記得郭凡生在講到中國民營企業(yè)的成長時，有一句話令我印象特別深刻，他說：“沒有社會化發(fā)展，單一職業(yè)化推進(jìn)的家族企業(yè)，成功的希望幾乎是零?！蔽夷壳斑€無法驗證這句話的真?zhèn)危磉叺墓适?、人生的?jīng)歷告訴我，此話確實不可以不信，本案例再次成為這一觀點的注腳。

　　有人說，中國的職業(yè)經(jīng)理人不容易，如果讓我說句心里話，中國的民營企業(yè)其實更不容易，民營企業(yè)的老板尤其不容易，這雇傭雙方的“不容易”本質(zhì)上在于：中國的民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣玩、會玩到什么程度、可能遇到什么問題、人間正道在哪里，大家心里沒有底。而從中國近三十年的管理科學(xué)、技術(shù)和實踐來看，過于書本化、程式化、西方化的趨勢使得企業(yè)家對于企業(yè)成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)、價值要素、實現(xiàn)路徑的理解過于單一，比如：大家都堅信西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)很科學(xué)、家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不健康、西方的職業(yè)經(jīng)理人制度很好，等等，并堅定地、不加分析地效法。

　　其實這完全是片面的理解：根據(jù)美國學(xué)者克林8226;蓋爾西克的統(tǒng)計，家族企業(yè)占全世界企業(yè)數(shù)量的65－80％；跟據(jù)香港學(xué)者郎咸平的研究，歐洲各國前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上；東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值及國內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分，這就說明一個道理，家族化或泛家族化的管理未嘗不是很好的、乃至成功的管理模式。

　　從這個問題說開去，其實故事中的梁老板和王大志都沒有搞清楚，天元集團(tuán)到底需要選擇什么樣的管理模式，這才是問題的根本。對于這個企業(yè)來說，其實有兩種主要的管理模式可以選擇：一是選擇“家族式企業(yè)－職業(yè)化企業(yè)－公眾公司”的模式，二是采取“家族式企業(yè)－混合家族式－公眾公司（或非公眾公司）”的道路。選擇什么樣的道路，需要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、成功路徑、市場環(huán)境、人力資源、改革成本等諸多因素，道路選擇錯誤、甚至根本沒有認(rèn)真地論證和選擇，在后續(xù)運作中出現(xiàn)問題就在所難免。

　　事實上，梁老板堅定地選擇了第一條道路，也選擇了合適的職業(yè)經(jīng)理人，給予了必要的支持，甚至完成了相對徹底的職業(yè)化改造，但是他并不了解：沒有社會化、公眾化的支撐，單一職業(yè)化的改革是很難成功的，具體來說：首先他自己沒有想清楚企業(yè)要不要社會化，要社會化，你可以是股東、董事長，但未必是總經(jīng)理；你可以打高爾夫、享受豐厚的紅利，但不可以也不應(yīng)該繼續(xù)享有事事插手指揮、筆筆費用簽字的“權(quán)力”，對于這種轉(zhuǎn)變、過這個心理關(guān)，梁老板是沒有思想準(zhǔn)備的。其次，由于梁老板沒有充分準(zhǔn)備、制度安排和加以引導(dǎo)，職業(yè)經(jīng)理人沒有實現(xiàn)與原有團(tuán)隊的融合，也沒有成為企業(yè)的所有者，形成了與“老班底”的水火難容，導(dǎo)致了最后的局面；第三，梁老板對企業(yè)改革方向的模糊，以及王大志相對刻板的職業(yè)化經(jīng)驗，導(dǎo)致天元選擇了堅決、徹底的職業(yè)化改革路線而又沒有同步的公眾化改革（本質(zhì)上，天元仍然是梁的準(zhǔn)家族企業(yè)），出現(xiàn)這樣的結(jié)局其實是必然。

　　從另一個角度來看，其實天元也可以選擇混合家族式的道路，即：繼續(xù)以梁老板作為公司的決策核心，由職業(yè)經(jīng)理人和原有團(tuán)隊進(jìn)行長期磨合、有機(jī)融合，共同作為企業(yè)的決策層和執(zhí)行層?，F(xiàn)實中，方太集團(tuán)的家族化改革走的就是這樣的一條道路，盡管走得不是很快，但也比較穩(wěn)妥和成功。

　　企業(yè)的發(fā)展與改革之路，本質(zhì)上沒有對錯之分，但這個故事告訴了我們?nèi)c：

　　第一，企業(yè)家在選擇某一管理模式之前，需要對改革的環(huán)境、成本以及可能帶來的影響有一個清楚的認(rèn)識；

　　第二，職業(yè)經(jīng)理人要配合企業(yè)家，從長計議，科學(xué)設(shè)計改革的目標(biāo)和路徑，充分認(rèn)識到改革的難度，避免短期效應(yīng)，這既是對企業(yè)、對老板負(fù)責(zé)，更是對自己的未來負(fù)責(zé)；

　　第三，企業(yè)的管理改革必須要與深層次的治理、機(jī)制、文化改革同步，避免形成“兩張皮”，否則肯定很難走遠(yuǎn)?！　?/p>  

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