍來說，一千多萬的投入?yún)s是以產(chǎn)品的完敗而告終。

　　近幾年來，我們時常聽到這樣的故事，一些投入甚大的高科技項目血本無歸，一些被媒體炒得火熱的，比如，光谷之類的，還有多少下文？比如信息產(chǎn)業(yè)，除了部分地區(qū)比較好以外，還有多少能夠數(shù)得出來的軟件公司？一些人有高科技情結(jié)，仿佛一打上高科技的旗號就可以通行無阻，殊不知，研究一項高科技技術(shù)需要不可預(yù)知的研究費用，而且市場到底如何還是空白，對研究成果的市場預(yù)測往往是以實驗假設(shè)為出發(fā)點的，而不是以現(xiàn)實市場為出發(fā)點。說得開一些，以發(fā)明著稱的美國貝爾實驗室也不是每一項技術(shù)都獲得高回報的，相反，淘汰率還比較高。

　　當(dāng)然，消費者也有盲目的高科技情結(jié)，雙方的不理性就造成了整體的不理性。第九劫：反對商八股——MBA可能是一種障礙描述：每年都會有不少企業(yè)被書本整死，他們中的很多人都接受過類似于MBA的教育，但是過于迷信書本使得他們對真實的市場失去的清晰的判斷，失敗在所難免。

　　案例：

　　武川是一個畢業(yè)不久的MBA，在學(xué)校經(jīng)歷過嚴(yán)格的企業(yè)管理學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，跨出MBA大門的他和三個伙伴創(chuàng)立了一家小顧問公司，一年多時間里勤勞經(jīng)營，讓他感受頗深，以下是自述：

　　培根說，知識就是力量。這可能是幾個世紀(jì)的誤導(dǎo)。知識不是力量，如同汽油不是動力。在很多方面，知識遠(yuǎn)不如權(quán)力甚至美貌來得更為直接。糟糕的是，過多、過早的理論學(xué)習(xí)會成為一種本能天性的障礙，而積弱的天性無法駕馭龐大的知識。

　　公司開業(yè)之初我們曾考慮過“客戶開發(fā)模式”，后來決定在寫字樓、車輛、CI等方面進(jìn)行投資包裝，樹立專業(yè)公司的形象，同時雇傭十余名銷售人員進(jìn)行“掃樓”，直接進(jìn)入中高端市場。(合伙人當(dāng)中有兩位具備多年的客戶資源)。一年半之后，我們意識到了當(dāng)初的決策有問題，或者說運行一段時間后出現(xiàn)隱患未及時調(diào)整。再深入剖析，發(fā)現(xiàn)我們似乎違背了商人“量入為出”的基本原則，以及缺乏對市場反應(yīng)的敏銳嗅覺，不能應(yīng)時而變，虧損自然難免。

　　類似的例子不勝枚舉。現(xiàn)在，我有一種感覺，總之面對問題時，我們用呆板的理論框架分析問題，分析得越透徹越放心，結(jié)果可能離本象越遠(yuǎn)。

　　評析：

　　關(guān)于MBA誤區(qū)的案例不是很多，即使有，也是大案例，諸如麥肯錫兵敗實達(dá)之類的?，F(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者往往從現(xiàn)有的一些大企業(yè)的興衰成敗中尋找成功之道，但是種種站在云端的理論分析和微觀層面的問題事實上相差很遠(yuǎn)，理論能解決居委會收取管理費的問題么，能解決一些小部門的牛毛費用么，能向不懂廣告的人播放藝術(shù)味道十足的廣告么，不能！

　　如今的MBA已經(jīng)由盛行開始貶值，但很多人還是迷信。他們言必稱經(jīng)典案例，對于企業(yè)管理，他們說起來頭頭是道，記者曾經(jīng)參加過一次MBA的案例課，他們用各種各樣的模型分析市場，其中一個很有意思的案例是，本來一個小案例，但是他們分析的時候卻加上了國際金融、股市、期貨等概念，以及通用公司的“六西格瑪”管理體系。然后，很多人學(xué)以致用，將書本的東西照搬到企業(yè)中。因照搬書本而失敗的案例比比皆是。

　　這里，我們并不是要否定書本，我們所要指出的是，對于理論，我們要學(xué)其神，而不要學(xué)其形，善于變通靈活應(yīng)用，因為各種類型的企業(yè)有適合自己的運營方式，而不是呆板的套用。否則就成了商八股，成為創(chuàng)業(yè)大礙。

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