愛華網(wǎng)? ? ? 作為一個純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，韓都衣舍（下簡稱韓都）給我們展示了一個完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營思路和組織模式。韓都在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有代表性嗎？它是偶然的成功還是代表了未來趨勢？它的經(jīng)營思路能延伸到線下嗎？能延伸到非服裝行業(yè)嗎？
對待這樣一個互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)先者，我們除了贊賞之外，還應(yīng)該以此為標本來探討未來的方向。
韓都的經(jīng)營模式有兩個關(guān)鍵詞：一是“款多量少”，二是“三人小組”為特征的產(chǎn)業(yè)鏈組織模式。一個代表經(jīng)營思路，另一個是支持這種思想的組織模式。
快消化正在蔓延
傳統(tǒng)企業(yè)，“爆款”、“大單品”在產(chǎn)品體系中起著至關(guān)重要的作用。統(tǒng)一與康師傅方便面的差別不在品牌，而在于康師傅有一個大單品“紅燒牛肉面”，所以，統(tǒng)一千方百計地打造了一個大單品“老壇酸菜面”。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)也是如此，有幾個“爆款”支持，銷量就有了基本保證。傳統(tǒng)企業(yè)的促銷資源，通常會向幾個“大單品”、“爆款”集中，通過“大單品”和“爆款”帶動其他產(chǎn)品。
“款多量少”這種模式后來被人定義為“快時尚”。韓都并非有了“快時尚”的概念才去做“款多量少”，而是直覺和實踐證明這種做法行之有效，才戴上了“快時尚”的帽子。
這里面有一個因果關(guān)系問題。到底是互聯(lián)網(wǎng)帶來了“快時尚”的需求，還是互聯(lián)網(wǎng)給“快時尚”的需求一個表現(xiàn)的機會？我的觀點是：“快時尚”的需求是社會進步和演化的結(jié)果，各個領(lǐng)域都呈現(xiàn)“快時尚”的趨勢，而互聯(lián)網(wǎng)給了“快時尚”最有效的展示舞臺。
服裝領(lǐng)域的“快時尚”特征最明顯，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等具備快時尚的品牌被稱為“高街品牌”，其基本特征，一是產(chǎn)品多樣化，并且快速更新，給消費者更多的選擇；二是平民化，平民化就是“去標簽化”，即摒棄一切外在標簽，還物品以本來面目，還原消費者最本質(zhì)的需求，去除一切不必要的加工和顏色，簡單包裝。
目前，發(fā)達國家出現(xiàn)三個重要的市場特征：一是產(chǎn)品底線的提升，假冒偽劣基本消失，傳統(tǒng)的品牌所具有的“追溯”和“保護”職能接近消失；二是市場成熟度高，產(chǎn)業(yè)集中度高，出現(xiàn)泛品牌的標簽化現(xiàn)象，即作為產(chǎn)業(yè)集中的結(jié)果，剩下來的都是名牌，名牌作為標簽的價值逐步消失；三是作為產(chǎn)品豐裕的結(jié)果，人們對個性化的追求彰顯出來了。
這三個特征帶來三個結(jié)果。第一，產(chǎn)品底線的提升，消費者對非名牌的接受度提高；第二，作為泛標簽化的結(jié)果，消費者對品牌標簽的無視；第三，對個性化的追求，部分消費者本能地排斥“大單品”、“爆款”。
上述三個特征的集合，就是快時尚。所以，“快時尚”不僅僅是服裝行業(yè)的趨勢，除了追求經(jīng)典的奢侈品外，那些成熟的行業(yè)都有快消化的趨勢。有人稱這種現(xiàn)象為整個社會的快消化。不僅發(fā)達國家出現(xiàn)這種趨勢，中國也呈現(xiàn)這種趨勢。
韓都排名第一的銷量和流量來源，都證明了“款多量少”是符合消費者需要的，每天50～60件新款是消費者不斷刷屏的原因。這就像過去線下逛店，總是要逛品牌店，現(xiàn)在刷屏就要刷新款最多的頁面。不過，韓都每款500件的批量還是少了點，以仿版的方式看，這個規(guī)模可以接受，如果是自主設(shè)計，當設(shè)計成本提高時，這個規(guī)模就難以承受了。
更重要的是組織支撐
當消費者快消化的需求出現(xiàn)時，企業(yè)建立什么樣的組織架構(gòu)滿足這種需求才是關(guān)鍵。
ZARA為了做快時尚，采取了與整個社會潮流不同的三種做法：一是大量仿版，并冒侵犯知識產(chǎn)權(quán)被罰款的風險；二是供應(yīng)鏈全部由自己整合，不像其他服裝行業(yè)那樣采取OEM的做法；三是采取以直營為主的做法，確保門店的響應(yīng)時間，即快貨能夠快銷。
中國的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，學習ZARA的問題在于：供應(yīng)鏈的前導時間無法自主把握，加盟店的門店響應(yīng)時間無法掌控，結(jié)果只能是有快時尚的思維，無快時尚的結(jié)果。
韓都的組織模式是支撐其“款多量少”的一大亮點，從功能上保證了韓都的設(shè)想能夠?qū)崿F(xiàn)?？鞎r尚需要從設(shè)計、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、銷售所有環(huán)節(jié)都保證“快速”，而現(xiàn)代社會是一個模塊化的社會。企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是模塊化的，按照職能進行專業(yè)分工?？鐕镜穆毮芊止ど踔潦窃谌澜缯归_的，比如技術(shù)中心在硅谷，制造中心在中國，設(shè)計中心在倫敦，營銷中心在紐約等。這種模塊化的社會組織方式，是快時尚的障礙。
長期以來，企業(yè)都在職能組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品線組織方式上糾結(jié)。韓都也是一個職能部門與產(chǎn)品線交織的組織架構(gòu)，通過“三人小組”的方式，把產(chǎn)品線的職能突顯出來了。這是一個以產(chǎn)品線為主、以職能部門為輔的組織架構(gòu)。海爾的組織建設(shè)更為理想，是完全基于需求驅(qū)動、向上游“逼取”相應(yīng)產(chǎn)品供應(yīng)的體系。
“三人小組”這樣以產(chǎn)品線為主導的組織架構(gòu)，對于快時尚的全程快速非常重要。其實，這種產(chǎn)品線的組織方式在廣東、浙江以散貨為主的小型服裝企業(yè)非常普遍，這些企業(yè)產(chǎn)品上市的速度甚至更快。上午打版，下午買面料，晚上生產(chǎn)，凌晨上市。這不是夸張的說法，而是常見的現(xiàn)象。在韓都這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌出現(xiàn)之前，中國的快時尚在廣東、浙江。
然而，這些企業(yè)有兩個致命的問題：一是這種產(chǎn)品線組織模式無法復制，多數(shù)是靠親緣組織起來的，企業(yè)規(guī)模做不大；二是產(chǎn)品上市后無法控制，快貨不一定能夠快銷，甚至對銷售情況根本無法掌控。
快貨如何快銷？從設(shè)計到銷售的全程鏈條中，銷售流程占時間最長，前導時間的時間節(jié)約經(jīng)常被銷售時間抵消了。ZARA的方式是直營店，實行內(nèi)部交易，減少加盟店的交易時間。加盟店提前半年訂貨這種訂貨方式，是不可能產(chǎn)生快時尚的，因為快貨無法快銷。
互聯(lián)網(wǎng)能夠淋漓盡致地展示快時尚的優(yōu)點，就是能夠完成快貨快銷。特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對數(shù)據(jù)、流量的分析能力，遠非傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析可比。這使得企業(yè)的糾錯能力、對數(shù)據(jù)的響應(yīng)速度大大提高。
應(yīng)對快時尚的需求，企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整是必然的。以產(chǎn)品線為主導的全程鏈條快速響應(yīng)越來越重要，未來有可能替代職能化的組織方式。“三人小組”只不過是產(chǎn)品線組織方式的一個具體做法，思路可以學，做法則應(yīng)各有不同。
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