到去年年底，上海已平均每4200人就擁有一家便利店，幾乎接近一些發(fā)達國家的水平。但上海目前的十幾家便利店公司幾乎少有盈利的。原因在于目標顧客模糊和缺少特色是便利店兩個最大的硬傷。當然，其他如布局選址不合理、經(jīng)營的非合理性費用居高不下等，也是便利店不能贏利的原因。

　　滬上便利業(yè)目標客戶還不明確，這是目前它遭遇困境的主要原因之一。服務對象是老人、中年人、年輕人，還是某個群體（如白領(lǐng)、夜生活、夜間工作者），或者是需要某種服務的顧客群（如ATM機取款、銀行轉(zhuǎn)賬）。由于目標顧客定位不明確，很難在商品上與超市差別化。今年1月，市質(zhì)量協(xié)會用戶評價中心公布的調(diào)查結(jié)果，市民對大賣場、便利店的顧客滿意度指數(shù)下降明顯，甚至低于2001年的水平。

　　便利店（ConvenienceStore）簡稱CVS，起源于美國。在美國有著這樣一個講法，它點中“穴位”：“Getwhatyouforget”（買到你在超市忘記買的東西）。申城便利店經(jīng)營的商品與超市、大賣場等商業(yè)業(yè)態(tài)高度同質(zhì)化，商品結(jié)構(gòu)還沒有完全擺脫“千篇一律”的標準食品超市的形態(tài)，有的便利店商品在配套服務方面還僅僅局限于熱飯、熱菜等，缺少自己的特色商品和特色服務，到超市或大賣場就能買到的商品，到便利店來買價格比較高的同樣商品是沒有道理的。所以，便利店受大賣場的打壓和超市的擠壓難免，要“唱大戲”十分困難。

　　發(fā)展?jié)u入整合期

　　業(yè)內(nèi)人士認為，2003年上海便利店銷售額與門店數(shù)的遞增回落到35％，這意味著：本地市場逐漸進入飽和期，經(jīng)營發(fā)展進入了整合期。如何保持領(lǐng)先優(yōu)勢，如何通過內(nèi)部與外部兩個方面的整合進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，提升核心競爭力，提高經(jīng)營業(yè)績，這是便利店行業(yè)共同關(guān)心的問題。

　　顯然，便利店公司之間的整合將是必然的發(fā)展趨勢。問題在于，已經(jīng)達到一定經(jīng)營規(guī)模的便利公司大都以大公司為背景，誰也不愿意輕易退出這個領(lǐng)域，除非母公司難以支撐。如果按照市場原則辦事，應該追求最大的投資回報，便利店的整合一定會比超市的整合更有實效，規(guī)模效益也將更明顯。

　　生存空間并不窄小

　　滬上便利業(yè)在短短11年里，迅速實現(xiàn)了“做大”的目標。從1993年3月出現(xiàn)第一家便利店至今，本市便利業(yè)已經(jīng)達到4700多家門店的規(guī)模，其中市內(nèi)3800多家，年銷售規(guī)模60多億元。但遺憾的是，到目前為止幾乎沒有一家便利店公司敢說自己盈利不錯。

　　利潤最大化，是商業(yè)企業(yè)追求的終極目標。如果便利店虧損的局面不盡快改變，有些便利店公司用不了多久，很可能就會面臨絕境，要么被人“便宜收購”，要么自己嚷著“降價嫁人”。這是許多便利店公司最不愿意看到的。

　　發(fā)展是硬道理。如何發(fā)展？首先，明確以顧客定位來調(diào)整經(jīng)營商品。如學生型：應提供充滿青春活力的商品組合。白領(lǐng)型：以品位高的商品、時尚型的商品為主要的組合。社區(qū)型：以家居商品、實用商品為主，開設洗衣等“多樣化增值服務”為有效補充。大眾型：服務于青年大眾的，商品選擇接近消費群體的需求，專業(yè)服務水平能夠標準化等。其次，拓展生存和競爭空間。如向社區(qū)、軌道樞紐、河岸、遠郊等新的商業(yè)空間去開發(fā)，這些商業(yè)空間孕育著很大的商機。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/202876.html