愛華網(wǎng)???? A集團(tuán)的投資領(lǐng)域主要是以電力能源為主。堅(jiān)持“以電為主、相關(guān)多元”的方針，秉承階段性持股的經(jīng)營理念，在“十二五”開局之年，A集團(tuán)將繼續(xù)深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展新能源、低碳等戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展金融業(yè)。因此，對內(nèi)部的管理、人才、資源、戰(zhàn)略思維等也提出了更高的要求，A集團(tuán)需要從管理理念、管理方法和經(jīng)營業(yè)績等方面實(shí)現(xiàn)新的突破。 企業(yè)面臨的困境 A集團(tuán)在能源行業(yè)歷經(jīng)了二十多年的業(yè)務(wù)積累，形成了一整套行之有效的管理模式，強(qiáng)有力地支持和促進(jìn)了公司的不斷壯大。一方面，作為一家以火電為主的能源投資公司，隨著煤電矛盾日益突出，A集團(tuán)火電業(yè)務(wù)的經(jīng)營效益不佳，近2年一直處于虧損狀態(tài)。同時(shí)，5大集團(tuán)的“跑馬圈地”又使得A集團(tuán)在風(fēng)電等新能源業(yè)務(wù)方面的發(fā)展空間受限?？梢哉f，外部經(jīng)營環(huán)境的持續(xù)惡化給其帶來了巨大的挑戰(zhàn)。另一方面，由于A集團(tuán)地處西南，西部開發(fā)為其帶來了戰(zhàn)略突破的良好機(jī)遇。從集團(tuán)內(nèi)部來看，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，開始沿產(chǎn)業(yè)鏈向相關(guān)化領(lǐng)域穩(wěn)步拓展，然而管控幅度和管理難度也不斷增加，原有的集團(tuán)架構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)在和未來的管控要求，集團(tuán)面臨著新的重大發(fā)展瓶頸。因此，集團(tuán)需要進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)與管理的轉(zhuǎn)型。為更全面深入地了解企業(yè)存在的問題，尋求集團(tuán)管理與能力提升的路徑，領(lǐng)導(dǎo)班子決定借助外腦、與咨詢公司合作。 樹立緊迫感 經(jīng)過前期的接觸，項(xiàng)目組意識(shí)到A集團(tuán)存在的是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、互為因果的系統(tǒng)性管理問題，并非簡單的突破某一點(diǎn)就可以成功解決的。只有全面弄清楚問題，才能找到問題的解決辦法。為此，項(xiàng)目組前期的工作重點(diǎn)是對A集團(tuán)進(jìn)行全面調(diào)研并收集相關(guān)資料后，找到企業(yè)的痛點(diǎn)，樹立內(nèi)部的緊迫感，從而針對性的解決這些問題。 咨詢公司項(xiàng)目組針對A集團(tuán)高層、中層、基層分別設(shè)計(jì)了各種不同形式的訪談提綱，并設(shè)計(jì)了調(diào)研問卷，了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)開展情況。項(xiàng)目組還通過調(diào)查表格對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營、組織、管控、財(cái)務(wù)、信息化應(yīng)用、人力資源和企業(yè)文化等方面的基本情況進(jìn)行全面了解。 A集團(tuán)所涉及的業(yè)務(wù)多而散，涉及火電、新能源電力、房地產(chǎn)、酒業(yè)、金融等多個(gè)領(lǐng)域，項(xiàng)目實(shí)施前，集團(tuán)各領(lǐng)域的經(jīng)營問題參差不齊。電力是A集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，這部分資產(chǎn)以火電為主而且占集團(tuán)資產(chǎn)的絕大部分；但由于發(fā)電規(guī)模小、機(jī)組老化、歷史包袱重等原因，A集團(tuán)控股電廠近2年一直處于虧損狀態(tài)。風(fēng)電業(yè)務(wù)的盈利狀況較好，不過A集團(tuán)業(yè)務(wù)主要局限于西南地區(qū)且整體規(guī)模不大，風(fēng)電作為政府大力支持的一個(gè)行業(yè)，正處于高速發(fā)展期，幾大集團(tuán)紛紛在全國各地“跑馬圈地”，A集團(tuán)未來在這一領(lǐng)域勢必面臨更加激烈的競爭。在非主業(yè)方面，金融業(yè)務(wù)是集團(tuán)的主要贏利點(diǎn)，貢獻(xiàn)了集團(tuán)的大部分利潤。房地產(chǎn)和酒業(yè)都有一定的盈利能力，而且酒業(yè)已形成了較高的區(qū)域品牌影響力，但受制于規(guī)模，二者尚不能構(gòu)成集團(tuán)的重要贏利點(diǎn)。總體來看，A集團(tuán)面臨產(chǎn)業(yè)投資較為分散、部分業(yè)務(wù)效益不高、發(fā)展空間受限、主業(yè)發(fā)展不突出等困境，其在各核心業(yè)務(wù)上并未形成規(guī)模效應(yīng)，也極大制約了市場競爭力和抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著煤電矛盾日益突出，集團(tuán)主業(yè)的盈利前景愈發(fā)不容樂觀。同時(shí)，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化給集團(tuán)輔業(yè)也帶來了一定的不確定性。面對這樣的情況，未來是繼續(xù)以火電為主還是適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為擺在A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工面前的問題。 咨詢公司項(xiàng)目組運(yùn)用自下而上歸納問題以及自上而下闡述問題的診斷思路，從戰(zhàn)略、管控、組織、業(yè)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、員工與績效、企業(yè)文化等方面詳細(xì)分析A集團(tuán)存在的問題，并確立了項(xiàng)目的整體解決思路，即以發(fā)展戰(zhàn)略為指引、組織管理為載體、流程和制度體系構(gòu)建為核心、資源協(xié)同為保障、內(nèi)部能力提升為根本，全面提升A集團(tuán)的管理水平。 組建權(quán)威的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 在咨詢公司項(xiàng)目組進(jìn)場時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目需求，咨詢公司項(xiàng)目組與A集團(tuán)共同協(xié)商成立具有權(quán)威性指導(dǎo)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，配合項(xiàng)目的開展與后續(xù)的實(shí)施，與咨詢公司項(xiàng)目組一起成立聯(lián)合項(xiàng)目組，全程參與到項(xiàng)目工作之中，企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要責(zé)任與義務(wù)是向顧問介紹與項(xiàng)目有關(guān)的背景情況、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀等，以配合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的順利開展；協(xié)助資料的收集，聯(lián)絡(luò)安排業(yè)務(wù)訪談、交流和討論；參加培訓(xùn)，分組建立管理規(guī)范，參與成果討論；具體工作人員要參與到流程、制度、職責(zé)建立的具體工作中；在推動(dòng)實(shí)施階段落實(shí)項(xiàng)目成果、參加培訓(xùn)，要求通過本項(xiàng)目學(xué)習(xí)和掌握管理體系的修改和運(yùn)行方法。 明確愿景 經(jīng)過前期的調(diào)研和行業(yè)分析，咨詢公司認(rèn)為A集團(tuán)面臨著以下幾個(gè)方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：一、A集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)要由高能耗的火電業(yè)務(wù)向低碳環(huán)保的新能源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。二、業(yè)務(wù)布局要由關(guān)注省內(nèi)向注重省內(nèi)、省外并重轉(zhuǎn)型。三、管理體制要由傳統(tǒng)的集中管理統(tǒng)一經(jīng)營向集中管理授權(quán)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。四、管控模式要從總部直接業(yè)務(wù)操作型向總部戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。為此，集團(tuán)需要在對原有業(yè)務(wù)重新進(jìn)行發(fā)展定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)行聚焦整合以形成合力，并以此來優(yōu)化未來的資源配置。同時(shí)，近年來國資委提出要培育和支持更多的大企業(yè)（集團(tuán)）整體上市或核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市，發(fā)展壯大一批對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展有重大帶動(dòng)作用的大企業(yè)大集團(tuán)。因此，集團(tuán)在完成內(nèi)部調(diào)整的基礎(chǔ)上還需要力爭實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市。 綜上所述，從發(fā)展路徑看，集團(tuán)將經(jīng)歷“聚焦整合—優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市—集團(tuán)做強(qiáng)做優(yōu)”的發(fā)展過程。對于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，則要根據(jù)其自身發(fā)展特征，采取差異化的發(fā)展策略來支撐集團(tuán)的整體發(fā)展策略。 ·優(yōu)化發(fā)展火（熱）電業(yè)務(wù)，未來以持有與經(jīng)營優(yōu)質(zhì)股權(quán)為主，不參與電廠的直接經(jīng)營； ·積極發(fā)展風(fēng)電業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)，形成業(yè)務(wù)板塊，打造成專業(yè)化的上市公司； ·審慎發(fā)展、動(dòng)態(tài)評估太陽能業(yè)務(wù)，需加快太陽能技術(shù)的轉(zhuǎn)化應(yīng)用，拓展太陽能技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域，嘗試太陽能技術(shù)合作開發(fā)、技術(shù)購買等多種研發(fā)模式； ·加速發(fā)展酒業(yè)業(yè)務(wù)，通過與具有較強(qiáng)行業(yè)影響力的公司合作，做大做強(qiáng)，成為專業(yè)化的上市公司，建立酒業(yè)公司的專業(yè)化銷售團(tuán)隊(duì)，拓寬在全國的銷售渠道； ·穩(wěn)健發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，定位在專業(yè)化、差異化，重點(diǎn)做節(jié)能地產(chǎn)，同時(shí)考慮與有實(shí)力的房地產(chǎn)公司合作； ·穩(wěn)健發(fā)展金融業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮投融資平臺(tái)的功能，做好股權(quán)項(xiàng)目投資管理，企業(yè)債券發(fā)行和產(chǎn)業(yè)投資基金設(shè)立工作； ·擇機(jī)發(fā)展信息科技、生物科技等新興業(yè)務(wù)，通過培育、引進(jìn)等方式構(gòu)建專業(yè)化的投融資團(tuán)隊(duì) 。 溝通愿景 對目前中國企業(yè)進(jìn)行的管理咨詢，實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行一場管理變革。因?yàn)椴还苁菄筮€是民營企業(yè)，不管是機(jī)制問題還是人治問題，企業(yè)管理者通常存在輕規(guī)劃重實(shí)施、輕制度重人情、憑經(jīng)驗(yàn)靠感覺等問題。管理咨詢是向企業(yè)引進(jìn)一套科學(xué)的管理方式，它重規(guī)劃、重規(guī)則、重保障結(jié)果的過程，因此管理咨詢帶給企業(yè)的絕不僅僅是一套解決問題的方案，更重要的是指導(dǎo)他們改變原有的思維和行為習(xí)慣。 咨詢公司項(xiàng)目組進(jìn)駐A集團(tuán)后，召開了戰(zhàn)略研討會(huì)。戰(zhàn)略研討會(huì)上，咨詢公司顧問講解了本次項(xiàng)目的實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃，并對集團(tuán)目前所面臨的問題，以及對集團(tuán)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃等。A集團(tuán)董事長提出，項(xiàng)目對于公司來說是防患于未然，要通過治理“未病”，及時(shí)調(diào)整，以達(dá)成“強(qiáng)身健體”的目的。咨詢公司專家對全體員工進(jìn)行了集團(tuán)管控和流程管理的培訓(xùn)，明確集團(tuán)對下屬企業(yè)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡單的監(jiān)控，而是“理”與“梳”的協(xié)同作用，并始終貫穿流程“可執(zhí)行”的理念。戰(zhàn)略研討會(huì)在A集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，A集團(tuán)員工普遍認(rèn)為那些高深的理論經(jīng)過專家的講解變得淺顯易懂，更重要的是能夠理論結(jié)合實(shí)際，深刻體會(huì)到集團(tuán)管控和流程優(yōu)化的緊迫性。大會(huì)為A集團(tuán)員工樹立了流程和管控的理念，極大鼓舞了全體員工參與項(xiàng)目的熱情。 授權(quán)分配 在戰(zhàn)略規(guī)劃得到廣泛共識(shí)，戰(zhàn)略路徑圖明確的情況下，將戰(zhàn)略規(guī)劃方案進(jìn)行拆分，制作任務(wù)卡片，明確部門、人員、工作內(nèi)容、開展時(shí)間、定期匯報(bào)時(shí)間、定期匯報(bào)工作進(jìn)展情況，深度參與項(xiàng)目工作之中，及時(shí)反饋并提出相應(yīng)調(diào)整方案，工作階段完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)等。 樹立短期成果 通過雙方項(xiàng)目組幾個(gè)月的共同努力，A集團(tuán)管理層對戰(zhàn)略充分研討，達(dá)成了“共識(shí)”，中高層管理者在業(yè)務(wù)和職能分解制定過程中產(chǎn)生了“共鳴”，集團(tuán)上下各級(jí)員工在執(zhí)行中形成了“共振”，企業(yè)的整體氛圍發(fā)生了顯著變化，為進(jìn)一步提升A集團(tuán)的核心競爭力奠定了基礎(chǔ)。 1) 通過建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制，進(jìn)而建立起現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，逐步調(diào)整和建立起可執(zhí)行的清晰的職能戰(zhàn)略，形成集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，加速了集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2) 采用集團(tuán)總部-事業(yè)部/專業(yè)公司-子公司的三級(jí)管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對各業(yè)務(wù)板塊不同的管控模式，合理配置集團(tuán)整體資源，形成快速擴(kuò)張和穩(wěn)健經(jīng)營的并存式發(fā)展。 3) 按照業(yè)務(wù)投資的專業(yè)化管理設(shè)置了新的組織架構(gòu)，以適應(yīng)未來面對市場的競爭，向以項(xiàng)目投資為中心、以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變；同時(shí)進(jìn)行組織職能分解、崗位設(shè)置與職責(zé)明晰，使責(zé)權(quán)相互匹配，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不對等一系列問題。 4) 設(shè)計(jì)了薪酬體系與績效考核體系，建立了管理通道和技術(shù)通道雙職業(yè)通道，對員工尤其是骨干人員起到良好的激勵(lì)作用，從而不斷推動(dòng)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，解決目標(biāo)不明確、吃大鍋飯、干與不干一個(gè)樣等問題，滿足經(jīng)營環(huán)境和員工需求的雙重需要。 5) 進(jìn)行了崗位能力評估，通過評估結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用合理使用人才，更好地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。 6) 優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，清除了不增值的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，明確了端到端的流程，并將流程與管理表單、制度、責(zé)任人落實(shí)、考核相結(jié)合，形成一條做事的“準(zhǔn)繩”，跨越部門的界限，形成業(yè)務(wù)開展的閉環(huán)管理，減少了漏洞,不斷使管理運(yùn)行落到實(shí)處。 堅(jiān)持不放松 從項(xiàng)目啟動(dòng)至今應(yīng)該繼續(xù)對項(xiàng)目進(jìn)行宣傳，定期與相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通項(xiàng)目進(jìn)展情況，定期向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)目前項(xiàng)目的進(jìn)展以及遇到的困難，積極協(xié)調(diào)各方面資源，為項(xiàng)目的成功推進(jìn)保駕護(hù)航，同時(shí)也應(yīng)該在全集團(tuán)范圍內(nèi)加強(qiáng)對員工的宣傳，為將該變革項(xiàng)目思想固化至集團(tuán)文化做出努力，同時(shí)也可以起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。 固化至績效 項(xiàng)目組設(shè)計(jì)方案時(shí)以戰(zhàn)略導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系為目標(biāo)，通過薪酬激勵(lì)與績效考核模式的優(yōu)化，構(gòu)建A集團(tuán)能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的薪酬激勵(lì)體系，健全員工職業(yè)生涯通道，全方位實(shí)現(xiàn)人崗動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制。完善人力資源相關(guān)制度，在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確崗位設(shè)置與分工，確保人人有事做、事事有人做。通過崗位素質(zhì)模型，對人員進(jìn)行素質(zhì)測評，將人與崗有效配置，制定以為崗位付薪、為業(yè)績付薪、為技能付薪為核心的薪酬激勵(lì)機(jī)制，打造員工薪酬晉升通道多軌化，同時(shí)豐富與完善員工福利體系，形成以滿足員工不同需求為基準(zhǔn)的自由組合福利套餐，加強(qiáng)集團(tuán)薪酬福利機(jī)制的適應(yīng)性與靈活性，達(dá)到高效的激勵(lì)目的。同時(shí)，為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，構(gòu)建以部門績效與子公司經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵?，輔以員工考核的業(yè)績評價(jià)機(jī)制。 經(jīng)過以上步驟，A集團(tuán)推動(dòng)了組織變革的步伐，實(shí)現(xiàn)了完美轉(zhuǎn)身，公司全體斗志昂揚(yáng)，上下同欲，為做強(qiáng)做優(yōu)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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