在帕斯特眼里，偉事達(dá)對(duì)于中國傳統(tǒng)的高端培訓(xùn)行業(yè)，可能是一種理念上的顛覆，因?yàn)樗麄儙砹艘环N全新的模式：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者。

在帕斯特（Rafael Pastor ）的履歷表上，《浙商》記者看到的是一連串和媒體有關(guān)的頭銜：美國Hoyts Cinemas公司的CEO和總裁，美國國際網(wǎng)絡(luò)（USA Networks International）的總裁，新聞集團(tuán)（News Corporation）和?？怂闺娨暎‵ox Television International）的國際執(zhí)行副總裁，哥倫比亞廣播公司（CBS ）/?？怂闺娪皣H（Fox Video International）的總裁……不過，這些都是過去式了，現(xiàn)在，帕斯特的頭銜是：偉事達(dá)國際董事會(huì)主席、總裁。

一個(gè)資深媒體人的轉(zhuǎn)行，總是令人感到好奇。面對(duì)這個(gè)問題，帕斯特足足列舉了三個(gè)理由，而其中最重要的一點(diǎn)，就是作為“塑造者”的樂趣?！皞ナ逻_(dá)服務(wù)的對(duì)象，都是公司的CEO，我們把他們塑造成真正的領(lǐng)導(dǎo)者，從而改變整個(gè)公司的命運(yùn)；而每個(gè)公司都有那么多的員工，相當(dāng)于我們間接地幫助了數(shù)以萬計(jì)的人！”

2009年年底，創(chuàng)立于1957年、在全球15個(gè)國家有分支機(jī)構(gòu)的偉事達(dá)正式進(jìn)入中國。在帕斯特眼里，這對(duì)于中國傳統(tǒng)的高端培訓(xùn)行業(yè)，可能是一種理念上的顛覆，因?yàn)樗麄儙砹艘环N全新的模式：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者。

中國高端培訓(xùn)業(yè)的缺陷

在進(jìn)入中國之前，偉事達(dá)通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國針對(duì)高端的相關(guān)培訓(xùn)，以及類似的CEO俱樂部簡直令人眼花繚亂，然而，他們存在著一些自身固有的缺陷：“我發(fā)現(xiàn)，目前中國的培訓(xùn)業(yè)還是注重管理能力的培訓(xùn)，而不是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。”

在談到“領(lǐng)導(dǎo)力”和“管理能力”的區(qū)別時(shí)，帕斯特表示，管理能力偏重的是技巧性，“而領(lǐng)導(dǎo)力是一種更加高瞻遠(yuǎn)矚的能力，它強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略性的眼光，對(duì)未來發(fā)展的判斷，以及對(duì)于文化的調(diào)和能力。”在帕斯特眼里，目前中國最缺的，是能夠起到統(tǒng)領(lǐng)全局能力的領(lǐng)袖式企業(yè)家。

“還有一個(gè)問題：人脈關(guān)系似乎是部分企業(yè)家所要追求的終極目的，很多人參加的目的是為了認(rèn)識(shí)幾個(gè)‘重量級(jí)的朋友’。問題是，你雖然很有可能認(rèn)識(shí)了這些大人物，但在你需要幫助的時(shí)候，有幾個(gè)真正愿意伸出援手，無私、無償?shù)厝湍悖俊迸了固氐奶釂栆会樢娧?/p>

偉事達(dá)的四條“腿”

“事實(shí)上， 50多年來，偉事達(dá)就一直致力于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，我們對(duì)自己的定位不是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)家教練和社交機(jī)構(gòu)?！?/p>

帕斯特用“桌子的四條腿”來比喻偉事達(dá)現(xiàn)有的四大模塊：

第一條“腿”就是一個(gè)完全開放和真誠的學(xué)習(xí)小組。在偉事達(dá)的學(xué)習(xí)小組里，成員們不是坐下來聽課，而是帶著問題而來。通過真誠的交流，學(xué)員之間會(huì)產(chǎn)生一種非常強(qiáng)烈的信賴感，這可能是一般的CEO俱樂部里，那些泛泛的點(diǎn)頭之交所無法體會(huì)的。

第二條“腿”是偉事達(dá)的導(dǎo)師制。偉事達(dá)提供非常專業(yè)的導(dǎo)師給學(xué)員，進(jìn)行一對(duì)一的咨詢服務(wù)。

值得一提的是，偉事達(dá)的導(dǎo)師扮演的不止是問題解答者的角色，他們還扮演著提問者的角色——通過有針對(duì)性的提問，在思考和領(lǐng)悟中，真正喚醒學(xué)員所未發(fā)揮出來的領(lǐng)導(dǎo)者潛力。

這種頗有幾分類似于心理咨詢師的角色，讓偉事達(dá)的導(dǎo)師顯得與眾不同?！翱梢哉f，他們是領(lǐng)導(dǎo)力的‘激活者’，去點(diǎn)燃咨詢者心中那些沉睡的部分，這是偉事達(dá)非常有特色的一個(gè)亮點(diǎn)。我相信很少有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能做到這一點(diǎn)?！?/p>

第三條“腿”是偉事達(dá)“工作坊”里的專家。之所以把它稱為“工作坊”而不是“講座”，就因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)的是互動(dòng)性。每次的“工作坊”，偉事達(dá)都會(huì)組織12-16名學(xué)員，和一位在某個(gè)領(lǐng)域有杰出成就的專家，進(jìn)行交流互動(dòng)。

第四條“腿”是偉事達(dá)的國際化網(wǎng)絡(luò)。在進(jìn)入中國前，偉事達(dá)在全球15個(gè)國家都有分支機(jī)構(gòu)，擁有數(shù)以萬計(jì)的CEO學(xué)員。偉事達(dá)建立了一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)，不論學(xué)員身處哪個(gè)國家，都可以通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，和全球的同學(xué)們進(jìn)行交流。比如說，一個(gè)食品行業(yè)的CEO最近遭遇了負(fù)面報(bào)道，想知道怎么和媒體打交道，就可以在偉事達(dá)網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“求助帖”。而很有可能，來自媒體的CEO，或者其他有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的CEO，就會(huì)在第一時(shí)間回復(fù)，告訴求助者應(yīng)該怎么做。

構(gòu)建“私人董事會(huì)”

“毫無保留”地溝通、交流是偉事達(dá)最大的亮點(diǎn)。然而，如何確保學(xué)員們所探討的一切——尤其是一些涉及商業(yè)機(jī)密的問題，不被泄漏出去呢？

從制度上看，偉事達(dá)有一系列的保密制度，比如，偉事達(dá)會(huì)通過分組的形式，把具有競爭關(guān)系的企業(yè)分到不同的小組去；還會(huì)要求學(xué)員簽署保密協(xié)議。

不過，正如帕斯特所言，偉事達(dá)真正的“王道”是“攻心”?！拔覀兪紫葧?huì)對(duì)學(xué)員進(jìn)行面試——你應(yīng)該理解，在這個(gè)世界上，有人天生就愿意分享和交流，而有些人就是不愿意對(duì)別人敞開心扉?！闭缥鞣焦胖V語說的，“羅馬不是一天建成的”，帕斯特認(rèn)為，人與人之間的信任，是逐步建立的，當(dāng)一個(gè)人處在這樣一個(gè)真誠、開放的環(huán)境中時(shí)，總是會(huì)慢慢融入進(jìn)去的。

52年來，偉事達(dá)服務(wù)了超過15000名會(huì)員，從來沒有發(fā)生過泄漏商業(yè)機(jī)密的事件，學(xué)員之間的分享和交流也很徹底?？梢哉f，偉事達(dá)通過模式的創(chuàng)新，為學(xué)員們構(gòu)建了一個(gè)“私人董事會(huì)”。

點(diǎn) 評(píng)

北京大學(xué)國際EMBA與案例教學(xué)研究中心主任

王建國

偉事達(dá)的成功之處在于理清了“商場(chǎng)上的友誼和信任是如何產(chǎn)生的”這個(gè)問題。商場(chǎng)上的友誼是一起上個(gè)課、參加一個(gè)聚會(huì)就能結(jié)成的嗎？顯然不是，只有當(dāng)彼此的利益產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)的時(shí)候，信任和友誼才會(huì)產(chǎn)生——沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益。

在偉事達(dá)，每個(gè)人自己都有可能是明天的“求助者”，希望得到來自別人的幫助。正是基于這種“利己”的考慮，所有的人才會(huì)變得“利他”。通過一種共享機(jī)制的建立，把每個(gè)成員都捆綁在相對(duì)相關(guān)的同一條利益鏈上，可能這才是偉事達(dá)高明的地方。

不過，我覺得真正成功的企業(yè)，應(yīng)該是“知己知彼”的，應(yīng)該非常清楚自己究竟在產(chǎn)業(yè)鏈上的哪一環(huán)，而不是盲目地發(fā)展?，F(xiàn)在，偉事達(dá)出于保密方面的考慮，把有競爭行業(yè)的學(xué)員分到了不同小組，我倒認(rèn)為以后可以嘗試著分到同一個(gè)小組中。當(dāng)然，要在有制度保障的前提下——有時(shí)候，正面的沖突和摩擦，最后反而會(huì)化為友誼與合作。

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