愛華網(wǎng)? ? ? 黃色，是中國自古推崇的顏色。在中國《淮南子》、《山海經(jīng)》、《太平御覽》等文獻中都記載了“女媧以黃土造人”的傳說。在班固的《白虎通義》中對黃色的描述是：“黃者，中和之色，自然之性，萬古不易”。也正因黃色有“喜怒哀樂之未發(fā)；發(fā)而皆中節(jié)（節(jié)度）的特質(zhì)”，自古以來就被中庸之道的人士喜愛，就像卡特彼勒品牌的主色調(diào)，不因產(chǎn)業(yè)進入寒冬而“停滯不前”，不因市場火熱便“得意忘形”，面對早已制定的戰(zhàn)略目標，卡特彼勒常常是不動聲色地緘默前行，直到完成目標。
而在緘默前行的道路上，資本并購一直是卡特彼勒最主要的手段。1859年，33歲的丹尼爾·貝斯特發(fā)明了一種把谷物在地里就脫粒加工好的機器，并把其命名為谷物脫粒機，受到了農(nóng)場主的歡迎，于是貝斯特在俄勒岡州建立了一個加工廠，批量生產(chǎn)這種機器；1882年，貝斯特再次開發(fā)出一款聯(lián)合收割機，訂單紛至沓來。自此，丹尼爾貝斯特農(nóng)業(yè)工具廠成了一家重要的農(nóng)機企業(yè)。而幾乎與此同時，經(jīng)營木材加工廠的本杰明·霍爾特也開始進軍農(nóng)機制造行業(yè)，并設計制造出了一臺劃時代的聯(lián)合收割機，用拖鏈輪驅(qū)動取代了齒輪傳動，這款產(chǎn)品很快成了行業(yè)的標桿。
其后，貝斯特和霍爾特一直處于競爭當中，并逐漸發(fā)展成為當時該行業(yè)世界上最強大的兩大公司，這一情況持續(xù)到1908年。1908年，貝斯特決定退休前做了個改變業(yè)界的決定，把自己的公司賣給霍爾特，自此，兩家公司通過并購的方式聯(lián)合到了一起，并逐漸有了一個新的名字——卡特彼勒。也許正是因為這種先天的并購基因，卡特彼勒對這種資本并購方式駕輕就熟，并在此基礎上形成了自己的一套資本運作體系。下面，就讓我們剖析一下這種體系帶來的利與弊。
卡特彼勒的運轉(zhuǎn)核心
在上文說到，卡特彼勒是由貝斯特和霍爾特兩大公司合并而來，因此它也繼承了這兩大公司的優(yōu)點——霍爾特的科研和貝斯特的代理商體系。實際上，代理商體系是卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。
由于參與了陸軍機械的研制，卡特彼勒在第一次世界大戰(zhàn)后迅速成長起來，由于戰(zhàn)爭的播撒和示范效應，無數(shù)國家的訂單開始涌向這家正在展現(xiàn)勃勃生機的企業(yè)。這也是企業(yè)第一次面對世界化運營，卡特彼勒需要考慮的是：如何建立自己銷售渠道的基礎？它的難點在于，這不是一家快速消費品公司，在內(nèi)行對內(nèi)行的領域中，一個穩(wěn)定而牢固的合作基礎遠比任何事情都要重要。
最終，卡特彼勒決定除了對一些新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，把企業(yè)的核心繼續(xù)定在代理商體系上。百年間，卡特彼勒在全球近200個國家和地區(qū)建立了數(shù)目龐大的代理商銷售網(wǎng)絡，并靠這些代理商在企業(yè)與顧客之間架起了堅實的橋梁。一般來說代理商制度有三大優(yōu)勢：第一，代理商制度可以快速拓展市場，而且有利于降低回款風險；第二，廠家可以掌握主動權，代理商只代理委托方進行銷售產(chǎn)品，并不擁有產(chǎn)品所有權；第三，代理商體系可以為之帶來雙向溝通，并帶來長期穩(wěn)定的合作關系。
卡特彼勒的代理商體系在此基礎上更加完善，并成為了哈佛大學教材中的經(jīng)典案例。在卡特彼勒領導者看來，代理商體系最重要的核心就是它的分銷系統(tǒng)、售后服務和與顧客的親密關系。用卡特彼勒人的話說就是：“雖然我們認為自己比競爭對手擁有更加優(yōu)秀的工程師和制造廠，但我們確信，效率高的分銷系統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)的售后服務，才是我們超越對手的最大優(yōu)勢。”
這樣的認知直接使卡特彼勒把代理商和消費者牢牢綁在了自己的船上。在對待消費者問題上，卡特彼勒有這樣一個理念：消費用戶購買了卡特彼勒的設備的同時，還支付了服務費用和品牌價格，所以，消費者即使在購買卡特彼勒設備30年以后，依然能買到卡特彼勒的配件。而為了保證這一承諾實現(xiàn)，卡特彼勒在產(chǎn)品、零部件、存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面都和代理商進行調(diào)試。比如，代理商只需通過電腦網(wǎng)絡的查詢及訂貨系統(tǒng)，就可在最短的時間內(nèi)獲得40萬種不同的零件。而卡特彼勒更是承諾，在世界上任何地方的卡特彼勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的零件更換和維修服務?？ㄌ乇死湛偛脨鄣氯A·萊普曾反復強調(diào)自己企業(yè)的產(chǎn)品定位：我們不是簡單地把產(chǎn)品推銷出去就了事的公司，購買了我們的產(chǎn)品就意味著卡特彼勒將會為你一直服務下去。
而在對待代理商問題上，卡特彼勒的做法更是可圈可點。威普咨詢合伙人林弢曾根據(jù)在卡特彼勒美國總部工作數(shù)年的經(jīng)歷得出驚人的結論，某種程度上雙方已經(jīng)超越了商業(yè)關系的范疇，形成了一種“家庭化”的長期和緊密的關系。林弢說，平均而言，一家經(jīng)銷商往往會被同一家族或同一公司掌握超過50年，這其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就與卡特彼勒合作的海外經(jīng)銷商。
實際上，卡特彼勒內(nèi)部有一個特殊的機制來主動幫助代理商延續(xù)其家族業(yè)務。例如，當一個私營代理商的負責人到了約50歲時，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關于稅務問題以及財務和管理方面繼任計劃的研討會。在該首腦的工作期內(nèi)，這些研討會將舉行2-3次，以確保他的接班人能夠準備就緒。再比如，卡特彼勒鼓勵代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，當這些代理商的孩子大學畢業(yè)時，卡特彼勒會幫助其安排全職的工作，一般來說，卡特彼勒會安排這些人先做2到3年的零件推銷員，然后再經(jīng)營發(fā)動機生意，之后再進行售后服務工作。通過這樣的鍛煉，當代理商的負責人準備退休時，卡特彼勒已經(jīng)能指出誰更有能力來接棒??
這種通過幾代人建立起來的信任正是其他公司難以仿效的“珍寶”。通常，卡特彼勒與其經(jīng)銷商的合約只有數(shù)頁，而且沒有屆滿日期。合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內(nèi)通知對方終止合約。在上世紀80年代至90年代初，卡特彼勒開始面對日本企業(yè)的嚴重沖擊，全球銷量下降了將近40％，相對于競爭對手，卡特彼勒的劣勢主要在于成本太高，但卡特彼勒認為，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的。因此，卡特彼勒在1982-1984年這三年間，日損失達到驚人的100萬美元，總額更是達到9.53億美元，但當時全球范圍內(nèi)沒有一個代理商終止合約。最后，卡特彼勒在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，又重新奪回了大部分市場，并重新取得了世界范圍內(nèi)的行業(yè)領先地位。
研發(fā)的秘密
熟知卡特彼勒的人都知道這樣一個事實：在產(chǎn)業(yè)進入低速增長甚至負增長時，卡特彼勒在研發(fā)和新產(chǎn)品的投入不但不會減少反而會增加。從以往的情況來看，卡特彼勒的研發(fā)通常通過兩方面來實現(xiàn)：一是收購，二是在重要銷售地區(qū)設立研發(fā)中心。
在收購方面，卡特彼勒并不是像現(xiàn)在很多中國企業(yè)那樣臨時決定或政府撮合進行收購，而是在收購之前會思考這次收購是否符合自己的戰(zhàn)略目標，而這個戰(zhàn)略目標通常會有三個考量因素：一是產(chǎn)品鏈條，二是品牌提升，三是市場反應。毫無疑問，卡特彼勒是一家成功的世界化企業(yè)，能在全世界游刃有余地販賣自己的產(chǎn)品。實際上，在有些人看來，不斷地通過收購來完善自己的產(chǎn)業(yè)鏈是跳躍式研發(fā)的最好方式。1981年，卡特彼勒收購了一家名為索拉透平（Solar Turbines）的美國企業(yè)，這是一家總部設在美國的生產(chǎn)工業(yè)燃氣輪機和渦輪增壓發(fā)動機的小巨人企業(yè)，它的運作模式和卡特彼勒完全不同，不通過經(jīng)銷商，而是直接與大客戶聯(lián)系。對此，卡特彼勒的做法是保持索拉透平的獨立性，現(xiàn)在，索拉透平已經(jīng)在40多個國家和地區(qū)設有分支機構，產(chǎn)品分布在96個國家和地區(qū)，是美國排名前50的出口企業(yè)。是不是很有意思？卡特彼勒不光買了可以彌補自己產(chǎn)業(yè)鏈短板的渦輪增壓發(fā)動機技術，還能讓這只“金雞”繼續(xù)下蛋。
這樣的收購并非是孤例。1997年，卡特彼勒收購了德國的馬克機械有限公司，補全了自己的船舶用發(fā)動機；1998年，卡特彼勒收購了英國的珀金斯公司，填補了自身250馬力以下的技術空白，自此，卡特彼勒擁有了從小到大發(fā)動機的全系列產(chǎn)品；1999年，卡特彼勒收購了英國威爾信公司，完成了發(fā)電機組業(yè)務的擴展；2000年，卡特彼勒在印度收購了Hindustan Motors，完成了印度礦用卡車的產(chǎn)品布局；2006年，卡特彼勒把Progress Rail服務公司納入麾下，使自己一舉擁有了鐵路方面產(chǎn)品和設備服務的能力；2008年，卡特彼勒又收購了生產(chǎn)大型挖掘機的加拿大公司Lovat，使其在地鐵、水庫等建設方面有了話語權??
而在重要銷售地區(qū)設立研發(fā)中心的方式更是被卡特彼勒使用得爐火純青。據(jù)知情人透露，目前，卡特彼勒在全球設立了多家研發(fā)中心，除了美國本部外，其在日本、中國、印度、德國、法國都有研發(fā)中心。其中，中國是除美國外的第二大研究中心，有五大基地，分別為無錫、青島、徐州、天津和北京，無錫研發(fā)中心是中國研發(fā)的核心。此外，卡特彼勒還與中國12所大學建立了戰(zhàn)略合作關系，像北京大學、上海交通大學以及東北、山東、陜西、湖北、江蘇等地區(qū)的大學，通過合作項目、設立獎學金、舉行講座等方式進行“種子”培育和篩選工作。其實，中國政府和很多企業(yè)也在模仿卡特彼勒的這種方式，并將其進行豐富和變化命名為——產(chǎn)學研結合，但實際效果并不如卡特彼勒這般明顯。
據(jù)卡特彼勒技術研發(fā)（中國）有限公司董事長孫曉波介紹，卡特彼勒無錫研發(fā)中心從設施籌建到設立到開發(fā)項目，再到項目成果落地只用了3年時間。在建立之初，卡特彼勒就確定了面對中國和全球新興市場的產(chǎn)品開發(fā)：無錫研發(fā)中心主導，北美、歐洲研發(fā)中心提供支持；全球高端產(chǎn)品開發(fā)海外研發(fā)中心牽頭，無錫研發(fā)中心配合的戰(zhàn)略思路。因此，卡特彼勒無錫研發(fā)中心建立之初就把精力放在破解新產(chǎn)品、新設施、新員工這三大新問題上。對此，孫曉波說：“正是因為這種精準的、適應中國市場的本地化定位，無錫研發(fā)中心才建立起一個很好的研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)。”
卡特彼勒的中國戰(zhàn)略
毫無疑問，中國市場正在成為卡特彼勒最重要的銷售市場。從很早之前開始，卡特彼勒就已經(jīng)把自己的市場分為幾塊，其中，北美市場被稱為高成熟市場，每年大約有3%左右的增長；歐洲被稱為成熟市場，每年的增長大約為5-8%；拉美地區(qū)則被稱為發(fā)展市場，其增長空間大概為25-30％之間；亞太市場被稱為新興市場，增長空間也大概為25-30％，但與其他市場不同，卡特彼勒對亞太市場中的中國市場格外重視，其高層曾反復談及：中國是新興市場中一個非常強大的板塊，我們對此有加分?？ㄌ乇死罩贫ǖ娜驊?zhàn)略中，中國是戰(zhàn)略的核心點之一，“只有在中國取得成功才能保證卡特彼勒在世界長久的領導地位?！逼淝叭稳蚋笨偛弥旒久魅缡钦f。
不過現(xiàn)實卻并不如卡特彼勒所想象的那樣樂觀。今年上半年，卡特彼勒的銷量下跌接近10%，而且連續(xù)兩個季度凈利潤下降超過4成，而隨著全球采礦業(yè)和大宗商品價格的持續(xù)低迷，這樣的下降速度并未出現(xiàn)終止的跡象。不少經(jīng)濟專家甚至認為，卡特彼勒董事長兼首席執(zhí)行官道格·奧伯赫爾曼把寶壓在中國身上并非是個明智的選擇。
這樣的指責或許并不算有失偏頗。改革開放以來，中國的工程機械市場孕育出了一批有實力的企業(yè)，卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山、徐工、三一、中聯(lián)重科、柳工、龍工、山河智能等國有、民營、外資、合資數(shù)千家競爭企業(yè)在此市場中“赤身相搏”，一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士就曾這樣告訴記者：“現(xiàn)在工程機械的競爭早已不是為賣出一臺機器，你搭一臺彩電，我送一臺冰箱了；現(xiàn)在的工程機械公司是赤膊上陣，用手抓，用牙咬。”
過度競爭的結果必然是行業(yè)景氣度下行，特別是在2011年4月伴隨著“4萬億投資”效應的消失，零首付等激進的銷售策略和粗放的發(fā)展模式留下的惡果開始顯現(xiàn)。一方面，工程機械行業(yè)產(chǎn)能過剩、庫存加大、應收賬款高企、融資按揭資金緊張等問題陸續(xù)爆發(fā)；另一方面，中國幾家上市龍頭企業(yè)年報頻頻報警，營收、利潤下滑嚴重使得銀行不斷收緊其融資額度。一位不愿透露姓名的發(fā)改委官員甚至私下告訴記者，“要消化過剩的產(chǎn)能，沒有個十年八年是難以辦到的?！?br>
不過，道格·奧伯赫爾曼對此卻有著獨到的見解。他認為，從長遠發(fā)展來看，中國目前正處于正常的經(jīng)濟周期，卡特比勒對這種波動有充分的準備。同時，他們會堅定執(zhí)行中國戰(zhàn)略，不會改變。不久前，擴建面積達17,000平方米的無錫工廠正式運營，其余幾家在建的大型工廠項目也正在順利進行，這不由得讓人想起了幾年前“斬首行動”時的卡特彼勒，一樣的信心滿滿，大刀闊斧。只不過，上次的收購雖然表面屢屢碰壁，但頗獲實利，而這次，卡特彼勒是否能等到經(jīng)濟拐點出現(xiàn)的曙光？
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