痛并快樂著的創(chuàng)業(yè)

　　甄榮輝告訴記者，他的經(jīng)歷很簡(jiǎn)單，先是在香港大學(xué)讀書，獲工程碩士后，又到法國(guó)ＩＮＳＥＡＤ商學(xué)院留學(xué)，獲工商管理碩士學(xué)位。畢業(yè)后，先在惠普香港公司工作了４年，當(dāng)覺得惠普的環(huán)境已滿足不了自己的發(fā)展需要時(shí)，就跳槽了。他于１９８９年進(jìn)入貝恩管理顧問公司（世界三大咨詢公司之一），在那兒工作了１１年，頭兩年在倫敦，后９年基本上是在亞洲，其中７年的工作在中國(guó)。

　　他說離開貝恩公司真是下了點(diǎn)決心。因?yàn)楫?dāng)時(shí)自己已干到副總裁了，年薪達(dá)１０００多萬元。但天天給別人做咨詢，眼看著拜爾電腦、百威啤酒、摩托羅拉等跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)開花結(jié)果，心里就總有一種想親自做的沖動(dòng)。在中國(guó)的７年，經(jīng)常在內(nèi)地飛來飛去，親眼看見城市長(zhǎng)高了，道路變寬了，電腦、手機(jī)轉(zhuǎn)眼就普及了，這么大的市場(chǎng)，這么好的機(jī)遇，不進(jìn)入實(shí)在遺憾。而自己已近不惑之年，再不創(chuàng)業(yè)就沒機(jī)會(huì)了。在美國(guó)，人才市場(chǎng)一年的產(chǎn)值達(dá)３０億～５０億美元，而國(guó)內(nèi)的人才市場(chǎng)不足其１／５，是一座等待開采的金礦。于是在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)起飛的１９９９年，他投資建立了以招聘為主業(yè)的前程無憂公司。一開始也并沒有想出來做，后來發(fā)現(xiàn)公司成長(zhǎng)太快了，兼職滿足不了需要，就徹底離開了貝恩，開始了自己的ＣＥＯ歷程。

　　問及他做職業(yè)經(jīng)理人和老板的區(qū)別，他感慨萬千。原本以為做管理顧問太累，每周都要工作１００多個(gè)小時(shí)，還要不斷投入，因?yàn)榻裉旄珊昧耍魈觳蛔鼍屯炅?，而做老板可以輕松點(diǎn)，自己不干也沒關(guān)系，干到一定程度可以找專業(yè)人士來做。干起來后才發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)甚至比打工還要累。做職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，雖說也有任務(wù)指標(biāo)，但有一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，可以獲得多方面的支持，盡可以坐頭等倉，住五星級(jí)酒店，不用擔(dān)心虧本。而創(chuàng)業(yè)就不同了，雖然工作時(shí)間稍有縮短，每周只需干８０來個(gè)小時(shí)，但壓力卻大得多，腦子中要不斷思考公司的發(fā)展方向、創(chuàng)業(yè)模式、運(yùn)作辦法，有時(shí)連吃飯都在想問題，還要經(jīng)常算成本，生怕倒閉，隨時(shí)都會(huì)血壓高。特別是要面對(duì)很多細(xì)節(jié)，包括工商登記、建銷售渠道等等，如果還像在大公司時(shí)那樣只做一些戰(zhàn)略性決策就不行了。像去年他們做校園招聘手冊(cè)時(shí)，自己感覺信心十足，但客戶一開始并不接受，談了近１個(gè)月，才攬到近１０家客戶，而他們自己定的銷售時(shí)間是兩個(gè)月，這就意味著計(jì)劃要泡湯，情急之下，連他自己也親自上陣去跟客戶談，結(jié)果在距最后期限不到１０天時(shí)，一下子上來１００多家客戶。他坦言，創(chuàng)業(yè)的日子是咬著牙熬出來的，怕輸就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。

　　“創(chuàng)業(yè)很苦，但很滿足，畢竟我一手養(yǎng)大了自己的孩子，這種成就感是職業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)不可能有的?！闭f著，他露出了開心的微笑。的確，面對(duì)營(yíng)運(yùn)收入２０００年比上年增長(zhǎng)７倍、２００１年又翻一番達(dá)１．５億元人民幣的業(yè)績(jī)，甄榮輝沒有理由不欣慰。

　　新經(jīng)濟(jì)比的是速度

　　做過十多年管理咨詢的甄榮輝深深懂得，對(duì)于發(fā)展相對(duì)平緩的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，制勝的策略在于建立堅(jiān)實(shí)的壁壘，防止對(duì)方進(jìn)入。如可口可樂，通過大量做廣告、建分銷渠道、拓展規(guī)模來取得霸主地位。那些世界５００強(qiáng)的大公司，都有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，有問題出現(xiàn)，會(huì)有人花六個(gè)月的時(shí)間去搞調(diào)查、做報(bào)告，文化、品牌支撐著它的發(fā)展。

　　而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)卻不然。它發(fā)展很快，你的一個(gè)動(dòng)作很快就能看到反應(yīng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作也很快，常常是你這里還在搞調(diào)查，人家又已經(jīng)行動(dòng)了。最初進(jìn)入時(shí)，他們也企圖建個(gè)保護(hù)自己市場(chǎng)的壁壘，后來發(fā)現(xiàn)根本不可能，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)本身是一個(gè)非常開放的平臺(tái)。在這里，即便你暫時(shí)領(lǐng)先了，也不意味著你最終能贏，關(guān)鍵要看誰能笑到最后。沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，技術(shù)水平、市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求隨時(shí)在變，你惟一能做的就是不斷地向前跑，跑得越快，就越安全?；ヂ?lián)時(shí)代比的就是速度。因此，一個(gè)有世界５００強(qiáng)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人到互聯(lián)網(wǎng)也未必能“玩得轉(zhuǎn)”。

　　他告訴記者，在“無憂”，公司搜集數(shù)據(jù)論證一個(gè)問題只有兩天時(shí)間，做出一個(gè)決定就又要往前跑。他每天要處理很多問題，如同“救火”，挑戰(zhàn)性很大。而讓他興奮的正是這種挑戰(zhàn)。他認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)越大，意味著機(jī)會(huì)越多，沒有大輸，就不可能有大贏，成敗完全取決于自己的能力。

　　甄先生有個(gè)理論，公司要贏，３０％在戰(zhàn)略，７０％是在執(zhí)行。因?yàn)椋乙粋€(gè)好的戰(zhàn)略并不是很難的，難的是你能不能非常有效地執(zhí)行?！翱陀^地說，我們的戰(zhàn)略并不很獨(dú)特，主要參考美國(guó)、日本的一些通行做法，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不是完全不一樣，勝出的原因在于我們做得快，我們的決策大多快速而有效率?！?

　　團(tuán)隊(duì)比模式更重要

　　甄榮輝說，自己曾有幾次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，失敗的原因之一就是沒有建立團(tuán)隊(duì)。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)不是自己一個(gè)人能做的，需要一班人馬，有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)更需要早早建立團(tuán)隊(duì)，把一些能夠互補(bǔ)的伙伴拉進(jìn)來?！盁o憂”迅速成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于公司的５個(gè)核心成員都是自己在貝恩的同事，大家很了解，已合作過十來年，配合起來較容易。在他看來，建立公司后，首先是建立銷售團(tuán)隊(duì)，然后是產(chǎn)品開發(fā)跟上，緊接著是專業(yè)管理人員、財(cái)務(wù)系統(tǒng)到位。最后是人事系統(tǒng)到位。否則隨著人員的增多，誰都感到自己只是公司中的一小部分，拼勁兒就沒有了。

　　甄先生認(rèn)為，選拔人才個(gè)人風(fēng)格與能力同等重要。雖然，能力是第一位的，因?yàn)?，無論技術(shù)人員，還是銷售人員，做事首先要有能力，但僅有能力是不夠的，個(gè)人風(fēng)格會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，他提起一段曾在一家大型跨國(guó)公司供職的經(jīng)歷。那時(shí)，大家吃飯根本不按級(jí)別坐座，包括公司創(chuàng)建人在內(nèi)的每個(gè)人都隨便坐。一次他恰好坐在大老板身邊，與老板開心地聊了一個(gè)晚上。這種沒有等級(jí)的管理風(fēng)格給他留下了深刻的印象。他至今仍十分推崇這種平和親切的作風(fēng)。他說，“無憂”還很年輕，還沒有什么企業(yè)文化，而企業(yè)文化和發(fā)展方向怎樣，主要取決于上層管理者的個(gè)人風(fēng)格。他希望管理者給每個(gè)員工信任和機(jī)會(huì)，因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才是最吸引人的。

　　談及“無憂”團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的來源，他不無驕傲地說：“我們不搞‘辦公室政治’?！彼v的“辦公室政治”是指，個(gè)人從自身利益出發(fā)，部門經(jīng)理只為部門著想，并可能采取不利于公司整體利益的行動(dòng)。他說“辦公室政治”并不只發(fā)生在國(guó)內(nèi)企業(yè)，在國(guó)外公司也存在，產(chǎn)生的根源在于沒有一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估體系。比如有人只值５０萬，卻得到了１００萬，他就會(huì)固守在某一位置不動(dòng)，并拼命保護(hù)自己的既得利益，當(dāng)然也就不會(huì)用能力比自己強(qiáng)的人，這就必然危及到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。他告訴記者，在“無憂”，每個(gè)人都有明確目標(biāo)，只需專心做事，完全不必去迎奉什么，一切靠業(yè)績(jī)說話。作為部門，也很難建立壁壘。因?yàn)闉榱斯镜目焖侔l(fā)展，部門間的分拆、合并隨時(shí)都在進(jìn)行，沒有堅(jiān)不可拆的“墻”，保護(hù)沒有用。因此，團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵在于每個(gè)人都著眼于提升自己的真實(shí)價(jià)值，而不是只看重眼前能掙多少錢。

　　正是憑著有效的模式和有力的團(tuán)隊(duì)，甄榮輝只用了三年，就建起了容量達(dá)１５０萬的人才簡(jiǎn)歷庫和覆蓋全國(guó)２０多個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，每日的頁面瀏覽量也飆升至４００多萬人次，成為當(dāng)之無愧的招聘“老大”。

　　在“無憂”的會(huì)客廳，甄榮輝坦言：“我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有一個(gè)能在八個(gè)城市（北京、上海、廣州、深圳、武漢、西安、成都、杭州）都讓我看見的，甚至沒有兩個(gè)城市遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一樣的。憑著規(guī)模，我越跑越快，后面再多３００個(gè)招聘網(wǎng)站也無所謂。”近兩小時(shí)的訪談，無時(shí)不透著這種坦率，這份自信。如今，甄榮輝正向著十年１０億美元的中期目標(biāo)奮力奔跑。我相信，他那“幫助中國(guó)企業(yè)成功走向世界”的夢(mèng)想將不再遙遠(yuǎn)！

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