從某種意義上說，并不是達(dá)能娃哈哈之戰(zhàn)推進(jìn)了我國商業(yè)文明進(jìn)程，而是這種進(jìn)程已在悄然中發(fā)生，達(dá)能與娃哈哈只是在這種新舊格局巨變驚濤駭浪中的一葉小舟，隨波沉浮。

一場歷時(shí)兩年半的爭奪終于塵埃落定。

2009年9月的最后一天，達(dá)能與娃哈哈發(fā)布公告稱，雙方已達(dá)成友好的和解方案，該方案就是達(dá)能同意將其在數(shù)家合資公司51%的股權(quán)出售給中方合作伙伴。

和解那天，恰是宗慶后64歲生日前夕，這個(gè)兩鬢斑白、笑起來眼角有深深皺紋的老人用了22年時(shí)間打造了一個(gè)空前的飲料王國，2008年，娃哈哈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)328億元的銷售，已成為中國最大的飲料企業(yè)，而在全球，也僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。

在與達(dá)能的爭奪中，宗慶后顯露強(qiáng)人本色，他掀起了一場空前高漲的民族情節(jié)之戰(zhàn)，“把達(dá)能趕出中國！”“現(xiàn)在已不是八國聯(lián)軍的時(shí)代了！”種種宗氏言辭見諸報(bào)端，網(wǎng)上也掀起了一場空前的爭議，究竟是站在民族情節(jié)一邊還是遵循商業(yè)游戲規(guī)則？沒有答案。

如今當(dāng)我們重新審視這一段激烈的商戰(zhàn)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，娃哈哈與達(dá)能的合資當(dāng)初正是中國企業(yè)正式融入世界資本市場之時(shí)，外資并購與合資是上世紀(jì)90年代中期的主色調(diào)。而10年后風(fēng)云突變，中國對(duì)外資的饑渴狀態(tài)已然改變，這時(shí)候，中國企業(yè)紛紛崛起，開始與外資爭搶資源，世界500強(qiáng)充斥著中國身影，舊的格局迅速被新勢力所取代，中國的商業(yè)文明程度以前所未有的速度疾行，揭開嶄新的一頁。

誰的娃哈哈

1987年7月8日的杭州酷熱難耐。

這一天，一個(gè)穿著藍(lán)色工作服的中年人騎著一輛破舊的自行車來到了杭州市計(jì)劃委員會(huì)，這是一個(gè)地道的杭州人，長相平和、不擅言辭，是個(gè)很難讓人第一眼就記住的人，他掏出一大堆各色的證件申請(qǐng)登記了一家校辦企業(yè)——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金是10萬元，企業(yè)總資產(chǎn)20萬元，性質(zhì)是國有企業(yè)。

這個(gè)中年人就是宗慶后，當(dāng)年他已42歲。

當(dāng)年受體制所困，宗慶后不得不給企業(yè)戴上一頂集體經(jīng)濟(jì)的紅帽子，而在以后的歲月，他要做的就是把這家企業(yè)真正發(fā)展成自己的企業(yè)。

從1979年以知青身份回城，宗頂替母親做過校辦工廠的工人，他練過攤、做過銷售。那年一個(gè)偶然間的機(jī)會(huì)，他得知浙江醫(yī)科大學(xué)的一個(gè)教授研究出一個(gè)兒童營養(yǎng)液時(shí)，在多次登門拜訪后，終得配方，宗為它設(shè)計(jì)了一個(gè)朗朗上口的廣告詞：喝了娃哈哈，吃飯就是香。

那是一個(gè)商品短缺而需求日漸旺盛的時(shí)代，只要質(zhì)量過得去、包裝稍有特色、營銷手段稍具創(chuàng)新，便可以迅速得到市場的親睞。宗慶后回憶說，當(dāng)時(shí)打開全國市場，跑到一個(gè)城市，先是跟當(dāng)?shù)氐膱?bào)社、電視臺(tái)見面，簽下廣告投放合同，然后就是昏天黑地的廣告轟炸，不出一個(gè)月，一個(gè)城市就“打下來了”。在營養(yǎng)液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個(gè)消費(fèi)斷層。

1990年，娃哈哈進(jìn)入了第一個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)期，這一年銷售額達(dá)到了1億元。不過，這股保健品熱潮以空前的姿態(tài)席卷中國之后，又以驚人的速度急劇破滅，90年代中期，陸續(xù)倒下的保健品有太陽神、三株、健力寶[2.76 -3.16%]，中國保健品市場進(jìn)入到低谷。

宗慶后也開始轉(zhuǎn)型，他陸續(xù)開發(fā)了白酒、茶飲料等新項(xiàng)目，不過卻屢屢失敗，此時(shí)的他急需突破瓶頸，而娃哈哈的核心產(chǎn)品AD鈣奶、純凈水等也遭受著來自樂百氏的空前競爭。而此外，另一個(gè)隱患在于，當(dāng)時(shí)的娃哈哈還是100%國有控股，隨著企業(yè)不斷的增長，創(chuàng)始人宗慶后卻沒有股權(quán)，他不愿意出現(xiàn)海爾張瑞敏那樣的狀況，“企業(yè)小的時(shí)候沒心思想，到了大的時(shí)候卻誰也不敢動(dòng)了。”

他需要一個(gè)策略在娃哈哈做大之前改變這一切，尋找一個(gè)海外投資者在宗看來是一個(gè)一石二鳥的計(jì)劃，一來可以解決因投資新產(chǎn)品失敗而產(chǎn)生的資金緊張問題，二來可以借此曲線實(shí)現(xiàn)MBO，這個(gè)時(shí)候達(dá)能出現(xiàn)了。

宗慶后的這一策略極具智慧，當(dāng)時(shí)與外資合資是件時(shí)髦的事情，那時(shí)的國內(nèi)企業(yè)經(jīng)過改革開放十多年的洗禮，競爭日趨激烈，需求外資進(jìn)入謀變是一個(gè)主流思想，而那時(shí)更多的地方政府在招商引資的驅(qū)使下也對(duì)外資格外垂青。

各方心思之下，在1996年3月28日這一天，娃哈哈宣布與達(dá)能、香港百富勤公司聯(lián)合在新加坡注冊(cè)的金加公司一起組建合資公司，其中金加公司控股51%，娃哈哈集團(tuán)控股49%，而后的1998年，百富勤將金加公司的股權(quán)賣給達(dá)能，金加公司成為達(dá)能獨(dú)資公司，由此達(dá)能完全獲得了合資公司的控股權(quán)。而也正是這些變動(dòng)，為日后的爭端埋下了導(dǎo)火索。

如今看來，在當(dāng)時(shí)宗慶后的棋局中，達(dá)能只不過是他完成改制過程中的一個(gè)棋子，但沒想到后來這顆棋子卻將他逼上了梁山。

同床異夢的時(shí)光

在達(dá)能與娃哈哈合資的1996年，消費(fèi)品市場迅猛增長，給了中國企業(yè)家們無限的想象空間。這年春天，一部好萊塢勵(lì)志片《阿甘正傳》風(fēng)靡中國，人們都記住了主人公所說得那句名言，“生活就像一盒巧克力，你永遠(yuǎn)不知道你會(huì)得到什么?！?/p>

這一時(shí)期的中國企業(yè)界處于狂熱狀態(tài)，有眾多的企業(yè)開始尋求外資的進(jìn)入謀求轉(zhuǎn)型。這一年前后與外資合資的品牌先后有樂凱膠卷、揚(yáng)子冰箱、海鷗洗衣粉等，不過在之后漫長的10年，這些品牌消失殆盡。

娃哈哈與達(dá)能的合資就是這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，在這背后，更多的是宗對(duì)曲線MBO的訴求，基礎(chǔ)就不牢的婚姻最終導(dǎo)致了一拍兩散的結(jié)局。

在婚姻之初，達(dá)能與娃哈哈也曾有甜蜜時(shí)光。合資之初的娃哈哈在獲得了達(dá)能的資金和部分飲料技術(shù)之后，取得了迅速的發(fā)展，宗慶后憑借卓越的經(jīng)營才能在最初的幾年帶給娃哈哈銷售額100%的增長。

記者通過權(quán)威渠道獲得了一份《娃哈哈樂百氏整合方案》，該報(bào)告是由宗慶后在2001年10月7日擬就，整篇的內(nèi)容也充滿了濃重的“宗氏風(fēng)格”，在這篇方案中，宗慶后將娃哈哈和樂百氏各個(gè)產(chǎn)品之間都作了對(duì)比，提出將樂百氏完全整合進(jìn)娃哈哈的計(jì)劃，通過兩個(gè)品牌交叉運(yùn)作。

只不過這個(gè)方案后來因?yàn)殡p方矛盾的不斷上升而破滅了。

在范易謀2004年就任達(dá)能亞太區(qū)總裁之前，主政中國區(qū)的是一個(gè)地道的中國人——秦鵬，他曾留學(xué)法國，在中國經(jīng)營達(dá)能業(yè)務(wù)20多年，深諳中國國情，對(duì)于宗慶后，他一直采取溫和態(tài)度，合資公司對(duì)達(dá)能貢獻(xiàn)的利潤是最重要的。

在合資之初，秦鵬曾給合資公司派去一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)來管理財(cái)務(wù)情況，這位財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行監(jiān)督，還包括宗慶后個(gè)人出差費(fèi)用等細(xì)節(jié)，但這在宗慶后看來是一種侮辱，“我堂堂一個(gè)董事長，出個(gè)差還要他們來審批，我把他趕走了?！弊谠鴮?duì)記者如此描述。

此時(shí)，秦鵬所不知道的是，宗慶后正在不斷試探他的底線，宗開始竭力扭轉(zhuǎn)達(dá)能控制的局勢，他一邊帶領(lǐng)娃哈哈沖鋒在前，一邊暗中開始在集團(tuán)內(nèi)部清除達(dá)能的勢力，一個(gè)印證是宗開始設(shè)立大量非合資公司分享利益，同時(shí)不斷轟走達(dá)能派來的管理層。

在宗慶后控制的娃哈哈版圖里，與達(dá)能共有的合資公司有39家分公司，而非合資公司也有35家，其中大多以境外離岸公司身份隱秘的存在，這構(gòu)成了宗慶后財(cái)富鏈條中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

這種局面直到范易謀的到來而改變。這個(gè)有一頭棕色頭發(fā)、天藍(lán)色眼睛的法國人被推到公眾面前，他用強(qiáng)硬的手段和令人眼花繚亂的法律訴訟將強(qiáng)人宗慶后推向了一個(gè)前所未有的危局之中，同時(shí)也讓自己陷于十面埋伏。

范非常重視中國市場，他就任做的第一件事就是把亞太總部從新加坡搬到了上海，第二件事就是向宗慶后開刀?！凹词呛腺Y品牌，而且達(dá)能控股，宗怎么能自己不停的建非合資公司，而且大量使用娃哈哈品牌呢？”范說。

宗的強(qiáng)勢和范的固執(zhí)終于使得矛盾公開化，分手已不可避免。

2006年11月8日，這一天，全國各地的娃哈哈產(chǎn)品經(jīng)銷商們，按照來自杭州總部的規(guī)定，開始把貸款按照相關(guān)規(guī)則有區(qū)分地打入兩個(gè)不同的賬戶。新賬戶是一家新注冊(cè)的營銷公司，法人代表是宗慶后之女宗馥莉。分設(shè)賬戶是宗慶后密謀分手的第一步。

2007年4月，雙方矛盾爆發(fā)，開始互相攻擊和中傷，到了這時(shí)候，事情的發(fā)展已遠(yuǎn)超出雙方預(yù)料，他們被拖入了一個(gè)深不見底、沒有回頭路的黑洞。

未結(jié)束的戰(zhàn)爭

達(dá)能與娃哈哈矛盾的激發(fā)并不是一個(gè)偶然，1996年雙方合資之初與2007年矛盾爆發(fā)時(shí)的中國市場已完全不一樣。

到了2007年，人們已經(jīng)敏感的嗅出了景氣變動(dòng)的氣息，外資在中國的收購屢屢碰壁。

這一年，美國凱雷入主徐工案遭遇商務(wù)部審查而中斷；法國SEB集團(tuán)收購蘇泊爾[19.57 1.35%]也遭遇行業(yè)協(xié)會(huì)反對(duì)；雙匯股權(quán)賣給海外財(cái)團(tuán)也遭到質(zhì)疑，種種際遇已與1996年的光景截然不同，由對(duì)外資的歡迎轉(zhuǎn)為警惕，這種風(fēng)潮也開始在企業(yè)向政府蔓延。

迄今為止，娃哈哈仍不是一個(gè)純粹的民營企業(yè)， 2000年開始，娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行了改制，具體分兩步走。第一步是杭州市上城區(qū)國資局將49％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給宗慶后及其職工（包括38位高管和職工持股會(huì)）。第二次將5%轉(zhuǎn)讓給了職工和馮校根等人。在此過程中，杭州上城區(qū)國資局控股娃哈哈集團(tuán)46％，宗慶后持股29.4％，職工持有剩余股份，而由此看來，上城區(qū)國資局仍是第一大股東。

由此，從某種意義上說，娃哈哈與達(dá)能之戰(zhàn)背后不僅是宗慶后一個(gè)人，還有杭州政府的身影和態(tài)度。

“達(dá)娃之爭”結(jié)束后，一些專家呼吁洋巨頭必須為中國改變商業(yè)規(guī)則，中國理應(yīng)獲得更多的話語權(quán)。而知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家趙曉則認(rèn)為，所謂洋巨頭建立起來的世界商業(yè)游戲規(guī)則，其實(shí)是人類商業(yè)文明的共同底線，而不是只適合于某個(gè)利益集團(tuán)?！霸谶^去近30年中，中國政府對(duì)外開放，重信守諾，吸引外資大量進(jìn)來，如此才有了中國經(jīng)濟(jì)的大繁榮?！?/p>

在趙曉看來，達(dá)娃之爭讓我們看到中國商業(yè)文明建設(shè)的一些問題。中國的商業(yè)文明數(shù)量上的擴(kuò)張并不意味著它質(zhì)的突破。時(shí)代列車飛奔，中國企業(yè)家們乘運(yùn)而起，然而他們中的大多數(shù)不免仍然攜帶著諸多的陳舊理念，被裹挾進(jìn)入新的時(shí)代而產(chǎn)生沖突。“宗慶后則無疑是其中的一個(gè)典型?！壁w說。

爭議還遠(yuǎn)未結(jié)束。

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