通過交談，我感覺這位老板具有非常強(qiáng)的事業(yè)心，也有較強(qiáng)的核心技術(shù)研發(fā)、銷售意識與能力，雖遭挫折但依然不屈不撓，具備了企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。但通過深入分析，我認(rèn)為盡管他因為失敗而得到了一次寶貴的教訓(xùn)，但最終還是不可能成功。

　　根據(jù)有關(guān)報道：目前全國私營企業(yè)的平均壽命只有7.02歲。其中，約有70%的企業(yè)在第一個5年內(nèi)倒閉，在剩余的企業(yè)中又有70%的企業(yè)在第二個5年內(nèi)倒閉，這與美國中小企業(yè)的狀況基本相似。在美國新注冊的中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個五年內(nèi)破產(chǎn)，19%的企業(yè)可生存6-10年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。

　　這就給我們帶來一個思考：中小企業(yè)到底為什么這么快就夭折了？如何去剖析及解決這些問題？我們把這種中小企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的、阻礙中小企業(yè)發(fā)展的問題，稱為小企業(yè)病。而剛才提到的那位老板的企業(yè)，我們認(rèn)為就是得了小企業(yè)病。

大企業(yè)病與小企業(yè)病

　　大企業(yè)病是指企業(yè)在成熟期如同上了歲數(shù)的人，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。如正在熱炒的長虹、聯(lián)想等著名企業(yè)的大企業(yè)病。企業(yè)一旦患上大企業(yè)病，就會失去創(chuàng)業(yè)的沖動和激情，喪失應(yīng)有的生機(jī)和活力，最后因為效率低下、缺乏創(chuàng)新、士氣低落而進(jìn)入死亡期。

　　這里提出的 小企業(yè)病是指企業(yè)處于青少年期，容易出現(xiàn)具有青少年人個性特點的問題，如個人英雄主義、多動癥、沖動、多愁善感等，而這些特點又非常相似地體現(xiàn)在私營企業(yè)上。

癥 狀

個人英雄主義

　　中小企業(yè)的迅速發(fā)展一定是與老板個人的獨特才能（管理才能、領(lǐng)導(dǎo)魅力、科研能力或者是擁有一項有優(yōu)勢的新產(chǎn)品）分不開的。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不論是在組織的穩(wěn)定、市場的拓展，還是專業(yè)度的提高方面，無不是親力親為。上文中的企業(yè)，其年銷售額的80%均來自老板個人的訂單，其他8名銷售人員加在一起才有20%。

　　企業(yè)發(fā)展初期，為了使企業(yè)獲得無條件生存，所有事情都由老板沖鋒陷陣是必要的，但企業(yè)管理所遵循的計劃、實施、控制，都由老板本人執(zhí)行，公司內(nèi)部就很難形成一個規(guī)范的組織架構(gòu)。

　　老板本身的管理模式和決策模式代表著中小企業(yè)成功的主要因素，從而形成了企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，這種粗放的、依賴主觀能動性的做法，在企業(yè)發(fā)展的初期也是迫不得已，但一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就會出現(xiàn)力不從心的現(xiàn)象。

　　一個企業(yè)當(dāng)有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)時，就必然會形成弱勢管理團(tuán)隊，從而使團(tuán)隊成員的自主性減弱。團(tuán)隊素質(zhì)提升的緩慢必將造成公司業(yè)務(wù)的停滯，這個時候，企業(yè)老板就必須從自己在一線沖鋒過渡到學(xué)會帶隊伍。

多動癥

　　當(dāng)營銷的區(qū)域開始擴(kuò)大、經(jīng)營開始多角化的時候，同樣的資源在過去可以滿足10個客戶，但當(dāng)面對100個客戶的時候，公司的資源就會顯現(xiàn)不足，從而導(dǎo)致市場占有率下降、毛利率下降、內(nèi)部員工情緒發(fā)生波動。中小企業(yè)的資源畢竟有限，而一個迅速發(fā)展起來的企業(yè)老總在這時候卻很少能夠冷靜的看到自己的不足。

　　前面提到的那個小老板本來做的是非常專業(yè)的油煙機(jī)，卻因為誘惑而做了消毒柜、熱水器、電磁爐等一系列產(chǎn)品，使得公司在最高峰的時候出現(xiàn)了嚴(yán)重的業(yè)績下滑。中國的企業(yè)在多元化這方面失敗的例子不勝枚舉。

沖動

　　一方面表現(xiàn)在決策的隨意上，基本靠拍腦袋進(jìn)行，使結(jié)果變得不可預(yù)知；另一方面表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊的管理上?？偨?jīng)理為了迎合瞬息變幻的市場需求，做決策經(jīng)常是朝令夕改，這使得管理團(tuán)隊的水準(zhǔn)與總經(jīng)理的水準(zhǔn)越差越遠(yuǎn)，而管理團(tuán)隊也會因為不能忍受老板的強(qiáng)勢作風(fēng)而逐步渙散。

　　再優(yōu)秀的總經(jīng)理其知識、時間等也都是有限的，當(dāng)總經(jīng)理為公司的前途操心時，不去帶領(lǐng)整個管理團(tuán)隊共同進(jìn)步、共同分享建設(shè)企業(yè)的艱辛，反而一味加重權(quán)威，強(qiáng)化約束管理，必將造成管理團(tuán)隊的懈怠情緒。

多愁善感

　　這里特別強(qiáng)調(diào)的是多疑。老板不能允許下級犯錯誤，因為他們害怕自己辛辛苦苦創(chuàng)下的基業(yè)被下級的錯誤毀掉，所以凡事盡可能多地親力親為。

　　他們并不是不懂得授權(quán)，也知道這種親力親為將束縛企業(yè)的成長。但關(guān)鍵是這種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)使他們不敢對下級放權(quán)。就如同諸葛亮的心理，他并不是不懂得校對文書應(yīng)該讓其他人完成，關(guān)鍵是不放心，害怕做錯了無法報答先主。企業(yè)老板的先主就是過去的艱辛以及來之不易的成績。

　　這些是小企業(yè)病的部分癥狀。20世紀(jì)90年代，美國管理學(xué)家愛迪思將企業(yè)的生命周期分為十個階段，分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚化期、死亡期。其中學(xué)步期到青春期最為關(guān)鍵，因為這是企業(yè)由人治轉(zhuǎn)向法治，由創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)向管理型的時期，是個驚險的一躍，如果成功跳過去，就進(jìn)入規(guī)范化運(yùn)作，進(jìn)入企業(yè)黃金的盛年期，否則就是落入深淵。

　　這里改用聯(lián)想集團(tuán)柳傳志的一句話就是：跳過去或許會摔死，但過不去就是等死，與其都是死，為什么不沖出一條血路呢？從一個20萬元起家的小企業(yè)到全國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)趟出了一條血路。因此，企業(yè)老板必須要先自我定位，是干一番事業(yè)，還是做些生意賺點錢？如果是想成就事業(yè)，就必須規(guī)范化運(yùn)作。

必要的思想

　　小企業(yè)不必照搬大企業(yè)的規(guī)范化流程化的管理模式，但要形成一些必要的管理思想，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行形式上的變化與調(diào)整。以下是我們在給中小企業(yè)進(jìn)行輔導(dǎo)過程中的建議：

　　首先，必須具有良好的計劃性。計劃層面分為四類：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃、部門規(guī)劃（最重要的是年度營銷規(guī)劃）、計劃的季月分解。主要目的是逼著老板和各級主管想清楚公司業(yè)務(wù)發(fā)展的路線圖，使企業(yè)的各項工作能夠有備而去，而不是被動應(yīng)付，到處救火。

　　具體到業(yè)務(wù)上主要體現(xiàn)在：科學(xué)地設(shè)計目標(biāo)，研究行業(yè)、客戶、對手，分析內(nèi)外部環(huán)境，確立企業(yè)的整體競爭策略，業(yè)務(wù)發(fā)展策略及職能支持策略，并且匯總、分析成報告向老板提交并討論。

　　其次，必須進(jìn)行過程管理，即加強(qiáng)過程控制。加強(qiáng)過程管理，要打破那種只問結(jié)果不問過程的工作思路?？梢圆捎眉径?、月度、周、日（根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況選擇）控制的形式。主要目的是檢查執(zhí)行計劃的人員有沒有按照要求的目標(biāo)進(jìn)行工作，有沒有按照要求的工作流程去實施，有沒有明確的計劃去達(dá)到自己的業(yè)績。

　　如果業(yè)務(wù)沒有達(dá)到，一方面是要進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)化，另一方面要將之總結(jié)成一整套工作流程模板或工作方法，成為下一次工作的基礎(chǔ)。這種工作方法我們叫做以業(yè)務(wù)驅(qū)動管理。

　　雖然許多大企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)管理的有序性，但對于小企業(yè)來講，發(fā)展始終是第一位的，太多的框架與虛構(gòu)的管理流程都沒有必要，因此這里強(qiáng)調(diào)根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行規(guī)范化，以業(yè)務(wù)推動管理的正規(guī)化。在許多企業(yè)中，業(yè)務(wù)與管理有很多的沖突或矛盾。要理順二者，關(guān)鍵是看企業(yè)所處的發(fā)展時期，對于成熟運(yùn)作的企業(yè)，是管理驅(qū)動業(yè)務(wù)，以企業(yè)的整體運(yùn)營來帶動企業(yè)的發(fā)展。

　　再者，要學(xué)會帶隊伍。先要理清隊伍的層次，建立明晰的崗位責(zé)任體系。小企業(yè)在發(fā)展中多數(shù)是一人身兼數(shù)職，所以不能以崗定人。但必須建立未來組織發(fā)展的可擴(kuò)展性的框架，不能因人設(shè)崗，但可以一人多崗。

　　只有崗位清楚了，才能對事而不對人，才可以為未來向正規(guī)化轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。這種可擴(kuò)張性的架構(gòu)，有利于按照崗位的層次進(jìn)行正規(guī)化管理的建設(shè)，也只有崗位職責(zé)清楚了，才能實現(xiàn)規(guī)范化管理的授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)，如溝通協(xié)調(diào)、決策機(jī)制等。

　　再回到那個老板身上，為什么認(rèn)為他還是會失敗呢？原因是他雖然認(rèn)識到了質(zhì)量管理對品牌的重要性，但他只是看到了漏洞的一個方面，沒有舉一反三。真正系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理體系沒有建立起來，那么等待他的將可能是財務(wù)方面的失敗、營銷方面的失敗。

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