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白手起家：時(shí)勢(shì)造英雄

談起20多年如一日的辛苦，宗慶后淡淡一笑：“苦慣了”。提及娃哈哈一路走來(lái)的輝煌，他又是淡淡一笑：“天道酬勤啊?！?/p>

小時(shí)候，宗慶后家境貧寒，沒(méi)上完初中就下鄉(xiāng)當(dāng)起了農(nóng)民，16歲那年開(kāi)始到農(nóng)場(chǎng)，挖溝渠、筑海塘、挑鹽、搬磚，在舟山、紹興一待就是15年。直到1978年，33歲的宗慶后才得以回到杭州。在此后的將近10年里，他竄街走巷，推銷(xiāo)兜售各種小產(chǎn)品，歷經(jīng)了千辛萬(wàn)苦……

不過(guò)，“天降大任于斯人也”的“考驗(yàn)”終會(huì)結(jié)束。1987年，宗慶后42歲，他被任命為“上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部經(jīng)理，開(kāi)始了奇跡般的成長(zhǎng)歷程，從此一發(fā)而不可收拾。1987年4月，他拉著兩名退休教師，靠著14萬(wàn)元借款，以代銷(xiāo)汽水、棒冰及文具紙張開(kāi)始了艱苦創(chuàng)業(yè)。他騎著三輪車(chē)，挨門(mén)挨戶(hù)地賣(mài)冰棍、賣(mài)課本……第一年，他實(shí)現(xiàn)了10萬(wàn)元的盈利目標(biāo)，要知道，在當(dāng)時(shí)一個(gè)區(qū)校辦企業(yè)一年能賺兩三千元就很不錯(cuò)了。

1988年11月，針對(duì)兒童市場(chǎng)空白，他開(kāi)發(fā)了中國(guó)第一支兒童營(yíng)養(yǎng)液——娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液。接著，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)迅速在全國(guó)家喻戶(hù)曉；之后，銷(xiāo)售額翻倍：第一年銷(xiāo)售488萬(wàn)元，第三年就突破億元大關(guān)。

1991年，他“制造”了當(dāng)年轟動(dòng)華東乃至全國(guó)的一大新聞：一個(gè)只有140名員工的校辦工廠一口“吃掉”了擁有2000名員工的全國(guó)十大出口罐頭企業(yè)——這就是所謂的“小魚(yú)吃大魚(yú)”兼并事件。

從此，娃哈哈走上了初具規(guī)模的經(jīng)營(yíng)發(fā)展道路。精明的宗慶后利用產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，迅速盤(pán)活了杭州罐頭食品廠的存量資產(chǎn)，三個(gè)月將杭罐廠扭虧為盈，第二年使娃哈哈銷(xiāo)售收入、利稅增長(zhǎng)了一倍多，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“從小到大”的突變，“娃哈哈”一舉躋身全國(guó)工業(yè)企業(yè)利稅500強(qiáng)行列。

1994年，宗慶后積極響應(yīng)黨中央國(guó)務(wù)院號(hào)召，對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)涪陵，兼并3家?guī)靺^(qū)企業(yè)成立涪陵公司，開(kāi)始娃哈哈對(duì)外擴(kuò)張步伐；1996年，他引進(jìn)達(dá)能；1997年后，他又相繼在宜昌、廣元、紅安、吉林等地實(shí)施對(duì)口支援和對(duì)外投資。1998年，他又力排眾議，推出“非?？蓸?lè)”系列碳酸飲料，打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話，振奮了中國(guó)民族飲料工業(yè)挑戰(zhàn)世界品牌的信心和決心。

娃哈哈發(fā)展至今，已經(jīng)在全國(guó)27個(gè)省、市、自治區(qū)建立了55個(gè)生產(chǎn)基地，除了西藏、海南外，都有自己的工廠，通過(guò)全國(guó)布局，娃哈哈成為中國(guó)最大的飲料企業(yè)。娃哈哈保健品以及其他主導(dǎo)產(chǎn)品，如AD鈣奶、純凈水、八寶粥，連續(xù)幾年銷(xiāo)量位居全國(guó)第一；前幾年推出的“非?？蓸?lè)”目前已經(jīng)占據(jù)了全國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)總量的12%，在有的省份已經(jīng)超過(guò)了洋可樂(lè)的市場(chǎng)份額；娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)出口歐美等20多個(gè)國(guó)家，完全從“全國(guó)品牌”提升到優(yōu)秀“民族品牌”和“國(guó)際品牌”：2007年，娃哈哈的飲料銷(xiāo)售量688.6萬(wàn)噸，全年?duì)I業(yè)收入258億元；2008年突破300億，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這四家國(guó)際著名企業(yè)。在進(jìn)入世界500強(qiáng)的五家飲料企業(yè)中，娃哈哈的利潤(rùn)排位第四。

作為娃哈哈“掌門(mén)人”的宗慶后，也因此先后榮獲“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?、“全?guó)勞動(dòng)模范”、“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家”、“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師”等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

達(dá)能事件：灰色的記憶

宗慶后走過(guò)的大半生，再苦再累再難，他從不怨言，但有一件事卻讓他久久不能釋然，那就是引進(jìn)“達(dá)能“。

宗慶后回顧說(shuō)：“1996年，娃哈哈開(kāi)始與達(dá)能合作。引進(jìn)達(dá)能的初衷是想學(xué)到一些先進(jìn)的管理與技術(shù)來(lái)更好地發(fā)展企業(yè)，但最后發(fā)現(xiàn)，最先進(jìn)的管理方式不一定是最有效的管理。當(dāng)時(shí)我們還不懂得資本運(yùn)作，外資其實(shí)是利用虛擬資本賺錢(qián)，利用我們的錢(qián)來(lái)生錢(qián)。當(dāng)時(shí)他們號(hào)稱(chēng)‘投了13億’，但卻不是一次性投入，而是陸續(xù)投入。實(shí)質(zhì)上，后來(lái)所謂的投入都是利用從娃哈哈賺取的錢(qián)，而我們回報(bào)給他們的是30億元的利潤(rùn)?！?/p>

宗慶后介紹說(shuō)，從事實(shí)上看，他們引入外資和別的企業(yè)不同，他們不是缺錢(qián)，所以結(jié)果無(wú)論從技術(shù)角度還是管理角度都事與愿違。在雙方簽署合同后，達(dá)能立刻提出，將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到了國(guó)家商標(biāo)局的拒絕；過(guò)了若干年，國(guó)內(nèi)許多知名飲料行業(yè)紛紛被并購(gòu)，達(dá)能又提出“低價(jià)收購(gòu)?fù)薰浮?，這立即遭到娃哈哈全體上下的一致反對(duì)。最終引發(fā)了“達(dá)娃之爭(zhēng)”。

2008年，“達(dá)娃之爭(zhēng)”愈演愈烈，被稱(chēng)之為中國(guó)商業(yè)史上最激烈的訴訟之爭(zhēng)。值得慶幸的是，達(dá)能目前在國(guó)內(nèi)外的訴訟全部失敗；相反，國(guó)家有關(guān)稅務(wù)部門(mén)已經(jīng)立案清查達(dá)能極少數(shù)人的嚴(yán)重偷稅。

應(yīng)該說(shuō)達(dá)能事件是中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。國(guó)外非常注意保護(hù)自己的企業(yè)，這也應(yīng)該能喚起我們政府保護(hù)民族企業(yè)的意識(shí)。通過(guò)達(dá)能事件，應(yīng)該說(shuō)現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)家這種保護(hù)意識(shí)大大增強(qiáng)了。

宗慶后經(jīng)常憂心地說(shuō)，“這些年來(lái)，中國(guó)民族企業(yè)被收購(gòu)得差不多了，這等于把國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈讓人家掌握住了。因?yàn)槭澜缙放茝哪撤N程度上講，體現(xiàn)國(guó)家實(shí)力；而我們改革開(kāi)放這么多年，還沒(méi)有真正的世界品牌。現(xiàn)在的世界品牌都是我們的工廠做的，只不過(guò)貼上商標(biāo)就成了世界品牌，價(jià)錢(qián)長(zhǎng)了幾倍。以前說(shuō)用市場(chǎng)換技術(shù)、換資金，但這么多年過(guò)來(lái)，我們沒(méi)換到什么技術(shù)。目前，我國(guó)很多企業(yè)都只是在為外企打工，這會(huì)涉及到國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的問(wèn)題。大的民族企業(yè)一旦被人家控制了，到時(shí)候抬價(jià)也好，退出也好，都會(huì)影響到國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。”

“達(dá)能事件”之后，宗慶后深入思考了事件的始末。他認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)還是要走適合自己的道路，積累經(jīng)驗(yàn)，形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化?，F(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化，需要我中有你，你中有我；合作必須是平等的合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作。

經(jīng)營(yíng)之道：“三輪”驅(qū)動(dòng)

似乎歷史篇章已經(jīng)寫(xiě)就，宗慶后的一生賦予傳奇：他42歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在短短的20年內(nèi)，娃哈哈卻以每年平均70%的速度持續(xù)高增長(zhǎng)；創(chuàng)造了世界飲料前五名的品牌及其龐大的商業(yè)帝國(guó)——成為中國(guó)現(xiàn)代民族商業(yè)史上的一段不朽傳奇。

在娃哈哈的發(fā)展進(jìn)程中，宗慶后幾乎事必躬親：絕大部分時(shí)間都堅(jiān)守一線市場(chǎng)，經(jīng)常親自執(zhí)筆寫(xiě)銷(xiāo)售通報(bào)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)做直接指揮……長(zhǎng)期以來(lái)，娃哈哈便形成了一套超級(jí)扁平而又絕對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架體系：沒(méi)有一位副總，總裁之下直接就是“中層干部”。于是外界傳：宗慶后實(shí)行的是“家族式高度集權(quán)的獨(dú)裁管理模式”。

宗慶后對(duì)此解釋道：“實(shí)際上外界不太了解，企業(yè)規(guī)模大了，也不可能一概事情都由我做，現(xiàn)在也在分級(jí)授權(quán)，也在規(guī)范管理?！彼J(rèn)為，一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)“開(kāi)明的獨(dú)裁者”，同時(shí)他也坦言：“我的高度集權(quán)其實(shí)也很民主，不同意見(jiàn)我也會(huì)接受，最關(guān)鍵的要尊重客觀事實(shí)（‘他們都沒(méi)有我懂’，他接受采訪時(shí)，這樣說(shuō)著便哈哈笑開(kāi)了）?！?/p>

十多年來(lái)，娃哈哈獨(dú)創(chuàng)了“聯(lián)銷(xiāo)體”的嶄新模式，全面實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)地產(chǎn)策略。全國(guó)目前有超過(guò)3500家經(jīng)銷(xiāo)商在為娃哈哈擔(dān)當(dāng)“織網(wǎng)”的角色。娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地?cái)?shù)以百萬(wàn)計(jì)的零售店，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者?！拔覀兊膬?yōu)勢(shì)就是快，就像人體的血脈，新產(chǎn)品一問(wèn)世，就像新鮮血液一樣迅速流遍全身。這顯示了娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的健全和快捷。”宗慶后自信地說(shuō)。

僅憑這點(diǎn)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的操盤(pán)手都深感敬畏；因此娃哈哈人對(duì)于自己的“聯(lián)銷(xiāo)體”感到十分自豪。

絕大部分經(jīng)銷(xiāo)商都已經(jīng)與娃哈哈合作了20年，而矢志不渝，結(jié)果都成了百、千萬(wàn)富翁，有的還成為億元戶(hù)。娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商之間這種長(zhǎng)達(dá)20年的忠誠(chéng)度，主要靠?jī)牲c(diǎn)維系：一是信譽(yù)，二是要讓經(jīng)銷(xiāo)商真正賺到錢(qián)。

許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，娃哈哈之所以那么成功，而且不容易“復(fù)制”，還有一個(gè)原因是娃哈哈獨(dú)特的企業(yè)核心價(jià)值觀——“家文化”：凝聚小家，發(fā)展大家，報(bào)效國(guó)家。

?在娃哈哈，任何一個(gè)員工都能夠感受到“小家”的溫暖。娃哈哈對(duì)員工充滿(mǎn)人性關(guān)懷，切實(shí)解決了部分杭州員工的“安居之憂”：僅在杭州，娃哈哈已經(jīng)向員工分配住房1100多套、近10萬(wàn)平方米，發(fā)放補(bǔ)貼近4000萬(wàn)元。

在娃哈哈，員工總會(huì)找到用武之地。娃哈哈自成立以來(lái)，始終重視員工的發(fā)展和全方位的人才培訓(xùn)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2007年娃哈哈人均參加培訓(xùn)時(shí)間超過(guò)19個(gè)小時(shí)。在娃哈哈，你很容易就能聽(tīng)到一個(gè)普通工段長(zhǎng)告訴你公司派其在國(guó)外學(xué)習(xí)設(shè)備維修的經(jīng)歷。外來(lái)青工，如劉裴、金文曉等在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中迅速得以成長(zhǎng)，加入娃哈哈大家庭不久，便榮獲“杭州市優(yōu)秀外來(lái)青工”等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，并取得了杭州戶(hù)口。一批青年才俊在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中被評(píng)為省、市、區(qū)勞動(dòng)模范，每年都有科研成果獲得杭州市、浙江省甚至是國(guó)家獎(jiǎng)項(xiàng)。

更重要的是，娃哈哈充分體現(xiàn)改革成果與員工共享，二十多年來(lái)，員工平均年收入整整翻了100倍?，F(xiàn)在娃哈哈員工都是企業(yè)的擁有者：娃哈哈改制為股份制企業(yè)后，全體員工人人持股，真正成為這個(gè)家的主人。這在全國(guó)也是不多見(jiàn)的。

迅速健康的發(fā)展勢(shì)頭以及“以人為本”的管理理念和提倡的“家文化”，吸引了大批的有識(shí)之士來(lái)到這個(gè)大家庭。目前，娃哈哈擁有大專(zhuān)以上學(xué)歷的員工達(dá)4000多人，博士和碩士130多人。

更能為娃哈哈提供源源不斷的強(qiáng)勁發(fā)展動(dòng)力的是娃哈哈的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感。

在娃哈哈實(shí)施“西進(jìn)”戰(zhàn)略過(guò)程中，在重慶的涪陵和湖北的宜昌、紅安等革命老區(qū)建立分廠，積極承擔(dān)三峽移民的艱巨任務(wù)，使這些相對(duì)落后地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到支撐、相關(guān)產(chǎn)業(yè)得到帶動(dòng)、勞動(dòng)力得到安置，形成了自我“造血機(jī)制”。如涪陵分公司運(yùn)行十余年，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億元，安置就業(yè)1200名。

十多年來(lái)，娃哈哈支持三峽、投資西部，進(jìn)軍東北老工業(yè)基地，幫扶革命老區(qū)和貧困地區(qū)，使創(chuàng)辦的外地公司建一個(gè)、贏一片，帶動(dòng)了貧困地區(qū)的發(fā)展。2004年，國(guó)務(wù)院扶貧開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組又將“全國(guó)東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體”稱(chēng)號(hào)授予娃哈哈。

娃哈哈還向教育事業(yè)資助1.28億元，僅2007年就建立了23所“希望小學(xué)”，扶助了大批的貧困學(xué)子和教師；用于向文化事業(yè)、部隊(duì)和扶助弱勢(shì)群體的捐款，更高達(dá)5600萬(wàn)元之巨。在2008年的四川汶川特大地震發(fā)生之后，娃哈哈不僅立即調(diào)集周邊生產(chǎn)基地大量飲用水和營(yíng)養(yǎng)飲料馳運(yùn)災(zāi)區(qū)，而且向震區(qū)捐款1500余萬(wàn)元。

正是這種企業(yè)文化，使數(shù)萬(wàn)娃哈哈員工及其家族，建立了強(qiáng)烈的企業(yè)凝聚力、品牌認(rèn)同感和職業(yè)榮譽(yù)心，也保證了娃哈哈在“天災(zāi)人禍”面前團(tuán)結(jié)如一人、堅(jiān)強(qiáng)如鋼鐵。

2009年，當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)的寒冬到來(lái)時(shí)，娃哈哈企業(yè)卻溫暖如春。我們相信，在傳奇人物宗慶后的帶領(lǐng)下，娃哈哈必將演繹出另外一段神話。

?他，從一介草民成長(zhǎng)為一個(gè)全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、著名品牌的掌門(mén)人，成為一個(gè)令世界同行業(yè)巨頭不得不敬畏的老板兼職業(yè)經(jīng)理人。

他，1991年“制造”了當(dāng)年轟動(dòng)全國(guó)的“小魚(yú)吃大魚(yú)”兼并事件。他圖強(qiáng)不貪大，堅(jiān)持主業(yè)、做精做優(yōu)，創(chuàng)新“非常可樂(lè)”，成功挑戰(zhàn)了“兩樂(lè)”，并以獨(dú)特的“家文化”長(zhǎng)期領(lǐng)跑中國(guó)飲料行業(yè)。

他，在與達(dá)能的抗?fàn)幹?，頂住巨大壓力，保住了彌足珍貴的民族品牌，同時(shí)鄭重告誡國(guó)人：對(duì)那些不善之流的外資，必須讓它出局。

而今，愈演愈烈的全球金融危機(jī)則被他看作另一場(chǎng)機(jī)遇。他斷言：風(fēng)雨過(guò)后的公司必將迎來(lái)另一個(gè)更大的輝煌和更加美好的明天。

他就是十一屆全國(guó)人大代表、杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后。

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