第一原則是：先冷靜，再?zèng)Q策 從理論上講，決策應(yīng)該是一個(gè)理性的過(guò)程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無(wú)法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會(huì)導(dǎo)致失誤。

　　第二原則是：魚和熊掌無(wú)法兼得 每個(gè)人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強(qiáng)迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎(chǔ)追求完美，在決策時(shí)往往面臨難以取舍的無(wú)奈，這種無(wú)奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過(guò)程中的障礙。

　　第三原則是：真實(shí)的未必是正確的 人是很奇怪的動(dòng)物，對(duì)任何事只要看一眼，就會(huì)形成映像。這種映像很真實(shí)，但這種真實(shí)有最大的欺騙性。每個(gè)人都是根據(jù)自己的感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)決策，不過(guò)我們?cè)诤芏嗲闆r下不可能了解事情的全貌。在多個(gè)人開會(huì)決策時(shí)，最經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是每個(gè)人都堅(jiān)持自己的意見，而這些意見都是各自的真實(shí)感受。寓言“盲人摸象”的情形其實(shí)每天都在上演。

　　第四原則是：設(shè)定好合適的最終拍板人 團(tuán)體決策其實(shí)是最難的事情，幾個(gè)不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒(méi)有決策的背景知識(shí)(在創(chuàng)業(yè)公司的高管中，有的是營(yíng)銷背景，有的是技術(shù)背景，有的是財(cái)務(wù)背景)。如果今天討論營(yíng)銷問(wèn)題，而同時(shí)技術(shù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有同樣的話語(yǔ)權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時(shí)，一定要設(shè)一個(gè)最終拍板人，讓知識(shí)背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。

　　第五原則是：絕不相互埋怨 “定標(biāo)，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問(wèn)這樣的問(wèn)題。他猶豫了，為什么猶豫?是因?yàn)橐郧八?jīng)做過(guò)錯(cuò)誤的決策，被埋怨過(guò)。創(chuàng)業(yè)過(guò)程充滿了很多不確定性，沒(méi)有人能確保不犯錯(cuò)誤，甚至錯(cuò)誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會(huì)摧毀決策者的信心和感覺(jué)，會(huì)讓結(jié)果更糟。

　第六原則是不要對(duì)投資人隱瞞任何信息 “我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳?！币灿泻芏鄤?chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個(gè)月才到公司一次，對(duì)情況并不夠了解，卻參加公司最重大問(wèn)題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對(duì)行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會(huì)看到很多成敗的案例，當(dāng)然Cye.com.cn希望將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對(duì)公司重大事務(wù)的決策權(quán)力，雙方就必須進(jìn)行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況(這一點(diǎn)，很多創(chuàng)業(yè)者做不到，經(jīng)常報(bào)喜不報(bào)憂)。

　　第七條原則是要求投資人的：不要越俎代庖 作為投資人，也必須有一種心理準(zhǔn)備：無(wú)論你多么有經(jīng)驗(yàn)，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯(cuò)誤(錯(cuò)誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對(duì)公司今后的成長(zhǎng)有利，而錯(cuò)誤犯在投資人身上，對(duì)公司基本沒(méi)什么意義)。

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