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? ? ? 今年3月以前，太古飲料部分廠房回收的不良品率高居不下。和其他飲料公司一樣，客戶會(huì)向公司提出調(diào)換產(chǎn)品過期、包裝缺陷等狀況的不良品，這些不良品最終會(huì)被運(yùn)到污水處理廠銷毀。“不過經(jīng)過抽查，我們發(fā)現(xiàn)有60%不良品并非真實(shí)的不良品。”太古飲料流程改善推進(jìn)部高級經(jīng)理袁勇表示，“不良品調(diào)換流程經(jīng)過現(xiàn)場拍照和7層審核，本以為可以確保真實(shí)有效，可是數(shù)據(jù)和事實(shí)告訴我們，問題不容樂觀。”
太古飲料為可口可樂裝瓶商之一，負(fù)責(zé)香港、臺(tái)灣、中國內(nèi)地七個(gè)省份及美國西部廣泛地區(qū)制造、銷售及分銷可口可樂公司產(chǎn)品，主要出售可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等汽水飲料，以及原葉茶系列、美汁源果粒橙系列、冰露水等非汽水飲料。雖然太古飲料是一家知名的快消品公司，但是隨著外部競爭環(huán)境的改變，業(yè)務(wù)運(yùn)作流程需要持續(xù)改善提升。
太古飲料高層對此已有清醒認(rèn)識(shí)，除了像不良品調(diào)換流程這類的業(yè)務(wù)流程需要改善之外，還有管理類流程，客戶服務(wù)類等等流程都需要重新梳理和優(yōu)化。2012年初太古飲料特別成立了流程改善推進(jìn)部，專注于發(fā)展和推動(dòng)流程的改善工作，當(dāng)時(shí)袁勇?lián)碛蠭T背景，并擅長流程改善技術(shù)，在8月開始負(fù)責(zé)太古飲料流程改善部工作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的其他成員都由來自各個(gè)業(yè)務(wù)部門抽調(diào)的核心人員組成，他們開始致力于改善一系列流程問題。
“流程改善工作就像種地，首先需要進(jìn)行松土，培植改變意識(shí)?！痹略谑崂聿少徚鞒虝r(shí)發(fā)現(xiàn)，在某些固定資產(chǎn)采購中，對同一物品的采購可能需要相關(guān)的總監(jiān)簽批7次，總經(jīng)理需要簽批10次，其中涉及到采購申請流程、供應(yīng)商選擇流程、報(bào)價(jià)流程、招標(biāo)流程、合同簽署、下訂單、預(yù)付款、進(jìn)度款、尾款支付等流程的審批。為了引起大家對流程問題的理解和關(guān)注，袁勇把這些數(shù)據(jù)在流程啟動(dòng)大會(huì)上進(jìn)行展示，大家都震驚了。袁勇問一位總監(jiān)，如果第一步簽署同意后，后面會(huì)不會(huì)不同意？總監(jiān)很無辜地表示“這不可能”。
“其實(shí)我們的高管很無辜，很多流程由某些部門的業(yè)務(wù)專家站在部門或個(gè)人角度設(shè)計(jì)，這就造成局部最優(yōu)局面，但放到公司角度整體看是次優(yōu)或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待問題進(jìn)行優(yōu)化?！痹卤硎?，“事實(shí)上，每一家企業(yè)都存在這個(gè)問題，很多企業(yè)的流程甚至比我們的問題更嚴(yán)重”。其實(shí)除了品牌和市場的影響力，可口可樂等飲料業(yè)的核心競爭力就是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，因?yàn)榭煜分v究的是快，否則就變成耐用品了。在經(jīng)過對七個(gè)瓶裝廠的投訴問題進(jìn)行分析后，袁勇和他的流程改善組同事通過流程改善選擇模型，很快就確定首要改善的流程，他們優(yōu)先選擇客戶最為關(guān)心的三項(xiàng)問題進(jìn)行改善，涉及冷飲設(shè)備投放退庫、折扣返還以及不良品調(diào)換等流程。其中，不良品調(diào)換流程的解決效果尤為突出。
不良品調(diào)換回歸流程本質(zhì)
為了讓不良品的問題引起足夠重視，在一次廠房的管理層會(huì)議上，流程改善組長從倉庫里拿出一箱回收的“不良品“，并給每一個(gè)人分發(fā)了一瓶，大家都很自然地開蓋喝了起來。流程組長問，“今天的飲料好不好喝？”大家都表示 “好喝”。流程組長詭異地一笑，“今天大家剛喝下去的是我們倉庫里的不良品?！痹趫鏊腥硕己荏@訝。流程組長解釋，“其實(shí)這些飲料都是完好的飲料，也沒有過期，但是卻作為不良品進(jìn)行回收，這樣的產(chǎn)品在我們的回收品中還不少。”管理者觸動(dòng)很大，紛紛表示對不良品的回收環(huán)節(jié)一定要加強(qiáng)處罰和檢查。
看到現(xiàn)場大家的反應(yīng)，流程組長獲得預(yù)期想的結(jié)果——獲得管理層的堅(jiān)定支持，隨后開始全面解決不良品調(diào)換的問題。公司首先確立改善不良品調(diào)換流程，然后成立了不良品的流程改善小組，緊接著通過工作坊的方式：搞清楚流程的來龍去脈、通過流程概要分析，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，清晰改善目標(biāo)和設(shè)定成功目標(biāo)。
回溯不良品的回收流程，該流程改善小組發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)代表在將客戶發(fā)現(xiàn)的不良品進(jìn)行拍照，然后申請不良品調(diào)換，之后等待后臺(tái)多達(dá)7～9級的層層審批，才由司機(jī)到客戶現(xiàn)場調(diào)換不良品。當(dāng)司機(jī)將不良品拉回倉庫時(shí)，會(huì)出現(xiàn)兩種情況：有的倉庫管理員會(huì)認(rèn)為，這些產(chǎn)品有的并非不良品，無法進(jìn)行回收，司機(jī)將承擔(dān)責(zé)任。因此，司機(jī)不愿意去回收不良品，以免出力不討好，對貨物調(diào)換環(huán)節(jié)產(chǎn)生了抵觸，整個(gè)流程調(diào)換周期也變得漫長而且不可控，客戶會(huì)抱怨“我已經(jīng)下了訂單，為什么調(diào)貨這么慢”；另一種情況是倉庫管理員按照系統(tǒng)的提示檢查數(shù)量，并不判斷真?zhèn)危谑谴罅康恼Ｘ浧酚肿鳛椴涣计坊厥者M(jìn)倉庫，這就難免出現(xiàn)正常飲用產(chǎn)品當(dāng)作不良品回收了。這個(gè)流程中的突出問題是：不良品的調(diào)換申請調(diào)用7～9級審批，而這些審批者幾乎都不在現(xiàn)場，僅憑司機(jī)在現(xiàn)場拍照的照片判斷審批?！昂芏嗳嗽趯徍诉@個(gè)流程，但是由誰來做合格或不合格的判斷？我們發(fā)現(xiàn)誰都不負(fù)責(zé)?！痹抡f。
“要解決不良品調(diào)換的問題，必須回答2個(gè)問題，第一，如何確保處理的是真實(shí)的不良品；第二，如果是不良品，我們會(huì)不會(huì)調(diào)換給客戶?！痹孪蛟摿鞒谈纳平M提出這2個(gè)問題。為了解決第一個(gè)問題，流程改善小組提出職責(zé)落實(shí)和簡化工作的設(shè)計(jì)。過去需要司機(jī)回收時(shí)判定不良品，現(xiàn)在這個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)由業(yè)務(wù)代表來負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)代表必須到客戶處核實(shí)這些貨品是否為不良品，進(jìn)行封箱處理；隨后司機(jī)到現(xiàn)場將不良品運(yùn)回倉庫，倉管員負(fù)責(zé)檢驗(yàn)不良品的真實(shí)性，整個(gè)過程公開透明有記錄可查，交叉查驗(yàn)確保了不良品的真實(shí)性。流程改善小組詢問每個(gè)工廠，“如果確定是不良品，我們是否要給客戶調(diào)換”，所有的工廠都一致表示“一定要給客戶調(diào)換”。隨后流程改善小組再次詢問總監(jiān)等各個(gè)級別的負(fù)責(zé)人“那么還需要審批嗎”？大家的回復(fù)都是“不需要”。在這一業(yè)務(wù)邏輯清楚情況下，審批環(huán)節(jié)便從7步簡化到1步，由業(yè)務(wù)代表主管進(jìn)行審核即可。
最終，不良品的回收流程最后簡化為：當(dāng)客戶提出貨品回收要求后，業(yè)務(wù)代表對貨品根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行查驗(yàn)，對確認(rèn)為不良品的實(shí)物進(jìn)行封箱處理，然后馬上通過移動(dòng)終端下不良品訂單申請，其主管當(dāng)天就能完成審核生成訂單。然后由司機(jī)送貨，司機(jī)只負(fù)責(zé)審查是否封箱完整，確定后將這些不良品封箱運(yùn)回倉庫；最后倉庫管理員會(huì)對照業(yè)務(wù)代表輸入到系統(tǒng)的信息，對實(shí)物進(jìn)行交叉查驗(yàn)，確保不良品真實(shí)正確，完成不良品回收入庫，從而進(jìn)入不良品的報(bào)廢處理流程。俗話說，好的流程需要好的監(jiān)管，業(yè)務(wù)代表、倉庫管理員、司機(jī)如果沒有按照流程職責(zé)進(jìn)行工作，將會(huì)受到相應(yīng)罰款。
今年3月份，不良品的回收逐步按照新的流程進(jìn)行運(yùn)作，5月份這項(xiàng)新流程在先導(dǎo)工廠全面推廣。目前效果非常明顯，不良品的調(diào)換率同期降低了83.7%，關(guān)鍵是不良品調(diào)換周期大大加快，客戶申請調(diào)換的不良品69%能隨客戶的訂單在24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行調(diào)換。同時(shí)也帶來了成本的節(jié)約，在一個(gè)試推行的廠房，截至8月份節(jié)省上百萬元。遠(yuǎn)超最初設(shè)定的萬分之九目標(biāo)，目前不良品比例降到了萬分之三?！斑@個(gè)比例接近真實(shí)數(shù)據(jù)，回歸了流程本質(zhì)，快速有效地調(diào)換真實(shí)的不良品”。袁勇表示。
問對正確的問題
“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？”是三大哲學(xué)根源問題。在袁勇看來，流程改善與設(shè)計(jì)解決的也是這三個(gè)問題。在流程改善之前，袁勇和他的同事會(huì)問幾個(gè)問題：流程來自哪里？流程為什么存在？流程要到哪里去？這個(gè)流程是否可以取消？我們要建立一個(gè)什么樣的核心能力？這個(gè)能力需要什么進(jìn)行支撐？誰來做更好？還有其他解決方案嗎？能實(shí)現(xiàn)我們的流程目標(biāo)嗎？是什么在阻礙我們流程的成功？清晰有效的控制點(diǎn)在哪里？通過不斷挑戰(zhàn)提問，他們逐步厘清未來的流程和方向，落實(shí)到崗位職責(zé)，崗位描述，將流程和績效指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，確保流程的正確執(zhí)行落地，同時(shí)還要對流程進(jìn)行監(jiān)管，譬如流程能力指標(biāo)的設(shè)定和監(jiān)控，從而量化這個(gè)流程能力受波動(dòng)的因素，從而得知是否還需要進(jìn)一步改善。
有時(shí)候?yàn)榱烁闱宄鞒檀嬖诘哪康模聲?huì)用“驚嚇”業(yè)務(wù)主管的方式。比如為了改善折扣返還流程，找出這個(gè)流程的目的。他把銷售主管約到流程改善會(huì)議現(xiàn)場，第一句話就是“我們接下來要取消銷售返還，怎么樣？”銷售主管被驚嚇到了，馬上說“不可以取消”。袁勇追問“為什么？”銷售主管脫口而出，“因?yàn)槲覀円鉀Q銷量，要確?；顒?dòng)正確執(zhí)行”。于是袁勇馬上將這兩點(diǎn)目標(biāo)寫下來，然后“安撫”銷售主管，“原來還有用，那這個(gè)流程還保留”。在銷售返還的流程改善上，最終獲得93%的客戶滿意度，以及一線員工95%的滿意度。
為了保證每項(xiàng)流程在每個(gè)工廠的真實(shí)落地，袁勇通過運(yùn)用影響力的同儕壓力原理實(shí)行“流程改善121“的推行模式，即針對同一個(gè)流程，在兩個(gè)廠房采用相同的流程改善技術(shù)來實(shí)施。在這種模式下，出現(xiàn)了很有意思的事情。兩方對業(yè)務(wù)的理解、投入程度不同，最后在進(jìn)行節(jié)點(diǎn)會(huì)議討論的時(shí)候，做的好的一方會(huì)討論的很充分，而不夠用心的另一方會(huì)感受到壓力和差距，從而產(chǎn)生更大的改善驅(qū)動(dòng)力向正確方向靠攏，最終雙方可以很快找到科學(xué)方法達(dá)成共識(shí)?！斑^去業(yè)務(wù)人員，管理人員，IT人員沒有統(tǒng)一的平臺(tái)和統(tǒng)一的語言，開會(huì)就是在吵架，誰也說服不了誰?！苯酉聛?，袁勇希望在七個(gè)廠房推動(dòng)統(tǒng)一平臺(tái)統(tǒng)一語言的工作。
“流程改善突破的關(guān)鍵是，第一、要問對正確的問題；第二、要解決問題，找到關(guān)鍵突破點(diǎn)；第三、要用數(shù)據(jù)說話。”袁勇表示。除此之外，他認(rèn)為，進(jìn)行流程改善時(shí)不僅僅是減少流程環(huán)節(jié)，往往還需要增加和創(chuàng)新，流程改善團(tuán)隊(duì)做了很多增強(qiáng)工作來提高效率和減少風(fēng)險(xiǎn)；在這個(gè)過程中，管理層越授權(quán)，效果越好。而IT出身的袁勇在這個(gè)過程中，也逐步實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)蛻變，“過去我覺得我只能在IT部門工作，總覺得跨出去做業(yè)務(wù)會(huì)很難，做業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作會(huì)是一件很了不起的事情。”現(xiàn)在他有了另一種看法，“管理和領(lǐng)導(dǎo)能力是相通的，業(yè)務(wù)管理并非很難的事情，只要把人和流程管好就行”。
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